某重组企业集团的人力资源结构优化

某重组企业集团的人力资源结构优化

摘要：人力资源结构是评价和衡量企业组织人才竞争力的一个重要指标，也是现代企业人力资源管理的重要领域和课题。近年来，随着国有企业改革重组步伐的加快，优化重组企业集团人力资源结构显得尤为重。本文通过对重组集团人力资源结构存在问题进行剖析的基础上，提出了优化人力资源结构的思路和方法，供参考。

关键词：重组企业集团;人力资源结构优化;人才竞争力

人力资源结构是评价和衡量企业组织人才竞争力的一个重要指标，也是现代企业人力资源管理的重要领域和课题。国有企业兼并重组过程中，人力资源的整合需要一个漫长的过程，而且是非常关键的方面。重组企业集团组织机构的再造，管理层级的变化，往往引起管理人员增加、管理流程加长、效率降低等问题，给企业运营管理带来困难，成为企业实现高质量发展的瓶颈问题。本文通过对某重组企业集团人力资源结构的分析研究，查找出人力资源结构存在的矛盾和问题，分析优化调整的必要性，提出解决好人力资源整合、融合措施。

一、某重组企业集团人力资源结构存在问题分析

某重组企业集团是2010年通过专业化重组而成的企业集团，目的是扩大市场占有率、提升企业核心竞争力，避免内部无序竞争，从而实现企业效益最大化。在企业整合过程中，人力资源结构呈现出以下特点：（一）人员总量大，管理人员和辅助人员多，而基本生产人员占比少某企业集团属产研结合的集团，重组初期人员总量达到近1.5万，其中经营管理人员占从业人员的12.27%，辅助保障人员占16.88%，而基本生产人员只占55%。人员规模排在行业前几位，但全员劳动生产率只有5万元/人.年，是行业平均水平的40%。六年来人员总量压缩了20%，全员劳动生产率翻了一番，达到12万元/人.年，但人力资源投入产出比仍然比较落后，从业人员人均利润低于行业平均值60%，只有行业优秀水平的12%；人均主营业务收入只相当于行业平均水平的一半；人均财务增加值低于行业平均水平5个百分点；人工成本占成本总额的比重超出平均值近9个百分点，是行业优秀值的3倍多。人力资源总量大、结构不合理的矛盾和问题仍然比较突出，成为制约集团实现质量效益型发展的重要因素。（二）业务板块间人力资源布局与产业发展态势不匹配、不协调，板块间劳动效率差异大从某重组企业集团各产业发展状况看，劳动效率低的板块，往往是人员总量大、人工成本产出效益低的单元。核心产业板块收入占14.59%，而人员总量占41%，劳产率5.6万元/人.年；民爆器材产业收入占64%，人员占44%，劳产率14万元/人.年；汽车安全系统收入占17.4%，人员占9.8%，劳动生产率22.9万元/人.年；新能源板块收入占3.3%，人员占3.8%，劳动生产率8.6万元/人.年。各产业间人力资源分布不匹配，劳动效率差异大，一方面是面临的市场环境和竞争状况不同，内部机制不同，效率差异明显；另一方面，员工观念差异大，仍然有“铁饭碗”思想，员工流动比率低，与市场化公司差距较大；第三，工艺水平和自动化程度差异明显，劳动力投入产出比不一样。（三）人力资源岗位胜任能力较低，员工素质不能满足集团发展需要从各业务单元情况看，人力资源的数量和质量结构对比参数值域不理想，缺乏复合型和拔尖人才，主要表现为对产业发展影响大、贡献高的技术骨干型人才数量偏少，职能管理类员工中工龄短、经验少的员工多，这一方面与各单位绩效考核制度、激励制度和组织效能有关。另一方面，现场管理能力较差，新引进人才不熟悉科研生产销售流程和技术状况，人才利用率低，作用发挥欠佳。分析原因，一是各单位对员工激励、绩效考核重视不够，薪酬分配中平均化倾向明显；二是员工凝聚力不够，愿意不懈努力、积极上进的员工太少，导致

人才队伍能力长期停滞不前，不能满足集团发展对人才的需求；三是年轻员工工作年限短、经验少，职业取向多元化，管理难度大，但年轻员工尚有较大的提升空间。（四）各产业高劳动强度、高危险性和低薪酬，成为制约吸引人才、留住人才的重要制约因素某企业集团从业人员中，仍然有近一半的员工收入低于当地社会平均工资。薪酬水平低直接影响到人才的引进，骨干关键人才也不稳定，人才活力和积极性受影响，人才匮乏与发展需求之间矛盾突出。分析原因，一是产品高危险性、地处偏远、生产环境差，收入水平整体偏低，企业人才吸引力不足；二是新一代毕业生择业取向多元化和个性化，愿意留在火工行业深造学习或就业的人太少，选择余地小；三是产品技术含量低、附加值少，利润率不高，单位支付能力有限；四是市场波动大，员工付出的劳动量大而效益不理想，员工对收入的期望与实际差距较大；五是内部分配体系科学性、合理性差，激励效果不好。各产业单元内部也存在着急需解决的问题。核心业务单元人力资源结构存在的主要问题：一是人员总量多，供需矛盾仍然比较突出。一方面，人员、岗位冗余，职责设置缺乏合理性，一些部门科室分工过细、过多，职能关联性较差，增加了用人数量，效率低下；另一方面，任务无法正常完成，影响到供货，人员需求仍然强劲。二是组织结构复杂、臃肿，工作流程长、效率低。企业内部岗位职责不清，工作流程交插多，重复冗余，沟通不畅；部分岗位存在着忙闲不均现象，有些分厂或科室人数过多，人浮于事，浪费现象严重，无效人工成本占比高。三是管理和辅助岗位人数仍然偏多，劳动强度低、收入相对不低而且较一线稳定，对员工的吸引力大。企业办社会职能没有彻底脱钩，加之各园区保障功能都留在分公司，造成各单位辅助人员多、负担重。四是技能人员年龄老化，技能水平满足不了生产需要，年轻高素质技能人才普遍缺乏。各生产企业工艺比较落后，技能人才老化、断层现象比较严重，三化问题得不到解决，劳动效率低，对劳动力的需求大。民爆器材等子公司存在的主要问题和矛盾有：一是专业技术人才数量少，核心骨干技术力量薄弱，无法满足发展的需要。工业雷管、爆破工程服务和炸药企业技术人员比例都比较低，锂电池技术力量不足，掌握关键核心技术人才更少，创新引领发展的环境仍然没有形成。二是市场运作、投融资管理和海外业务人才缺乏，成为制约企业做强做大的最大障碍。民爆器材等产业是集团实现跨越发展的关键，是主攻方向，所需人才的缺乏让两级领导班子捉襟见肘，许多举措难以落实并取得突破，这一问题比较突出地影响了民爆重组和改革发展的步伐。三是内部余缺调剂机制尚未形成。内部员工流动障碍较多，影响了产业发展和人员总量的控制。新能源板块员工流动性强、稳定性差；汽车安全系统受工作环境和条件限制，熟练技术工人短缺，员工稳定性也很差。子bbwzhong综合分析，企业集团人力资源结构存在许多矛盾和问题的根源，主要是重人才使用、轻人才开发，重指标完成、轻人才培养的短期化思想的存在，一方面是忽视新生代员工追求个性化和多样性的职业取向，忽视人才培养和储备，对年轻人才培育重视不够；另一方面，受管理体制机制束缚，现有人才作用发挥不理想，有能力的人不在状态，人才队伍凝聚力和战斗力不强；第三，企业缺少科学的工作分析和人才测评手段，工作、职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，人才短缺与浪费同时存在。这些问题要抓紧时间有效解决，才能做到适才适用并找到动态平衡，才能达到人力资源合理配置。

二、优化人力资源结构策略及建议

人才是企业实现战略的源动力，企业的发展，必须依靠人才。当面对越来越激烈的市场竞争，如何制定符合企业战略发展需要的人才战略、吸引保留关键人才、提升人才竞争力变得比什么都重要。人才战略则是决定一个企业拥有人才数量和质量的关键核心。因此，优化企业集团人力资源结构，首先要制定好的人才战略，落实人才发展理念，强化战略性人力资源管理，形成企业人才梯队，满足企业集团发展需求。（一）通过三个维度分析，制定符合企