组织诊断问卷

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XX公司组织诊断报告

引言2000年11月2日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。

经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。

（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。

（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。

（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。

（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司1999年、2000年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。

（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。

组织诊断案例

组织诊断案例这是一个虚拟案例：问题描述：某公司突然出现了员工流动率大幅增加，绩效评价方案不能满足员工需求等问题，导致公司整体业绩下滑。

公司管理层希望通过组织诊断找出问题根源，提出改进方案并加以实施。

组织诊断过程：阶段一：准备阶段1.明确诊断目的：通过对当前困境原因进行诊断，找到问题根源，针对性制定合适方案。

2.确定诊断范围：确定需要诊断的组织单元，确认对哪些方面进行诊断。

阶段二：数据收集阶段1.面谈与问卷调查：收集员工对当前困境的看法，对公司绩效评价方案等方面进行问卷调查和面谈。

2.观察分析：观察员工间的互动关系，收集管理层的决策过程以及业务流程等。

阶段三：数据分析阶段1.数据分析：对收集到的数据进行分析，确定工作环境及公司绩效评价方案等使用者需求，总结出主要问题。

2.问题梳理：针对主要问题进行梳理，确定问题的关键性和原因，保证问题的准确性和权威性。

阶段四：解决方案阶段1.目标确定：根据问题分析，确定改进方向和目标。

2.方案制定：制定解决问题的方案和计划。

3.预案测试：对制订的方案和预案进行测试，找出可能的漏洞和问题。

4.实施方案：指导相关部门执行方案和预案，针对问题进行改进。

阶段五：跟踪改进阶段1.反馈和绩效监控：对改进方案的执行进行跟踪和监控，适时向管理层反馈相关信息。

2.持续改进：在执行过程中不断提出改进意见，寻找更优秀的解决方案，让组织不断发展完善。

组织诊断结论：通过组织诊断过程，确定公司当前存在的问题主要是绩效评价方案不能满足员工需求，导致员工流动率大幅增加，严重影响了公司业绩。

针对问题根源，提出以下改进方案：1.重新设计公司绩效考核方案，满足使用者需求，激励员工的积极性。

2.加强员工沟通，及时解决问题，改善员工对公司的信任感，降低员工流动率。

经过改进方案的实施和跟踪，公司的业绩逐渐回升，员工流动率得到控制，公司整体环境不断得到改善。

组织诊断_组织诊断报告(BD)

院长
院长
财务审计部监察
部
条件保卫计量保障保密中心部部
纪委退休离管办处
工会主席团委工会
科技发展部
档案法律外事中心顾问办
室
技改质量办管理
部
后勤服务集团
人力资源部
宣传组织党办文化部部
﹝
第二十八研究室
第一研究室
第二研究室
第三研究室
第四研究室
熔铸中心
第五研究室
第六研究室
第九研究室
第十一研究室
第十二研究室
第十四研究室
第十五研究室
第二十一研究室
第二十二研究室
第二十三研究室
第二十五研究室
科研试验厂
生产科研销售
二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方
中期报告汇报、定稿确定下阶段计划
汇报
导读
组织管理诊断报告
总论
组织
计划
协调
控制
资源浪费
总结
BD发展阶段回顾
组织管理诊断报告
计划经济时期
计划经济向市场经济转变
文革
初步发展
建所
改革奋进健康发展
1955
1960
1966
1977
1985
1998
2000 年份

组织文化诊断问卷

问卷中每5题项用同一颜色底色标出，表示测量企业文化的同一纬度，包括问卷1、3、6.问卷一：企业文化诊断问卷尊敬的先生、女士：您好！以下是一份关于集团所属企业组织文化的调查问卷，旨在了解企业组织文化的现状，并据此进行科学的分析，以便为企业的组织文化建设提供科学的依据。

因此，您的回答对本次调研非常重要，此问卷是不记名的，并且所有填写的内容仅在研究中使用，严格保密。

希望您在填写时不要有任何顾虑，如实、完整地作答。

谢谢您的合作！2009年3月第一部分您的基本信息1、您的性别：（1）□男（2）□女2、您的年龄：（1）□25岁及以下（2）□26－30岁（3）□31—40岁（4）□41—50岁（5）□51—60岁（6）□60岁以上3、您的最后学历（含在读学位）：（1）□专科（不含）以下（2）□专科（3）□本科（4）□硕士研究生及以上学历4、您从事管理工作多少年：（1）□无（2）□1年以下（3）□1年-3年（4）□4-5年（5）□6-10年（6）□10年以上5、您属于哪个公司：（请在下面的括号内写下您所在的公司名称）（）第二部分诊断问卷填答说明：这部分共有60道题，请仔细阅读每道题，您认为这句话在多大程度上符合公司的实际情况，在相应的方框中打“√”。

1、您认为公司的核心价值观是什么？2、您认为公司中最值得保留的传统是什么？3、您认为公司在内部管理中最需要改进的是什么？4、请讲出（写下来）一个在公司里实际发生过的最让你感动的故事（可另附纸）：问卷填答到此结束，谢谢您的大力支持！问卷二：问卷三：诊断问卷:尊敬的先生/女士，您好!感谢您花费宝贵时间配合完成以下问卷，您的积极参与将有助于我们准确而科学地评判和诊断企业的文化现状，从而积极地推动企业化建设项目，为企业的科学发展和广大员工的工作生活提供良好的环境氛围!个人基本信息年龄:A: 30岁以下B: 31一40岁C: 41一50岁D:5l一60岁E:61岁以上工作年限: A:5年以下 B:5一10年 C:11一20年 D:21年以上学历情况:A大专以下B大专C本科D硕士E博士所属部门:职位级别:A高层管理者B部门总监C他中层管理者D基层员工请您结合我们企业的实际对题目的表述做出判断，在1一5分做出您的态度选择(1分表示强烈反对，2分表示不太同意，3分表示态度模棱两可，4分表示基本中华老字号企业文化的诊断与变革问卷四：尊敬的集团员工：您好！为了了解集团企业文化建设及管理等方面的现状以及未来的改进方向，特在集团内部进行一次不记名的问卷式调查。

企业组织诊断及人力资源调查问卷

企业组织诊断及⼈⼒资源调查问卷管理咨询调查问卷外企太和管理咨询公司年⽉尊敬的客户公司名称员⼯：您好！我们是外企太和管理咨询公司，我们正在进⾏旨在提⾼贵公司管理⽔平、更好适应未来发展的研究项⽬。

在此项⽬中需要了解贵公司的客观情况、员⼯的真实想法。

您的见解和意见对于贵公司未来发展⾄关重要，问卷匿名填写，外企太和管理咨询公司将以严谨的职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内作统计和建议依据使⽤。

请您认真填写问卷，感谢您的积极⽀持和参与。

外企太和管理咨询公司贵公司项⽬组以下问题请在您选择的选项序号后的括号中画勾。

如⽆特别说明，请只选⼀个答案，。

⼀、战略问题1-1 您认为贵公司获得共同发展的原因是：（可多选）a.（）⼯⼈努⼒⽣产的结果b.（）开拓市场的结果c.（）各科室部门的积极⽀持与配合d.（）领导争取研发资⾦、科研⽴项与产品市场，并与⼤家共同奋⽃e.（）技术⼈员开发出新产品f.（）汽车⾏业市场蓬勃发展及有垄断的结果g.（）其它：__________________________________________1-2 您认为公司的未来前景如何？1-3 您认为公司的风险可能来⾃哪些⽅⾯（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）？a.（）技术⽔平被别⼈赶上，失去技术优势b.（）关键技术⼈员流失，技术队伍⼒量变弱c.（）⽣产能⼒不⾜，⽆法满⾜市场需求d.（）市场开发不⼒，销路不畅e.（）产品单⼀，新产品不能及时跟上f.（）技术仅由少数⼈掌握，⽆法形成⼤规模产业化⽣产优势g.（）领导班⼦不愿冒风险，持保守态度，不思进取h.（）产品质量不过关i.（）缺少投资j.其他⼆、组织问题2-1 向直接上级请⽰⼯作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请⽰”后才能给予答复？2-2 您是否在本部门⼈员调配、考核/晋升、年终奖⾦分配⽅⾯需要更⼤的权⼒？（管理⼈员回答）2-3 在与您相关的⼯作中，是否能充分⾏使建议权？2-4 您认为公司的管理制度是否能得到严格执⾏？2-5 公司职能部门（如办公室、财务部等）是否能很好地服务于您所在的业务部门？2-6 公司在⽇常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？2-7 公司内部处理⽇常事务是否有序？2-8 在您⼯作需要相关部门协助时，相关部门配合情况请指出哪些部门经常配合不好2-9 在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定2-10 在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会a（）直接与其他部门具体负责的⼈员协调b（）直接与其他部门的领导协调c（）向⾃⼰的上级反映d（）其他2-11 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？2-12 您认为制定⼯作计划有⽤吗？2-13 直接上级是否对⼯作提出了明确的要求？2-14 您是否明确⼯作职责和权⼒？2-15 您的直接上级⼀般通过何种⽅式检查您的⼯作：（限选⼀项）a（）定期的书⾯汇报b（）⾮定期的书⾯汇报c（）定期的⼝头汇报d（）⾮定期/随意的⼝头汇报e（）其他2-16 下⾯是关于董事会/监事会/经营班⼦相互关系的看法，在您认为正确的看法前打勾a.（）董事会负责重⼤投资决策和管理决策，选择总经理b.（）董事会什么都管，可以直接介⼊公司⽇常管理c.（）董事通过董事会会议发挥作⽤，不介⼊公司⽇常管理d.（）董事可以介⼊公司⽇常管理e.（）总经理负责公司⽇常经营管理，对董事会整体负责f.（）总经理对每⼀位董事负责g.（）监事会的职责是监督经营层h.（）监事会的职责是监督董事会三、⼈⼒资源问题3-1 您认为在公司衡量个⼈成功的主要标志是：（单选）a（）职务⾼低b（）收⼊多少c（）技术⽔平⾼低d（）⼯作得到领导的认同e（）其他3-2 您认为⾃⼰的才能在⽬前岗位是否得以发挥？3-3 您是否希望接受对您难度更⼤、责任更⼤、压⼒更⼤的⼯作挑战？3-4 您是否有发现属于⾃⼰职责范围之内的⼯作，⾃⼰没有权⼒负责？3-5 您是否愿意在贵公司长期⼯作？3-6 与公司其他⼈相⽐，您对⽬前的收⼊⽔平满意吗？为什么？3-7 与您在外单位的同学、朋友相⽐，您对⽬前的收⼊⽔平满意吗？为什么？3-8 与您的⼯作付出相⽐，您对⽬前收⼊满意吗？为什么？3-9 如果您对公司的⼯作存在疑问，您将a（）找机会与直接上级交流b（）与最亲密的同事私下交流c（）找⽐较熟悉的公司⾼层领导交流d（）说了也没⽤，发些牢骚算了e（）其他3-10 您认为⼯作努⼒⼀点/松懈⼀点对⽉底奖⾦/年底奖⾦会有影响吗？3-11 您认为您晋升的可能性有多⼤？3-12 您认为下列哪些⽅式能够更好地提⾼您的积极性和创造性？（限选三个）a. 收⼊提⾼（）b. 福利改善（）c. 职位晋升（）d. 挑战性的⼯作（）e 培训机会（） f. 领导认可（）g. 其他（请写出）3-13 假设现在让您重新选择⼯作，您认为下⾯哪五个因素⽐较重要？（只选五个，按重要程度由强到弱在括号内填写1、2、3、4、5）a（）领导个⼈魅⼒b（）⼯作挑战性c（）职业稳定性d（）公司名⽓e（）民主⽓氛f（）充分发挥⾃⼰才能g（）收⼊⽔平h（）晋升机会i（）公司发展前途3-14 您认为您的个⼈前途与公司前途3-15 您认为⽬前下列⼈员的⼯资/奖⾦⽔平（请在每⼀选项后的括号内打勾）低⾼合适a. 研发⼈员（）（）（）b. 科室职员（）（）（）c. ⼯⼈（）（）（）d. 营销⼈员（）（）（）e. 管理⼈员（）（）（）3-16您认为物质奖励是否能起到对员⼯充分的激励作⽤？3-17 某国内上市公司总经理年薪300万元，部门经理年薪50万元，主要技术⼈员年薪30万元另加技术提成，主要销售⼈员年收⼊达50万元，⽽⼀般普通员⼯年收⼊仅万元左右。

组织诊断之调查问卷

1有 2 没有七在你的部门/科室，有多少职员按期上交书面报告？ 1 0-20％ 2 21-40％ 3 41-60％ 4 61-80％ 5 81-100％
第五部分、单位之间的相互依赖程度
一
请列出三个对你的业务和目标完成影响最大的部门，大概还有多少其他单位在影响你的工作
重要的单位：123还有多少 Nhomakorabea他单位：
个
二它们在多大程度上影响你的工作？
没有很少有些较多很多
1 重要的单位
ABCDE
2 其他单位
ABCDE
三这些单位在多大程度上相互影响？
没有很少有些较多很多
1 重要的单位之间
ABCDE
2 其他单位之间
ABCDE
3 所有部门之间
ABCDE
四这些单位在多大程度上制约了你单位的活动？
没有很少有些较多很多
3 每月进行检查
4 平时没有检查
五你认为公司的工作环境怎样？
1 很满意
2 还可以
3 一般，无所谓
4 不满意
六你对公司目前的部门/科室分权状况如何评价？
1 集权太多，分权不足 2 分权太多，有分散化现象
3 合适
七你认为部门/科室间的本位主义意识严重吗？
1 很浓重
2 有一点
3 没有
4 说不好
八下列哪些事件会影响你工作的积极性？请选出 2-3 个答案。
3 身体不好
4 住房问题
5 加班太多
6 其它（注明
）
第二部分、标准化程度的衡量
一关于你的主要工作，有没有书面的规定和程序？有多少？ 1 几乎没有 2 有一些 3 一般 4 很多 5 大量二这些规定和程序是否明确写出了你应当做和怎样做哪些工作？ 1 很不明确 2 只是大概规定 3 一般 4 比较具体 5 很具体三最近三个月，你在多大程度上按照程序和惯例做你的主要工作？ 1 0-20％ 2 21-40％ 3 41-60％ 4 61-80％ 5 81-100％

组织诊断调查问卷

组织诊断调查问卷说明1.用问卷所附答案纸回答。

2.请从第一题开始认真阅读，认真回答。

若是感觉句子所描述的情形大致符合自己所属的组织，就在答案纸上相应的空格内（格内的数字代表题号）打个“×”号；若是感觉不符合自己所属的组织，便不要在答案纸上做任何记号。

3.每道题只要想几秒钟就能够够了，不要在一个题目上花很多时刻。

4.必然要真实地依照自己的观点填写答案。

请开始回答，谢谢合作！1.在咱们公司里,占着必然位置却又无所作为的人和有为能干的人仿佛一样多。

2.公司的职责划分并非是很清楚。

3.似乎没有人清楚地明白咱们公司问题出在哪里。

4.咱们公司的员工并非缺乏某些技术，但已有的技术，包括一些正在给员工培训的技术，并非是咱们所需要的。

5.若是大伙儿能对自己的工作表现出更多的爱好和踊跃性，那将对公司更有益处。

6.常常有好的建议不被当回事，或是提了意见却没有任何反馈。

7.每一个部门各自为政。

8.某些治理人员相信大伙儿只是为了金钱而工作。

9.大伙儿对哪些人是公司中的“关键人物”并非是很清楚。

10.大伙儿并无足够的时刻来打算以后。

11.大伙儿对公司工资分派的比例和方式观点相当不一致，但又不知如何发表自己的意见。

12.要花很多时刻才能让大伙儿明白什么是工作标准。

13.上下级之间、部门之间工作的划分并非很清楚，常有扯皮现象发生。

14.上级对下级授权不够，有时有猜疑的情形。

15.治理人员仿佛没有足够时刻认真做好对下属的训练工作。

16.公司里并无实在的动因促使大伙儿改良工作，因此大伙儿都不是很在意如何改良工作。

17.在公司里，与传统不一样的观念和观点从来没有被治理人员听进去过。

18.公司的各个或部门并无在一路来解决一起的问题。

19.治理人员老是相信要求越严，工作或生产的效率越高。

20.公司仿佛常常需要从外面聘用新的治理人员。

21.我的要紧问题之一是不明白上级领导期望我怎么表现。

22.由于感到自己的薪水待遇在公司不是很公平，常有人辞职。

组织诊断问卷(ODQ)

组织诊断问卷（ODQ）匿名答卷1. 我清楚知道组织的目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意2. 组织内部分工灵活，具有弹性 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意3. 我的直接上级给我工作上的支持非常充足 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意4. 我和我的直接上级关系和睦 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意5. 我的工作为我提供了成长的机会 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意6. 我的直接上级提供了对我的工作和生活有帮助的建议 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意7. 组织没有抵制变革 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意8. 我认同部门和公司的现有目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意9. 现有的组织架构是基于实现组织目标构建的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意10. 组织的领导风格有助于组织进步 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意11. 如果我遇到与工作有关的问题，总能获得他人的帮助 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意12. 组织的薪酬和福利对每位员工是公平的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意13. 我做好自己的工作所需要的信息是充分的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意14. 组织能够充分理解和消化外部新的政策和流程 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○不同意○非常不同意15. 我能够充分理解组织的目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意16. 组织对于工作任务的分配是合理的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意17. 组织领导团队的能力能够使组织实现其目标 [单选题] *○非常同意○同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意18. 我与所属团队成员的关系是友好和职业的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意19. 对我来说组织内有晋升机会 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意20. 组织有合理的机制能够将大家凝聚到一起 [单选题] *○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意21. 组织的氛围倾向于不断寻求改变 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意22. 员工能够充分理解哪些事项是组织最为重视的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意23. 我所处工作部门的架构搭建合理 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意24. 我的领导对我工作方面的指示非常清晰 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意25. 与工作相关的人际关系我梳理得很好 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意26. 我的薪资和我的工作表现是匹配的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意27. 在需要的时候，其他部门总是能够帮助或支持到我们部门 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意28. 我有时会喜欢我的工作有一些变化 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○不同意○非常不同意29. 我有足够的输入来确定自己的工作目标是什么 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意30. 现有组织架构能够切实帮助实现组织目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意31. 领导团队努力帮助、支持我和其他同事达成目标 [单选题] *○非常同意○同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意32. 组织并不存在未解决的冲突 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意33. 工作任务完成后，任务团队都能获得有效的激励 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意34. 组织的目标规划和管理控制机制有助于其增长和发展 [单选题] *○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意35. 组织具有进行变革的能力 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意36. 您的中心-部门 [填空题] *_________________________________37. 您的职级 [填空题] *_________________________________38. 您的年龄段： [单选题] *○≤ 25岁○26~30岁○31~35岁○36-40岁○41-45岁○＞45岁。

组织状态诊断(六个盒子)调查表

组织状态诊断（六个盒子）调查表本问卷用于智能平台的组织状态诊断，请依次回答您对以下各项表述的认同程度。

注1：题目中的“组织”指代【智能平台】，答题过程中请将其作为独立整体考虑。

注2：为确保回答的真实性，本问卷采取匿名作答。

注3：本问卷来源于专业量表，为保持量表准确性，表述方式未做更改，请您仔细阅读后完成作答。

1. 组织可以明确说明自己的目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意2. 组织分工灵活 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意3. 直接主管给我的努力提供了支持 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意4. 我和我的主管的关系和谐 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意5. 我的工作为我提供了成长的机会 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意6. 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意7. 这个组织没有抵制变革 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意8. 我个人认同我的部门和公司的既定目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意9. 组织的分工旨在帮助其实现目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意10. 组织的领导规范有助于组织进步 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意11. 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意12. 组织的薪酬和福利公平对待每位员工 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意13. 我有做好工作所需要的信息 [单选题] *○非常不○不同意○基本不○中立○基本同○同意○非常同同意同意意意14. 组织引入了足够的新政策和流程 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意15. 我理解这个组织的目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意16. 划分工作任务的方式是合乎逻辑的 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意17. 组织的领导努力使组织实现其目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意18. 我与工作团队成员的关系既友好又专业 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意19. 组织存在内部晋升机会 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意20. 组织有足够的机制将组织与员工利益綁定在一起 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意21. 组织倾向于不断寻求改变 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意22. 组织的优先事项得到了员工的理解 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意23. 我工作部门的结构设计得很好 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意24. 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意25. 我建立了正确完成工作所需的关系 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意26. 我的薪资与我履行的工作是对等的 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意27. 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意28. 我偶尔喜欢改变我的工作 [单选题] *○非常不○不同意○基本不○中立○基本同○同意○非常同同意同意意意29. 我有足够的输入来决定我的工作业务目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意30. 组织的分工实际上有助于实现其目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意31. 我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意32. 没有证据表明该组织存在未解决的冲突 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意33. 组织要完成的所有任务都与激励相关 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意34. 组织的规划和控制工作有助于其增长和发展 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意35. 组织有能力进行改变 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意。

ETA模式组织诊断调查问卷

ETA 模式组织诊断调查问卷××××××管理咨询有限公司年月ETA模式组织诊断问卷回答说明本次调查的目的在于对公司组织管理和经营状况有一个总的认识和把握。

调查面向公司各级各类人员，采用无记名的方式。

参加调查的人将有机会表达您个人对公司的看法、希望和建设性的意见。

您个人的意见对公司的决策会提供有价值的信息。

请仔细地阅读下面的每一个问题，并把您个人的意见用“○”标在答卷的相应选择项上。

每个问题都有5种选择，分别表示您同意或反对的程度：A 表示您很不同意B 表示您不同意C 表示您说不准自己的感觉D 表示您同意E 表示您非常同意问卷填写要求：1、问卷采用无记名方式。

但由于我们要对调查结果进行分类统计处理，请您务必把您个人基本情况选择相应的项目填在答卷纸上。

2、所有的问题都没有对错和好坏之分，只是表达了您个人对公司现状的意见和看法，不必有什么顾虑。

为了我们———公司未来的健康成长，也为了您个人的发展，请实事求是地认真回答。

3、请把您的回答标在专门的答卷纸上，不要在题目上做任何标记。

问卷部分1.各级员工都感到对整个公司的目标负有责任，并能通过行动去实现。

2.公司的事业定位（事业定位就是企业对未来从事事业的选择）是有远见和成效的。

3.员工升迁的标准是客观的，政策是透明的。

4.公司实施了能有效激励员工学习的措施。

5.公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。

6.在我周围的大多数员工对公司的目标都很清楚。

7.我的个人价值在公司里得到了科学的评价。

8.我很清楚本公司的使命和追求的目标。

9.我已经得到干好本职工作所需要的各种训练。

10.公司内重大的方针政策都能够及时并准确地传达给每个员工。

11.本公司各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够分享。

12.多数员工的行为方式同公司的主导文化是一致的。

13.为实现公司的总体目标，公司的资金和人力资源能进行合理的配置。

组织能力诊断问卷

《组织能力诊断问卷》指引尊敬的同事:感谢您百忙之中，抽出时间参加“组织能力诊断”项目。

企业持续成功=战略×组织能力。

组织能力是中国企业家最需要持续提高的企业管理能力之一。

我们希望通过这一项目可以系统、客观地了解贵公司目前在组织能力建构上存在的主要问题，获得有效可靠的数据和信息，帮助公司有针对性地提高经营管理的有效性，实现战略目标。

我们将通过资料收集、问卷调查访谈和焦点小组讨论等形式多层面、多角度地了解贵公司经营战略及组织管理的情况。

我们的信息收集将按以下三个阶段进行：第一阶段：为了协助贵公司更加清楚地了解目前公司的组织能力状况，以至能有针对性提升公司的组织能力，我们将邀请您参与填写“组织能力诊断”问卷。

问卷调查根据世界杰出华人管理大师之一、中欧国际工商学院杨国安教授的“组织能力杨三角”理论框架设计而成，需要大概20 分钟完成。

问卷本身没有对与错的答案，重要的是您的真实感觉和看法。

此问卷填写为匿名，个人资料绝对保密。

您的看法对于有效诊断公司在组织管理方面的效能至关重要。

第二阶段：一对一访谈和焦点小组访谈。

我们将访谈公司高管，中基层管理人员和普通员工，进一步了解公司在员工能力、员工思维和员工治理方面的现状。

第三阶段：组织能力诊断高管汇报会。

我们将和公司高管分享贵公司组织能力现状，并共同探讨公司“组织能力”提升的步骤。

我们衷心希望在实施公司“组织能力诊断”项目的过程中，能一如既往地得到您的支持和帮助。

谢谢您的热情参与。

组织能力诊断项目调查问卷个人信息：请务必填写以下信息以便于数据的有效统计和分析1.您在公司工作的时间是：（请选择）1.1 年以内2.1 年— 3 年以内3.3 年— 5 年以内4.5 年— 10 年以内5.10 年以上2.您的职能：（请选择最能代表您职能范围的选项）1.行政/法务/流程优化2.研发/质量3.生产/制造/工程/仓库4.采购/计划5.销售6.市场7.营运/对外事务8.物流9.客户服务10.财务11.人力资源12.信息系统(IT)13.公共事务与传播14.其它: (请注明) 3.您的职位：（请选择）1.高层管理者（助理总经理/助理总监及以上岗位人员）2.中层管理者（高级经理、经理、副经理、助理经理、主任工程师、站长）3.主管及工段长（主管、工段长、副工段长、责任工程师、队长）4.普通员工（工程师、技术员、班组长、巡检工、专员等）4.您的工作区域：（请选择）1.控股部室2.广东大区3.广西大区4.福建大区5.海南大区6.山西大区7.云南大区8.贵州大区5.为了有效执行公司战略，您认为公司必须在以下哪方面超越竟争对手，为客户创造价值？请挑选您认为最关键的三项：（在框中填入数字）：1.创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式2.速度：能比对手更迅捷地完成任务(如: 推出新产品,交货或客户服务等)3.灵活：具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境4.开拓：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场5.客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点6.协同综效：能让不同部门或事业单位自主经营，并发挥公司的整体协同综效7.技术领先：成为本行业的技术领先者8.全球化：能有效掌握和管理全球资源和市场商机9.低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品10.效率：能每年不断提高公司的效率（以更少投入带来更多产出）11.渠道：能有效开拓/管理经销渠道12.服务：能提供更优质的服务13.学习：能比对手学得更快14.质量：能制造更高品质的产品15.人才管理：有效地吸引、培养、激励和保留在管理和专业方面的专业人才16.结盟：能与各种组织结成联盟17.并购：能有效并购其他公司18.外包：能有效将非核心业务外包6.请根据您对公司现状的看法给以下各项打分：。

【组织诊断】麦肯锡7S模型

【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。

关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。

更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。

技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。

系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。

人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。

风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。

麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。

Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。

作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。

组织诊断问卷调查-六个盒子

三十五个问题组成了ODQ，七个变量各五个问题。要求受访者以1到7的等级表示他们对组织的当前观点，得分“4”表示中性点。
| ODQ的用途
ODQ可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。你也可以用于分析员工或职能部门，以及评估不同级别的管理或监督的思想。它应由顾问或流程促进者来进行管理，以确保对问卷及其使用给出充分的解释。顾问还可以培训其他人来管理调查问卷。
12 组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工
13 我有做好工作所需要的信息
14 组织引入了足够的新政策和流程
15 我理解这个组织的目标
16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的
17 组织的领导努力使组织实现其目标
18 我与工作团队成员的关系既友好又专业
非常同意
同意
基本同意
中立
基本不同意
不同意
非常不同意
23 我工作部门的结构设计得很好
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
25 我建立了正确完成工作所需的关系
26 我的薪资与我履行的工作是对等的
27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助
非常同意
同意
基本同意
中立
1、使命/目标我们在做什么生意？
3、关系我们如何处理人们之间
的冲突？
5、领导谁在பைடு நூலகம்证各个盒子间的
平衡？
2、结构我们如何分配工作？
6、有用的机制我们有足够的协调技术
吗？
4、激励是否有激励员工做组织
所期望做的事情
input（输入）
output（输出）
外部环境它强加什么限制和要求？
有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理论或模型。这使得行动研究成为可能，因为它有助于识别问题，这对组织发展至关重要。其中一个非常重要的模型是韦斯伯德（1976）六个盒子组织模型。韦斯伯德的模型建立了一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的变量之间的关系。它规定了正式和非正式活动的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖励、领导和有用的机制。左图中的外圆确定了诊断的组织边界。该边界阐明了内部环境的功能，排除外部环境。

【组织诊断】六个盒子模型与运用

组织发展和变革— 组织发展（OD）
29
激励
• 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？什么奖励被
视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
30
领导
韦斯伯德认为这个盒子最重要 —— 它位于模型的中心并影响所有其他要素。领导者在这里确定了五个盒子之间的正确平衡。
组织发展和变革— 组织发展（OD）
32
04
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)
组织发展和变革— 组织发展（OD）
33
在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动有关的数据。
• 管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？ • 你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？ • 你的经理是否足够道德？他们是管理公司还是治理公司？ • 你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？ • 贵公司的领导风格如何？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
31
附加因素
• 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？
组织发展和变革— 组织发展（OD）

企业的诊断问卷

企业的诊断问卷企业诊断问卷亲爱的受访者，感谢您抽出时间参与我们的企业诊断问卷调查。

您的宝贵意见对于我们改善和优化企业运作至关重要。

请您仔细阅读每个问题，并根据您的观察和体验选择最适合的答案。

您的答案将对我们决策起到指导作用，并且保证您的答案将严格保密。

谢谢您的参与！第一部分：企业概况1. 请问您所在的企业的名称是什么？2. 您的职位及部门是什么？第二部分：企业战略与目标3. 请问您所在企业有明确的战略和目标吗？（选择一个）A. 是的，我们有明确的战略和目标，并且大家都清楚B. 是的，但是很少有人知道或理解C. 不太确定或不太清楚D. 没有明确的战略和目标4. 如果企业有明确的战略和目标，您认为这些目标是否能实现？（选择一个）A. 是的，我们有能力并且正在实现B. 是的，但是我们面临一些挑战C. 不确定是否能实现D. 不太可能能实现5. 您认为企业的战略是否与市场需求和趋势保持一致？（选择一个）A. 是的，我们一直保持敏锐的市场触觉，并调整战略B. 偶尔有一些调整C. 不太关注市场需求和趋势D. 不确定第三部分：组织结构和管理6. 您认为企业的组织结构是否合理？（选择一个）A. 是的，我们的组织结构非常合理B. 有一些部门或岗位不太合理C. 组织结构需要全面调整D. 不确定7. 您觉得企业的管理层是否能够有效领导和管理团队？（选择一个）A. 是的，我们的管理层非常出色B. 有一些管理层需要提升能力C. 管理层不够强大或者能力不足D. 不确定8. 您认为企业的员工是否满意组织的决策和沟通？（选择一个）A. 是的，员工对决策和沟通很满意B. 偶尔存在沟通不畅或者决策不明确C. 员工对决策和沟通不太满意D. 不确定第四部分：员工福利和培训9. 您觉得企业的员工福利是否能够满足员工的需求？（选择一个）A. 是的，员工福利很好，能够满足员工需求B. 员工福利还可以，但是还有改善的空间C. 员工福利不够好，需要大幅度改善D. 不确定10. 您认为企业的培训和发展计划是否有效？（选择一个）A. 是的，我们的培训和发展计划非常有效B. 有一些培训计划需要改进C. 培训计划不够全面或者效果不明显D. 不确定第五部分：企业文化和价值观11. 您觉得企业的文化和价值观是否清晰并得到员工的认同？（选择一个）A. 是的，我们的文化和价值观非常清晰，并且得到员工广泛认同B. 文化和价值观有一定清晰度，但是不是每个员工都认同C. 文化和价值观模糊或者不被员工认同D. 不确定12. 您认为企业的文化和价值观是否对员工的行为产生积极影响？（选择一个）A. 是的，我们的文化和价值观对员工的行为有很大的积极影响B. 文化和价值观会对一些员工的行为产生影响C. 文化和价值观对员工的行为影响不大D. 不确定第六部分：企业创新和竞争力13. 您认为企业的创新能力如何？（选择一个）A. 是的，我们的创新能力非常强大，能够不断推动企业发展B. 有一些创新，但是还有很大的提升空间C. 创新能力不足，需要加大创新投入D. 不确定14. 你认为企业的竞争力如何？（选择一个）A. 是的，我们在市场上具有很强的竞争力B. 有一些竞争力，但是还有更大的改进空间C. 竞争力不足，市场份额在下降D. 不确定第七部分：企业社会责任15. 您认为企业在社会责任方面表现如何？（选择一个）A. 是的，我们非常注重社会责任，并且积极履行B. 有一些社会责任行为，但是还有改进的空间C. 社会责任行为不够充分或者没有明显表现D. 不确定16. 您认为企业的社会责任活动对企业形象和声誉有何影响？（选择一个）A. 是的，社会责任活动对企业形象和声誉有很大的积极影响B. 社会责任活动对企业形象和声誉有一定影响C. 社会责任活动对企业形象和声誉影响不大D. 不确定谢谢您对我们企业的支持和参与！您的反馈是我们持续改进的动力。

盖洛普Q12组织诊断

与360度反馈比较
测评对象不同
盖洛普Q12主要面向基层员工，了解他们对工作环境和敬业度的看法，而360 度反馈则面向组织内各个层级的员工，收集他们相互之间的评价和反馈。
结果呈现不同
盖洛普Q12结果以量化数据形式呈现，便于组织进行统计分析和比较，而360度反馈结果通常以报告形式呈现，包含大量文字描述和定性分析。
02 改进组织绩效
员工敬业度的提高有助于改进组织绩效，包括提高生产效率、降低员工离职率、增强客户满意度等。
03 推动企业文化建设
盖洛普Q12组织诊断不仅关注员工需求，也关注企业文化和价值观。通过诊断结果，企业可以明确自身文化特点，推动企业文化建设。
盖洛普Q12简介
01 问卷设计
盖洛普Q12是一份包含12个问题的问卷，这些问题涵盖了员工对工作环境、工作内容、职业发展、领导关系等方面的看法和感受。
02
员工需求洞察
分析调查结果，了解员工在组织中的真实需求和期望，为制定人力资源策略提供依据。
制定针对性的人力资源策略
01
02
03
招聘与选拔
根据盖洛普Q12结果，优化招聘流程和选拔标准，选拔更符合组织文化和岗位要求的员工。
培训与发展
针对员工在盖洛普Q12中反映出的能力和技能差距，设计个性化的培训计划和职业发展规划。
发现组织问题
通过分析盖洛普Q12组织诊断的结果，企业可以发现自身在组织管理、员工激励、工作环境等方面存在的问题，进而采取针对性
的改进措施。
未来发展趋势预测
个性化激励措施
随着员工需求的多样化，未来企业将更加注重个性化激励措施的实施，以满足不同员工的需求和期望。
数字化管理工具的应用

组织诊断

组织诊断一、什么是组织（1）足够多的人人的手和脚（2）流程为中心人的脉络（3）愿景人的大脑二、什么是组织诊断组织诊断是指在对组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要组织变革的活动。

三、组织诊断有哪些方面由上而下依次是（1）组织战略和经营策略；（2）组织结构和形态；（是否可以考虑精简部门等，防止机构冗余）（3）组织价值观和组织文化；（4）组织管理流程和作业流程；（5）组织效率和效能；（6）部门设置和岗位设置；（7）工作设计问题；（8）组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；（9）组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

四、组织诊断模型麦肯锡7s模型（战略、结构、制度、风格、员工、技能、共同的价值观）战略：根据企业自身的资源情况、内外部情况——企业生存与发展，完成目标的一个规划（可以根据SWOT分析、德尔菲法来确定战略）结构：战略需要结构的支持才能够顺利的进行，相当于一个载体，组织结构是为战略服务的，所以受不同的战略就应该有不同的组织结构，企业的目标通过组织结构分解给每个部门，每个部门在分解给每位员工。

（根据目标、流程、人员相互关系确定结构）制度：企业精神和战略思想的体现。

一定要保证制度与战略的相互协和和一致。

比如说职位晋升等（岗位职责，流程等等）风格：权责问题集权还是分权在制度的范围下，部门应由独立的权利和责任员工：再好的思想需要人员的实施，所以说员工是行动的基础。

怎样才能更好的发挥人员的才能。

原则：人岗匹配（态度、技能）动态适应（人员需要不断的学习——职位晋升/职业发展路径）端正工作态度等等技能：如缺乏技能，需要培训要想成为优秀人才，培训必不可少。

共同的价值观：愿景又要说到战略，必须把战略思想辐射到每一员工，不仅包括高层管理人员，执行层的员工同样也需要被辐射到。

华为组织诊断维度和方法

华为组织诊断维度和方法华为组织诊断是一个系统性的过程，旨在评估组织的运作状况和问题，并提出相应的改进措施。

在进行组织诊断时，可以采用多种维度和方法来收集数据和分析组织问题。

以下是华为组织诊断的几个主要维度和方法。

1.组织结构维度组织结构是组织的骨架，对组织的运作和效率起着重要的影响。

在诊断过程中，可以对华为的组织结构进行评估，包括组织层次、权责划分、沟通渠道等方面。

可以通过组织结构图、层级关系图、岗位职责描述等方式来收集数据，并通过比较不同部门或团队的结构来发现问题和优化的空间。

2.组织文化维度组织文化是组织中共同的信念、价值观和行为准则。

它对组织的员工行为、工作氛围和团队合作有很大的影响。

在诊断过程中，可以通过员工调查、访谈和观察等方式来了解华为的组织文化。

这些方法可以帮助发现组织文化的特点、优势和问题，并提出相应的改进措施。

3.绩效评估维度绩效评估是评估组织和员工绩效的过程。

在诊断过程中，可以通过分析华为的绩效管理制度和数据来评估组织的绩效水平。

可以使用关键绩效指标、绩效考核表、员工调查等工具来收集相关数据，评估组织在目标达成、员工表现和绩效激励等方面的情况，并发现绩效管理中存在的问题和改进的空间。

4.沟通和协作维度沟通和协作是组织内部各部门和团队之间顺畅合作的关键。

在诊断过程中，可以通过观察、访谈和团队评估等方法来评估华为内部的沟通和协作情况。

通过分析沟通渠道、沟通效果、团队合作等方面的数据，可以发现组织沟通与协作中存在的问题，并提出相应的改进措施，促进信息流通和团队合作。

5.工作流程维度工作流程是组织中各项工作的具体方法和步骤。

良好的工作流程可以提高工作效率和质量。

在诊断过程中，可以通过观察、访谈和数据分析等方法来评估华为的工作流程。

可以收集工作流程图、工作指导书、员工反馈等数据，了解工作过程中存在的问题和瓶颈，并提出相应的改进措施。

对于以上维度的诊断方法，可以采用定性和定量的数据收集和分析方法。

组织诊断与组织变革

第一节组织诊断与组织变革为了使企业适应外部环境及内部调节的变化，顺利完成阶段性目标，企业应当及时对企业组织进行诊断和变革。

一、组织变革的征兆一家企业是否需要做组织变革，可以从以下三个方面来判断：二、组织诊断当企业出现上述征兆时，需要立即开展组织诊断。

组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。

（一）组织诊断的内容对组织的有效性诊断旨在解决下述十个关键性问题：我们的组织是否清楚提升企业价值的要务？价值是否有大量高绩效人才任职于能发挥其最大才能的岗位人才我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当支持我们是否评估关键事项并将其与员工激励挂钩？激励我们的管理团队是否团结并配合默契？协同组织架构是否反映企业的价值源泉？架构对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了责权我们是否有执行变革的能力？变革我们的一线业务部门的执行力是否一贯出色？执行我们是否有高绩效的文化？文化针对以上十个关键问题，开展相应的组织诊断，整体而言，组织诊断一般围绕三大维度：业务维度、管理维度和组织文化维度，具体如下：·企业是做什么的？提供了什么产品和服务？·如何实现盈利？盈利是否可持续？·业务增速如何？在同类企业中竞争力如何？·业务结构是否平衡？各业务板块贡献如何？·组织结构是否能够支撑企业业务发展？·管理模式、管理流程、作业流程是否聚焦、高效，促进业务发展？·人力资源管理，包括绩效薪酬机制、培训发展、员工关系等是否让员工满意并且帮助员工成长？·企业使命、愿景和价值观是否清晰、明确？·员工是否看好企业发展前景、对公司发展充满希望和动力？·组织内部是否出现僵化和能量耗散·高层之间是否存在矛盾和斗争、组织内部存在大量博弈和对抗？（二）组织诊断的实施有效地进行组织诊断需要开展组织调查与组织分析。