组织诊断报告ppt

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指挥系统：存在多头指挥现象
是否有多头领导现象 28.60% 28.60%
35.70%
7.10%
经常 有时 偶尔 没有
是否有越级指挥现象
基本没有
41.4%
偶尔发生
44.8%
很常见 13.8%
• 多头领导和越级指挥容易造成工作混乱，损伤直接上级的威信和工作积极性，使其难 以担负起应负的职责
方法
•问卷调查法 •员工访谈法 •资料分析法 •经验判断法 •头脑风暴法
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导读
总论 组织诊断 改进建议
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战略规划：一度缺乏
历史背景： 97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期 间发展壮大，实力迅速攀升。
A在当时的情况：
98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止， 近三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的和推动， 难以发挥员工的创造性和主观能动性；
❖ 事前对员工没有目标指导，事后对员工的 考核没依据，没有具体的指标和内容，凭 感觉和观察。
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业务计划：不规范
项目开发流程整体计 划
月度工作计划 年度经营计划
日常收支计划
资金计划 施工计划 项目质量计划 材料供应计划
开发经营部 工程管理一部 工程管理二部 人力资源部 总经理办公室 计划财务部
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集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的 集权模式
向上级请示时，你的上级是否还需向其上级请示
3.60%
14.30%
53.60%
28.60%
经常 偶尔 直接答复 说不清
集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。
授权问题是部门效率发挥 的关键制约因素
内部关系协 调不好 21%
没有得到充 分授权 21% 人员素质低 14%
权责不明 44%
怎样授权—— 技 巧和能力的问题
授权要明确任务 的职责范围、任务 关键点；选择合适 人选，明确开展工 作的责权利，配备 必要的资源，进行 适当的培训，注意 过程监督与控制， 注意信息的反馈， 明确对经理人员的 监督和制约手段。
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A员工成熟度：参差不齐
员工对目前工作的的态度
45.45% 54.55%
100.00%
25.00% 16.67%
组织诊断报告
★秘密
北大纵横管理咨询公司
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导读
总论 组织诊断 改进建议
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组织诊断的目的、范围和方法
目的
•帮助公司发现或 判断经营管理上 存在的问题，确 诊产生问题的原 因，制订出行之 有效的改善方案， 以及实现改善方 案的措施；
范围
•计划 •组织 •领导 •控制 •文化
逐级进行目标分解，科学系统 地落实目标实现所要完成的工作， 由各部门承担相应的目标责任， 作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下 达的分目标任务，以分目标的完成 保证各级目标的实现。
岗位 目标
…
岗位 目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划， 工作缺乏严密的计划管理
公司缺乏系统科学的目标管理
负责部门 开发经营部
各部门 总经办 各部门 计划财务部 工程二部 有关部门 工程一部
存在的问题 细致程度还需进一步提高，及
时跟踪调整 不经常
不详细 支出提前预计不够，大多具有
临时性 指导性不够
无成文资料
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78.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明 各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质
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部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象
员工对部门职责划分情况的看法
不明确
21.40%
明确，但不合理
28.60%
明确且合理
50%
• 业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部 门职责、岗位职责不清。
• 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正 常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严 格的规章制度来保障企业的正常运行。
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授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制 约了部门效率的发挥
授权不充分、不明确，各 岗位的工作职责不好界定， 导致关系、流程紊乱，关 系协调复杂。
是否愿意授权— 态度和观 念的问题
授权问题不是“能不能” 而是“愿不愿”的问题， 缺乏授权：员工没有积极 性和主动性、成长缓慢不 能承担责任；领导事必躬 亲，不能脱离事务工作； 组织缺乏效率和适应能力。
不知道
3.40%
你是否了解公司战略
不太了解
10.30%
大概了解 了解
27.60%
55.20%
员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。
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目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学
公司战略发展目标
人力资源部 发展目标
。。。。。。部 发展目标
开发经营部 发展目标
•单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能 对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。
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总经理管理幅度：过宽
副总经理
总经理
• A目前的现状是，副总 经理分管计划财务部， 其余五个部门由总经理 直接管理。由于总经理 管理幅度过宽，时间和 精力往往不够用。
量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用
所在部门是否制定工作计划
78.60%
制定
10.70%
不制定
10.70%
说不清
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组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要
开发经营部 工程管理一部 工程管理二部 计划财务部 人力资源部 总经理办公室
副副副总总总经经经理理理
总经理
海运仓项目
• 由于没有哪一个部门对 项目负总责，所以综合 协调的事务往往会上升 到高层，于是总经理常 常陷于事务之中，难以 脱身
导致的结果：
公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。
项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没
有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结
构和管理模式上呈现明显不适应。
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问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略， 说明公司战略是不够明确的