一切从战略做起微软研发人员的绩效管理

一切从战略做起微软研发人员的绩效管理

张建国

资深人力资源治理专家，中华英才网总裁。曾任华为

技术副总裁、人力资源总监。在华为工作十年之后赴美国麻省大学进修人力资源治理，回国后从事人力资源治理咨询工作，先后为三十多家大中型企业提供了人力资源治理咨询。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效治理体系设计》、《职业化进程设计》等一系列专门具有有用价值的专著。

彭剑锋

中国人民大学教授，华夏基石治理咨询集团董事长，中国治理咨询业委员会副主任，中国闻名治理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。他长期深入企业，为企业提供咨询服务。在企业经营、治理咨询和学术研究三个领域均具有杰出建树。彭剑锋教授先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级治

理顾问、专家组组长，领导咨询团队起草《华为差不多法》、《新奥企业纲领》、《白沙文化纲要》等。

王华

人力资源治理专家，微软（中国）负责研发机构的人力资源经理，曾任DELL（中国）公司人力资源高级经理。对人力资源领域的各方面都有较深的造诣，专门在绩效治理方面具有丰富的实战体会和深刻的理论认识。

绩效考核一视同仁

张建国：绩效考核关于专门多企业差不多上一个令人头疼的问题，专门是研发人员的绩效考核。本期“三人评”我们邀请到微软（中国）负责研发机构的人力资源经理王华女士跟我们一起探讨那个问题。

彭剑锋：目前业界关于中国产业升级换代都会提到要从“中国制造”走向“中国制造”。所谓“中国制造”实际上确实是要提升中国企业的技术创新能力，这就需要企业在研发上加大投入。企业的研发人员是企业技术创新的主体，他们的创新能力和水平的高低实际上决定了那个企业技术创新的能力。

研发人员是企业的一个专门群体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有专门大不同，而这也决定了他们劳动成果的表现方式是不一样的，劳动成果对企业短期业绩和长期业绩的阻碍程度也是不一样的。因此，如何对研发人员进行评估，确实是整个绩效治理领域的难中之难。我想微软在这一方面，应该会有专门专门的运作模式。今天借那个机会，以微软为背景，大伙儿一起从研发人员考核的特点、考核的要素、要素的设计、考核的过程、考核的责任人等方面进行一次讨论。

王华：研发人员的绩效治理确实具有自己一些专门性，然而关于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，什么缘故？经营模式是一个企业的安身立命之本，然而假如光有好的模式而绩效治理不行，确信也专门难成功。绩效治理是阻碍企业生存的一个专门关键的因素，其核心理念确实是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起。如此就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。假如基于如此的视角，那么微软在全球推行一致的绩效治理体系就不难明白得了。清晰了这一点，治理起来也就容易了。

以微软研究院为例，第一要弄清晰微软研究院是做什么的。因为它做的是基础研究，外人听起来会感受比较抽

象。然而我们自己专门清晰它的研究是要为微软以后五到十年的技术和产品奠定基础，指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。相对这七大领域，微软亚洲研究院会依照中国人才市场的匹配情形分析自己的优势所在，并确定自己的要紧研究方向，最后再衡量完成情形。差不多上，我们是从两个方面进行衡量的：

第一是对外的阻碍，比如看是不是在世界知名的学术期刊上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定。这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个专门客观的评估标准。

其次，研究成果是否对微软以后的产品有阻碍力，是否能够使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先差不多上评估的重要指标。事实上不只是研发人员这么做，包括销售、HR等差不多上按照那个思路来做的。

彭剑锋：那个地点提出一个概念，确实是研发人员绩效治理的战略导向问题，或者市场导向问题。确实是说你做什么样的技术研究，这种技术研究跟企业的战略目标，跟市场细分是什么样的关系。研发包括两个层面，一个是基础研究，

一个是应用研究。作为基础研究来讲，更多是追求引领整个产业技术的潮流，专门像微软这种以标准领先的企业。作为基础研究来讲不仅仅是站在企业进展的角度，还应站在引领行业进展方向的角度去研究，因此基础研究的重要衡量指标确实是前瞻性，看它在行业里是否领先，是否代表整个行业的进展方向。具体的考核指标也就会涉及到发表的论文数量多少，在什么刊物上发表的，技术发明的专利处于什么级别上，拿到了什么样的奖项，等等。

另一部分，是做应用研究。应用研究更多强调技术成果的转化，它不一定要求你发表多少论文，不一定要求你拿国家科技进步奖，更多的是关注产品的投入产出比问题：看科研成果转换成的新产品对扩大市场竞争优势的阻碍程度以及研发的速度。

不管是做基础研究依旧做应用研究，事实上差不多上要支撑企业的战略实现，而绩效治理本身也确实是企业战略落地的工具。

张建国：我觉得两位刚才说的专门有启发意义，微软并没有专门对待研发人员的考核，跟其他部门是一样的。这是因为绩效考核是大伙儿普遍认同的一种治理模式，目的差不

多上为了支撑企业战略。

兼顾公司业绩与个人进展

张建国：刚才我们讲到在公司里要看清晰上面的要求是什么，团队的作用是什么，个人的责任是什么，这些问题说起来专门简单，然而要真正搞清晰有时也并不容易。正因为看不清晰，因此才会在绩效考核中感到困惑，感到专门难处理。让职员看清晰他的绩效目标和责任到底是如何样的，在微软具体是如何样做的呢？王华：微软的绩效治理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和职员进展有关。之因此关注职员进展，是因为微软是一个知识性的企业，假如职员个人能力提高了，那么对整个公司的业绩确信会有正面的促进。另外，微软强调绩效治理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就能够完成的。

和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是职员自己想做什么就做什么。在专门多公司把绩效的设定叫做“目标”，在微软我们叫“承诺”，是组织与职员、职员与组织之间的承诺。“目标”强调大伙儿做一件事、两件事、三件事；而“承诺” 不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应