企业竞争模拟战略分析
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
为了确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要制定科学合理的战略规划，并对其进行深入分析。
本报告以某企业为例，对其战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成了一定的市场份额和品牌影响力。
企业产品涵盖了智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等多个领域。
以下是企业战略分析的主要内容：三、外部环境分析1.宏观环境分析（1）政治法律环境：我国政府高度重视科技创新和产业发展，出台了一系列政策措施支持企业创新。
此外，国际政治经济形势复杂多变，对企业战略制定带来一定挑战。
（2）经济环境：全球经济复苏，我国经济持续增长，消费市场不断扩大，为企业发展提供了良好的外部环境。
（3）社会文化环境：随着生活水平的提高，消费者对电子产品品质和功能的要求越来越高，企业需要不断创新以满足市场需求。
（4）技术环境：信息技术、人工智能、5G等新技术不断涌现，为企业发展提供了新的机遇。
2.行业环境分析（1）市场需求：全球电子产品市场规模持续扩大，消费者对高品质、高性能产品的需求不断增长。
（2）竞争格局：我国电子产品市场竞争激烈，国内外品牌纷纷进入市场，企业需要提高自身竞争力。
（3）供应链环境：原材料、零部件供应充足，但价格波动较大，企业需要优化供应链管理。
3.企业环境分析（1）合作伙伴：企业拥有稳定的合作伙伴，包括供应商、经销商等，有利于企业降低成本、提高效率。
（2）竞争对手：企业面临来自国内外品牌的竞争，需要不断创新、提高产品品质。
四、企业内部环境分析1.企业资源分析（1）人力资源：企业拥有一支高素质的研发、生产、销售团队，具备较强的技术创新能力。
（2）财务资源：企业财务状况良好，具有较强的资金实力。
（3）品牌资源：企业品牌知名度较高，市场口碑良好。
2.企业能力分析（1）研发能力：企业具有较强的研发能力，能够紧跟市场趋势，开发出具有竞争力的产品。
企业竞争模拟战略分析
企业竞争模拟战略分析一：整体战略作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。
公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。
宏观层面主要是纵观模拟的全过程。
如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5、6期作为第二阶段，剩下的7、8期作为第三阶段。
在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。
第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器？第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人？第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。
产品篇二：产品战略模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。
我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。
1.产品研发升级比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。
为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。
它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。
若产品等级高，可以增加客户的需求。
对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。
其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。
无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明确以下几个思路：(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。
竞争对手战略分析与模拟研究
竞争对手战略分析与模拟研究竞争是市场经济中必然存在的，无论是产品还是服务行业，竞争对手的出现都是一种常态。
对于企业而言，如何建立有效的竞争对手战略是至关重要的。
本文将介绍竞争对手战略分析与模拟研究的方法和实践，并希望能够对读者有所启示。
一、竞争对手战略分析竞争对手战略分析是企业在建立竞争对手战略时的必要步骤。
在进行竞争对手战略分析时，需要考虑以下几个因素：竞争对手的性质、行为和目标。
1、竞争对手的性质竞争对手的性质是指其类型、定位、产品和服务特点等方面。
这些特点直接影响到企业在制定相应策略时的选择。
2、竞争对手的行为竞争对手的行为是指其对市场的掌握情况、营销手段和资源配置等。
企业需要通过对竞争对手行为的分析来寻找能够给自己带来优势的策略。
3、竞争对手的目标竞争对手的目标是指其经营目标、战略目标和市场目标等。
企业需要了解这些目标，以帮助自己在竞争中寻求优势。
二、竞争对手模拟研究竞争对手模拟研究是一种基于真实市场环境的数据模拟和实验方法。
通过这种方法，企业可以了解其竞争对手在各种情况下的行为并推断出竞争对手的战略方向。
在竞争对手模拟研究中，通常采用的是计算机模拟和虚拟实验双重方法。
即，通过计算机模拟来建立市场环境和竞争对手的行为，然后通过虚拟实验来测试自己的战略，以找到优化策略的方法。
对于企业而言，通过竞争对手模拟研究可以实现以下几个目标：1、确定最佳竞争对手战略通过模拟和实验，企业可以对自己和竞争对手的行为进行模拟和预测，从而找到制定最佳竞争对手战略的方法。
2、优化自身资源配置企业可以通过竞争对手模拟研究了解自身能力和资源的优势和劣势，并根据这些信息优化资源配置和管理。
3、开发新产品通过竞争对手模拟研究，企业可以了解市场需求和竞争对手的产品特点，从而开发出更有竞争力的新产品。
4、指导实际营销决策竞争对手模拟研究可以为企业提供竞争对手的决策支持，以帮助企业在市场竞争中获得优势。
竞争对手模拟研究虽然可以帮助企业找到最佳竞争对手战略，但是也存在一定的局限性。
企业竞争战略分析与应对对策
企业竞争战略分析与应对对策一、引言在经济全球化的今天，企业竞争已经成为了各行各业的关键。
企业的竞争战略决定了其市场地位和发展前景。
因此，企业需要对自身竞争战略进行分析，并采取相应的应对对策，以抢占市场份额并提升综合实力。
二、竞争战略分析1. 市场状况分析首先，企业需要对所处市场的状况进行充分的调研和分析。
包括市场容量、市场增长率、市场份额、竞争对手情况、消费者需求等方面。
通过了解这些情况，企业才能明确自身的市场定位以及制定相应的市场营销策略。
2. 竞争对手分析竞争对手是企业制定竞争战略时必须要考虑的因素。
企业需要对竞争对手的产品、价格、供应链、销售渠道等进行深入了解，并比较差异和优劣势。
通过对竞争对手分析，企业可以找到自身的差异化竞争方式，提升市场份额。
3. SWOT分析SWOT分析是企业如何制定竞争战略的重要工具。
通过分析企业自身的优势、劣势、机会、威胁四个方面，企业可以明确自身的核心竞争力以及未来的发展重点和方向。
SWOT分析可以帮助企业制定科学有效的竞争战略。
三、竞争战略应对对策1. 差异化竞争针对市场份额不足的情况，企业可以制定差异化竞争的策略。
通过改进产品品质、增加产品附加值、提高售后服务等方式，提升产品竞争力，吸引更多消费者选择。
2. 低成本竞争企业若想提高市场份额，降低成本就是一种不可避免的竞争策略。
降低生产成本、优化供应链管理、控制固定成本等方式，可以有效提高企业整体竞争力。
3. 引领行业发展在市场竞争激烈的情况下，企业还可以通过引领行业发展的方式，提升自身的整体实力。
这需要企业拥有先进的技术、创新理念以及科学高效的运营模式，以引领市场潮流。
四、总结企业的竞争战略分析和应对对策是企业长期发展的基础性工作。
市场调查、竞争对手分析、SWOT分析是制定竞争战略的主要方法。
企业在制定战略时要一步步制定，突出差异化和低成本竞争，也要具备引领行业发展的能力，在这个过程中，必须持续变革和创新，突破自我，不断提高整体实力，才能更好地抢占市场份额。
企业竞争战略案例分析
企业竞争战略案例分析第一篇：企业竞争战略案例分析企业竞争战略案例分析企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。
1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。
成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。
QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。
腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ、、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。
在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。
目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。
腾讯发展过程如图4-1所示。
图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1.系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。
在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。
腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。
与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。
腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。
关于企业模拟竞争报告
关于企业模拟竞争报告概述企业模拟竞争是一种通过模拟真实的商业环境，在虚拟市场中进行企业运营和竞争的活动。
这种活动不仅能够提供实践经验，还能够锻炼团队协作能力和决策能力。
本报告将会对我们团队在企业模拟竞争中的表现进行分析和总结。
团队构成和角色分工我们的团队由5名成员组成，分别负责不同的角色：总经理、市场营销经理、财务经理、研发经理和供应链经理。
我们在团队成立初期进行了充分的交流和协商，确定每个角色的职责和分工。
每个成员也负责在自己的领域内提供专业知识和建议，以达到合理的决策和更好的团队协作效果。
市场策略和竞争优势在模拟竞争中，我们的团队采取了市场多元化的策略。
我们观察市场需求，并通过研究竞争对手的策略，制定出符合市场趋势的产品线。
我们注重产品创新和品质，并提供个性化的解决方案，以满足不同客户的需求。
在竞争中，我们的团队通过提高产品质量和降低成本来获得了竞争优势。
我们与供应商建立了稳定的合作关系，以确保原材料质量的稳定。
同时，我们也关注效率提升和成本控制，通过优化供应链和提高生产效率来降低成本。
这使得我们在市场中能够以较低的价格提供高质量的产品，从而获得了竞争的优势。
销售和市场份额在销售和市场份额方面，我们的团队通过积极的市场推广和广告活动，增加了产品的知名度和市场占有率。
我们利用社交媒体和在线广告平台进行市场宣传，吸引了一大批潜在客户。
与此同时，我们还与一些大型分销商建立了合作伙伴关系，扩大了产品的销售渠道。
通过我们的努力，我们的产品销售额不断增长，市场份额也逐渐增加。
我们的团队注重顾客反馈和满意度，积极改进产品质量和服务，提高客户忠诚度，从而进一步增加了市场份额。
财务状况和盈利能力在财务状况和盈利能力方面，我们的团队实施了有效的财务管理和成本控制措施，使得企业能够保持良好的财务状况。
我们注重每一项投资和支出的回报，积极寻求成本节约和效益的平衡。
通过有效的市场营销和销售策略，我们实现了预期的销售目标，并取得了可观的利润。
企业竞争模拟技巧分析报告
企业竞争模拟技巧分析报告1. 背景介绍企业竞争模拟是一种经济学教育工具，通过模拟真实市场环境，使学生能够在虚拟的商业竞争中担任角色，学习并应用商业决策技能。
这种模拟技巧的培养对于公司管理者和商业领导者来说至关重要。
在本报告中，我们将探讨一些企业竞争模拟的技巧和经验。
2. 技巧分析2.1 分析环境在企业竞争模拟过程中，分析环境是至关重要的。
首先，了解模拟市场的规则和特点，以及与特定行业相关的法律法规。
其次，详细了解竞争对手的策略和历史数据，包括其市场份额、产品定位和市场反应等。
此外，还应考虑到宏观经济因素，如利率、通货膨胀率和汇率等对企业竞争的影响。
2.2 制定策略在企业竞争模拟中，制定一个明确的商业策略是成功的关键。
首先，确定企业的目标和愿景，以便为决策提供方向。
然后，分析市场需求和竞争对手的行为，确定产品定位和市场细分。
接下来，制定营销策略，包括定价策略、促销策略和渠道策略等。
最后，制定供应链管理和资金管理策略，以确保产品的及时交付和企业的可持续发展。
2.3 决策执行在企业竞争模拟中，决策执行是实现策略目标的关键步骤。
首先，确保团队合作，有效地协调各个部门的决策和行动。
其次，密切关注市场反馈，了解竞争对手的动态，并及时调整策略。
此外，要优化资源配置，合理管理资金和供应链，以提高企业的效率和竞争力。
最后，展开持续的市场研究，为企业决策提供准确的数据支持。
2.4 评估结果在企业竞争模拟中，定期评估结果是改进策略的重要方法。
首先，比较实际绩效与预期目标，分析差距并找出原因。
其次，评估竞争对手的表现，了解自己的竞争优势和劣势。
此外，还要利用数据分析工具，深入分析市场趋势和潜在机会，为未来的决策提供支持。
最后，总结经验教训，提炼出成功的关键因素，以指导未来的竞争。
3. 经验分享3.1 团队合作团队合作是实现企业竞争的重要因素。
在企业竞争模拟中，要确保团队成员间的有效沟通和协作。
团队成员应根据各自的专业领域和技能，负责相应的决策和行动，并及时共享信息和反馈。
企业经营模拟比赛要点：战略与竞争对手分析
短期阶段性战略初期战略战略要点一：产品研发一、类型1、缓慢型，对CD均不研发，生产A、B，有利于早期扩张，后期竞争力不足。
2、推进型，对C、D任一产品进行研发并生产，居中。
3、Rush型，对CD均进行研发并投入生产，不利于早期扩张，但后期竞争力大。
二、决策要点1、机器至上原则：考虑工人数与机器数的限制，使机器最大化利用。
2、产品边际贡献率：每一元销售收入占边际贡献所占比重，反映产品给企业做出贡献的能力。
产品边际贡献指销售收入减去变动成本后的余额，边际贡献率=（边际贡献/销售收入）*100%3、长期规划的战略限制：数量or质量战略要点二：扩张一、购买机器的先进来源1、期末现金剩余：通过预算得知。
2、可发行债券：比赛初期可大量发行。
二、决策要点：在机器到达前尽可能的雇佣足够的工人1、机器扩张，第一期确保扩张最大化或前两期扩张最大化2、工人扩张，保证第三期规模性生产雇佣足够工人，前两期可考虑金额雇佣。
战略要点三：生产安排常规做法：将劳动密集型产品AB安排工资低的第一班正班生产，而把依靠大规模生产机器CD安排第二班正班及加班生产。
原则：中前期考虑利润最大，后期遵循综合分最高原则（考虑人均利润率）战略要点四：初期分红（P60~61）具备分红能力的是第一期与后三期（8期比赛中），实战统计一般首期分红为5万~10万。
首期分红是机会成本问题：分红与该部分资金买机器或其他投资的边际效益问题。
中期战略战略要点一：“订货”与“库存”理想：零库存与零订货现实：利润及长远收益角度：少量库存优于少量订货短期资金运转：少量订货有益于正常运营本期实际需求（企业货源充足下最大需求）=本期理论需求+上期订货+其他企业缺货数一定比例最优市场状态：全面1库存（没有一个商品会廉价出售）战略要点二：“研发”与“扩张”理清投资期、投资量与回收期、回收量后期战略战略要点一：战略库存在最后一期前储备较多的产品1、减少运往市场的产品数量。
比较容易，但最后一期造成运费浪费，也有可能产生废品。
企业竞争战略分析(3篇)
第1篇摘要随着市场经济的不断发展，企业间的竞争日益激烈。
竞争战略是企业赢得市场竞争的关键，本文以某企业为例，对其竞争战略进行分析，旨在为企业制定有效的竞争策略提供参考。
一、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已成为行业内的领军企业，拥有较高的市场份额。
本文将以该企业为研究对象，对其竞争战略进行分析。
二、竞争环境分析1.行业分析电子产品行业是一个高度竞争的市场，市场竞争激烈，产品更新换代速度快。
随着科技的不断发展，消费者对电子产品的需求也在不断提高，企业需要不断创新以适应市场需求。
2.竞争对手分析该企业的主要竞争对手包括国内外知名品牌，如苹果、三星、华为等。
这些竞争对手在品牌知名度、产品研发、市场营销等方面具有较强的竞争优势。
3.消费者分析消费者对电子产品的需求多样化，追求高品质、高性能、个性化。
同时，消费者对价格敏感度较高，对性价比有较高的要求。
三、竞争战略分析1.差异化战略（1）产品差异化：该企业注重产品研发，不断推出具有创新性和领先性的产品。
例如，企业推出的某款智能手机在摄像头、电池续航等方面具有明显优势。
（2）服务差异化：企业注重客户服务，提供全方位的售后服务，如在线客服、预约维修等，提升客户满意度。
2.成本领先战略（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本，提高市场竞争力。
（2）供应链管理：企业加强与供应商的合作，优化供应链结构，降低采购成本。
3.集中化战略（1）市场集中：企业专注于某一细分市场，如高端智能手机市场，满足特定消费者的需求。
（2）产品集中：企业专注于某一产品线，如笔记本电脑、平板电脑等，提高产品研发和市场竞争力。
四、竞争战略实施与评价1.实施策略（1）加大研发投入，提升产品竞争力。
（2）优化供应链，降低生产成本。
（3）加强市场营销，提高品牌知名度。
（4）加强客户服务，提升客户满意度。
2.评价（1）实施差异化战略，企业产品在市场上具有较高的竞争力，市场份额逐年上升。
企业战略规划中的竞争模式分析
企业战略规划中的竞争模式分析企业在制定战略规划时，需要考虑到市场竞争环境。
竞争模式分析是一种常用的手段，可以帮助企业更全面地了解市场竞争环境，定义自身的竞争策略和定位。
一、竞争模式分析概述竞争模式分析是一种通过研究市场竞争环境、竞争者行为和自身资源能力等来做出合理决策的方法。
它可以帮助企业更好地认识市场，把握竞争态势和趋势，找出自身在市场中的竞争优势，并采取合适的竞争策略，提升市场竞争力。
竞争模式可以分为三种，分别是领跑型、追赶型和新秀型。
在竞争环境中，处于领跑型的企业可以通过不断的创新、升级，保持行业领先地位。
处于追赶型的企业则需要加强研发和掌握核心技术，以缩小与领跑者之间的差距。
而处于新秀型的企业则需要更多地关注市场和消费者需求，逐步打破市场壁垒、扩大影响力。
二、竞争模式分析的原理竞争模式分析中，需要分析自身企业的核心能力、资源优势以及行业趋势，同时也需要对市场竞争对手进行分析，了解其核心竞争力、市场份额和市场规模等信息，以此为依据，分析出竞争的类型和本质，进而确定自身在该竞争模式中的角色和定位。
对于处于领跑型竞争环境中的企业，需要通过不断升级、创新，保持自身在行业中的领导地位。
在竞争环境中，企业需要掌握核心技术和流程，打造有效的渠道和品牌，以及建立完善的客户服务体系。
同时，企业还需要不断关注行业发展趋势和变化，以及不断寻找独特的商业模式和创新点，从而保持行业领先地位。
对于处于追赶型竞争环境中的企业，则需要打破自我限制，加强研发力度，升级技术和产品质量竞争力，以提升自身在市场竞争中的地位。
处于追赶型竞争环境的企业，在做出竞争策略时，必须要对市场及竞对的竞争行为进行持续跟踪和分析，以便更好指导企业实施有效竞争策略。
对于处于新秀型竞争环境中的企业，则需要更多关注行业市场和消费者需求，打破现有市场壁垒，扩大自身市场份额，提高品牌影响力。
在这一类型的竞争环境中，企业需要具备较高的市场敏感度和市场洞察力，对市场中的先机敏感，及时跟进有利于提升自身市场竞争力的机会。
企业竞争模拟分析报告
企业竞争模拟分析报告一、引言竞争是企业在市场中生存和发展的基本动力。
企业竞争模拟分析是通过模拟竞争环境，对企业在不同市场条件下的竞争策略和绩效进行评估和分析的方法。
本报告通过对一家虚拟企业在市场中的竞争模拟分析，对企业竞争策略的制定与实施进行评估，以期为实际经营提供参考。
二、模拟竞争环境1.竞争对手在竞争模拟中，我们面对的竞争对手共有三家。
分别是企业A、企业B和企业C。
其中企业A是一家老牌企业，具有较强的品牌影响力和市场份额，企业B是一家中等规模的企业，拥有一定的市场份额，企业C是一家新兴企业，市场份额较小。
2.市场需求市场需求是企业竞争背景中的重要变量之一、在本次竞争模拟中，市场需求总体呈现稳定上升的趋势，但增幅相对较小，并且存在周期性减少的趋势。
不同时期的市场需求变化对企业发展产生重大影响。
三、竞争策略分析1.定价策略在竞争模拟中，企业可选择不同的定价策略。
根据市场需求和竞争对手定价策略的分析，我们选择了相对较低的定价策略，以期通过价格优势获取更多的市场份额。
事实证明，这一策略在初期取得了良好的效果，市场份额得到了显著扩大。
2.品牌建设在竞争激烈的市场环境中，品牌建设对企业的竞争力至关重要。
通过对竞争对手的品牌建设分析，我们意识到需要加大对品牌的投入和推广力度。
因此，我们采取了多种手段进行品牌建设，如广告宣传、赞助活动等。
与此同时，我们还加强了产品质量的控制，确保产品的良好口碑。
3.渠道拓展渠道拓展是企业在市场竞争中的重要策略。
通过渠道拓展，企业可以提高产品的销售覆盖面，进一步扩大市场份额。
在竞争模拟中，我们加大了对经销商的挖掘与培育力度，并与一些大型连锁超市建立了合作关系。
这样一来，我们的产品能够更广泛地进入消费者视野，提高销售量和市场份额。
四、竞争绩效评估通过模拟竞争，我们对我们的竞争策略进行了评估和分析，并对企业竞争绩效进行了评估。
在模拟中，我们取得了一定的竞争优势。
首先，我们的产品市场份额有了大幅度的提升，从初始的20%增加到了40%。
企业竞争模拟理论分析与讲解
企业竞争模拟理论分析与讲解第一篇：企业竞争模拟理论分析与讲解企业竞争模拟——理论分析与讲解在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。
在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。
理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。
企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。
在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。
目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。
每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。
发展战略时间上的长期和短期战略短期战略即阶段战略。
如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。
在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。
空间上的公司整体和公司部门的战略公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。
而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。
战略投资在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。
规模投资为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。
企业竞争模拟分析报告
一、实验项目
企业竞争模拟
二、实验目的
通过模拟6年的企业经营，使学员在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列的活动中领会企业管理的规律、提升管理能力，在模拟企业运营的过程中运用所学的知识，在体验中完成从理论到技能的转化。
三、实验时间
2011年10月24－11月4日
四、实验内容和要求
模拟企业6年的经营，要求团队合作制定本企业的战略规划。
五、实验步骤
小组将模拟经营一家初创企业，并进入竞争激烈的市场。
小组成员分别担任总经理、财务总监、营销总监、生产总监、采购总监等角色组成新公司的管理层。
完成6年的企业模拟经营。
每年度经营都有若干企业经营决策任务，这些任务涉及信息研究、产品研发、市场开拓、渠道开发、市场营销、生产制造、配送交货等各个环节，各公司需要对每项任务进行分析讨论，最终形成公司的经营决策，并输入计算机模拟系统中。
六、实验资料
企业竞争模拟软件
七、企业运营分析报告（含企业经营计划及分析总结）。
企业竞争战略分析模板
企业竞争战略分析模板一、引言企业竞争战略是指企业为了在市场竞争中获取优势地位而采取的一系列行动方针和计划。
本文旨在对企业竞争战略进行全面深入的分析，并提供一个模板供读者参考。
二、目标市场分析在进行竞争战略分析之前，首先需要明确企业的目标市场。
目标市场分析包括市场规模、增长率、市场趋势、目标人群等内容，并可通过市场调查、数据统计等方式进行收集和分析。
企业需要了解目标市场的需求和竞争对手的情况，以制定合适的竞争战略。
三、竞争对手分析竞争对手分析是分析企业所处市场的竞争对手的策略、优势和劣势，以便确定企业自身的竞争策略。
竞争对手分析需要关注竞争对手的产品、定价、推广方式、市场份额等方面的信息，可以通过竞争情报搜集、市场调研和研究报告等途径获取。
四、SWOT分析SWOT分析是对企业内部优势、劣势和外部机会、威胁进行综合评估的方法。
通过分析企业的优势和劣势，以及市场的机会和威胁，可以制定出适应市场竞争的战略。
SWOT分析包括四个方面：企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
五、竞争战略选择竞争战略选择是根据企业的目标市场、竞争对手分析和SWOT分析结果，选择最适合的竞争战略。
竞争战略的选择可以有多种方式，例如成本领先战略、差异化战略和专注战略等。
选定竞争战略后，企业还需确定相应的实施方案和措施。
六、竞争战略评估竞争战略评估是对企业竞争战略实施效果进行评估和调整。
通过对竞争战略的评估，可以了解到企业在市场竞争中的表现和问题，并及时进行调整和改进。
竞争战略评估可以通过市场份额、销售额、利润等指标进行量化评估。
七、总结企业竞争战略分析是企业制定和调整竞争战略的重要依据。
通过目标市场分析、竞争对手分析、SWOT分析、竞争战略选择和竞争战略评估等步骤的实施，企业可以更好地了解自身优势和劣势，找准市场机会，并为市场竞争制定有效的战略。
企业竞争战略的几种分析方法
企业竞争战略的几种分析方法
企业竞争战略是指企业在竞争中为了获得优势而采用的一种定位和规划的方法，它是企业市场营销活动的核心。
企业竞争战略分析是企业制定有效竞争战略的前提，下面介绍企业竞争战略的几种分析方法。
1. SWOT分析法
SWOT分析法是目前最常用的企业竞争战略分析方法，它通过对企业内外环境的分析，确定企业的优势、劣势、机会和威胁四个方面，以此为依据为企业制定竞争战略。
该方法着重分析企业自身优势和劣势，并结合外部环境来分析企业面临的机会和威胁。
2. 竞争优势法
企业竞争优势法是对企业竞争中的优势和劣势进行深入分析，并结合市场需求和产品定位来制定竞争战略。
该方法的关键是确定企业中的核心竞争力和差异化竞争力，以此来制定合适的竞争战略。
3. 五力分析法
五力分析法是通过对企业所处市场的竞争者、市场威胁和潜在进入者等五个力量进行分析，提供了企业相关的市场信息，以此来区分竞争者和市场的潜在变化。
通过五力分析法的应用，企业能够更好地把握市场机会和竞争策略。
4. 三元组分析法
三元组分析法是对企业战略选项进行分析和比较的方法。
它考虑了三个主要因素：所需资源，所需技能和市场竞争。
该方法强调企业竞争战略应该与企业能力和资源的分配相匹配，以实现战略执行。
竞争地图法是一种通过比较企业之间的优劣，从而确定市场定位和竞争策略的方法。
通过竞争地图法的分析，企业可以更好地理解其定位和竞争地位，并制定相应的竞争策略。
总之，有效的竞争战略分析是企业制定竞争战略的重要前提，企业应根据自身情况选择合适的竞争战略分析方法。
企业竞争模拟分析报告范文
企业竞争模拟分析报告范文1. 引言本报告旨在对经过模拟分析的企业竞争情况进行全面评估，为企业提供参考和决策依据。
本次模拟竞争主题为电子产品市场，共有5个企业参与竞争。
2. 竞争企业概况- 企业A：主打高端电子产品，技术实力雄厚，品牌影响力大。
- 企业B：专注中高端市场，产品设计创新，定位偏向年轻用户。
- 企业C：以价格优势为主要竞争策略，销售网络遍布全国各地。
- 企业D：注重用户体验和售后服务，忠实用户群体众多。
- 企业E：新兴企业，主要竞争优势在于产品的性价比。
3. 竞争模拟结果分析3.1 市场占有率根据模拟结果显示，企业A以44%的市场占有率位居第一，其次是企业C，占有率为29%。
企业B和D分别占据了15%和8%的市场份额，而企业E市场占有率较低，仅为4%。
3.2 利润分析利润是企业竞争中重要的衡量指标。
经过模拟分析，企业A在利润方面表现优异，实现了40%的利润率。
其次是企业B和C，利润率分别为35%和25%。
企业D的利润率为18%，而企业E的利润率较低，仅为10%。
3.3 市场定位和差异化竞争模拟结果显示，企业A通过高端的产品定位和技术实力的支撑，成功地在市场中树立了自己的品牌形象，并带来了更高的利润。
企业B则通过产品的设计创新和年轻化的定位吸引了年轻用户群体，其利润率也较高。
企业C通过价格优势和销售网络的覆盖，吸引了大批中低端用户。
企业D通过优质的用户体验和售后服务，赢得了用户的口碑。
企业E虽然市场占有率较低，但由于产品的性价比高，仍能保持一定的利润水平。
3.4 竞争策略分析企业竞争中的策略选择对市场竞争的结果影响重大。
在本次模拟中，企业A通过技术实力和品牌影响力打造了高端形象，成功提升市场份额和利润率。
企业B 则注重产品创新和年轻化的定位，不断满足年轻用户的需求。
企业C以价格优势为竞争策略，通过销售网络的覆盖迅速扩大市场份额。
企业D则以用户体验和售后服务为核心竞争力，忠实用户群体为公司稳定的利润来源。
企业竞争战略分析
企业竞争战略分析一、概述在市场经济社会中，企业要生存发展，就必须具备一定的竞争优势。
而企业要具备竞争优势，就必须有一套科学的竞争战略，并通过分析竞争对手和市场环境来制定适合自身发展的战略。
本文将从竞争环境、竞争对手、资源优势和市场机会等几个方面，对企业竞争战略的分析和制定进行探讨。
二、竞争环境分析竞争环境分析是企业竞争战略制定的重要基础。
企业要想制定出适合自身的竞争战略，必须先清楚了解所处的竞争环境。
竞争环境的分析主要包括以下几个方面：1.产业链分析：对产业链上下游的企业及其竞争关系进行系统分析，找出自身的定位和发展方向。
2.市场结构分析：对市场竞争格局、市场份额、价格和销售渠道等进行分析，找出自身的定位和发展方向。
3.市场需求分析：对市场需求结构、消费者特征和购买行为等进行分析，针对市场需求制定相应的产品或服务策略。
三、竞争对手分析竞争对手分析是制定竞争战略的又一重要基础。
企业要制定出适合自身的竞争战略，不仅要考虑到自身的资源和能力，还要了解竞争对手的资源和能力。
竞争对手分析主要包括以下几个方面：1.竞争对手的市场地位和竞争优势分析：对竞争对手的市场份额、品牌认知度、产品质量和成本等进行分析，找出竞争对手的竞争优势。
2.竞争对手的策略分析：对竞争对手的市场营销、供应链管理、研发投入和人才培养等方面进行分析，找出竞争对手制定战略的优点和缺点。
3.竞争对手的反应分析：对竞争对手的反应能力和意愿进行分析，预测竞争对手可能采取的反应措施，制定相应的应对策略。
四、资源优势分析资源优势分析是制定竞争战略的又一关键点。
企业要制定出适合自身的竞争战略，必须了解自身的优势和劣势，从而找到可以借助的资源。
资源优势分析主要包括以下几个方面：1.核心能力分析：了解自身的核心能力和技术优势，找到可以利用的资源和优势。
2.组织结构分析：了解自身的组织结构和管理模式，找到可以优化和提升的方面。
3.人力资源分析：了解自身的员工队伍，找到可以培训或优化的人才，发挥团队协作的优势。
竞争对手策略模拟分析
竞争对手策略模拟分析在当今竞争激烈的商业世界中，了解竞争对手的策略对于企业的生存和发展至关重要。
通过对竞争对手策略的模拟分析，企业可以更好地预测市场动态，制定有效的应对措施，从而在竞争中占据优势。
竞争对手策略模拟分析的第一步是确定竞争对手。
这并非仅仅是指那些与我们直接竞争的同行，还包括那些可能在未来进入同一市场领域、提供相似产品或服务的潜在对手。
我们可以通过市场调研、行业报告、客户反馈等多种途径来确定竞争对手的范围。
一旦确定了竞争对手，接下来就要深入研究他们的产品或服务。
这包括产品的特点、质量、性能、价格、包装等方面。
例如，竞争对手的产品在哪些方面具有独特的优势？是技术创新、功能齐全还是价格低廉？他们的产品是否满足了特定客户群体的需求？通过对这些问题的分析，我们可以发现自身产品的优势和不足，从而有针对性地进行改进和优化。
价格策略是竞争对手策略中的一个重要方面。
了解竞争对手的定价模式、促销活动以及价格调整策略对于我们制定合理的价格策略具有重要意义。
如果竞争对手采取低价策略来争夺市场份额，我们需要评估自身的成本结构和利润空间，思考是通过降低成本来应对还是通过提供更高附加值的产品来区别竞争。
营销和推广策略也是竞争对手策略的关键组成部分。
他们在哪些渠道进行广告投放？是电视、网络、报纸还是社交媒体？他们的营销口号和品牌形象是如何塑造的？通过分析竞争对手的营销和推广策略，我们可以借鉴其成功经验，避免其失败教训，制定出更具吸引力和效果的营销方案。
销售渠道的选择同样影响着竞争对手的市场表现。
他们是通过直营店、经销商、电商平台还是其他渠道进行销售？不同的销售渠道有着不同的成本和覆盖范围，了解竞争对手在销售渠道方面的策略可以帮助我们优化自身的销售网络，提高产品的市场渗透率。
除了上述显性的策略，竞争对手的企业文化、内部管理和人才战略等隐性因素也会对其市场表现产生影响。
一个积极创新、团结协作的企业文化能够激发员工的创造力和工作热情，从而提高企业的竞争力。
竞争战略分析(3篇)
第1篇一、引言在当前经济全球化的背景下，企业面临着激烈的市场竞争。
为了在竞争中立于不败之地，企业必须制定有效的竞争战略。
本文将从以下几个方面对竞争战略进行分析，以期为我国企业提供有益的参考。
二、竞争战略的定义与类型1. 竞争战略的定义竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身目标，通过调整内部资源配置和外部市场行为，以达到相对竞争优势的一种长期规划。
2. 竞争战略的类型（1）成本领先战略：通过降低成本，提高产品或服务的性价比，以吸引价格敏感型消费者。
（2）差异化战略：通过提供独特的、难以复制的、具有较高附加值的商品或服务，以满足消费者个性化需求。
（3）集中化战略：将资源集中于某一细分市场，满足该市场特定消费者的需求。
三、竞争战略分析框架1. 产业分析（1）行业吸引力：从行业生命周期、行业增长速度、行业集中度等方面分析行业吸引力。
（2）行业竞争格局：分析行业内的竞争者数量、市场份额、竞争策略等。
2. 企业内部分析（1）企业资源：分析企业的财务、技术、人力资源等。
（2）企业能力：分析企业的研发能力、生产管理能力、市场营销能力等。
3. 竞争对手分析（1）竞争对手实力：分析竞争对手的市场份额、财务状况、技术实力等。
（2）竞争对手战略：分析竞争对手的竞争战略，包括成本领先、差异化、集中化等。
4. 市场分析（1）市场需求：分析目标市场的需求规模、增长速度、消费者偏好等。
（2）市场供给：分析市场上现有产品的供应情况、替代品情况等。
四、竞争战略案例分析以我国互联网企业为例，分析其竞争战略。
1. 产业分析（1）行业吸引力：我国互联网行业处于快速发展阶段，市场规模不断扩大，行业吸引力较高。
（2）行业竞争格局：我国互联网行业竞争激烈，市场份额集中度较高。
2. 企业内部分析（1）企业资源：我国互联网企业拥有丰富的财务资源、技术实力和人才储备。
（2）企业能力：我国互联网企业在研发、生产管理、市场营销等方面具有较强的能力。
企业竞争模拟结果分析报告
企业竞争模拟结果分析报告1. 引言本报告是基于企业竞争模拟实验的结果分析报告。
本次竞争模拟实验共有十家企业参与，每家企业面临着市场份额争夺、定价决策以及产品质量等问题。
通过实验，我们希望能够深入了解企业竞争策略的影响因素，并为企业制定更有效的竞争策略提供参考。
2. 实验方法本次竞争模拟实验采用了市场份额、产品定价和产品质量作为衡量指标。
每个企业在每个回合中依据市场份额、竞争对手产品定价和产品质量等信息进行决策。
实验共进行了十个回合，每个回合结束后，根据企业各项指标进行统计分析，并可视化展示。
3. 实验结果3.1 市场份额市场份额是衡量企业在市场中占有的份额。
我们对每家企业的市场份额进行了统计分析。
![市场份额统计图](根据统计结果可以看出，在前三个回合中，企业A的市场份额一直保持在50%以上，而其他企业份额相对较低。
然而，从第四个回合开始，企业C的市场份额迅速攀升，到第六个回合超过了企业A，并保持领先位置。
这可能是因为企业C在这段时间内推出了一款具有独特优势的新产品导致。
3.2 产品定价产品定价是企业决策中的重要因素之一。
我们对每家企业的产品定价进行了统计分析。
![产品定价统计图](通过定价统计图可以看出，企业D在大部分回合中的定价相对较高，而企业B 和企业F的定价相对较低。
这可能是因为企业D的产品具有高附加值，而企业B 和企业F追求低价竞争。
然而，在第八个回合，企业G推出了一款价格较低的产品，导致其他企业不得不降低自己的产品定价。
3.3 产品质量产品质量是企业竞争中固有的因素之一。
我们对每家企业的产品质量进行了统计分析。
![产品质量统计图](通过产品质量统计图可以看出，大部分企业产品质量都在一定范围内波动。
然而，从第七个回合开始，企业H推出了一款高品质的产品，由此获得了市场份额的增长。
这表明，产品质量对于企业在竞争中的竞争力具有重要影响。
4. 结论与建议通过对企业竞争模拟实验结果的分析，我们得出以下结论与建议：- 企业竞争中，市场份额的变化对企业的竞争地位具有重要影响，因此，企业应注重市场份额的稳定性，并密切关注竞争对手的动态。
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企业竞争模拟战略分析
一：整体战略
作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。
公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。
宏观层面主要是纵观模拟的全过程。
如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5、6期作为第二阶段，剩下的7、8期作为第三阶段。
在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。
第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器？
第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人？
第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名
微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。
产品篇
二：产品战略
模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。
我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。
1.产品研发升级
比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。
为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。
它包括为提高产
品质量的技术革新和生产工艺的改进等。
若产品等级高，可以增加客户的需求。
对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。
其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。
无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明确以下几个思路：
(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。
(2) 第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB
(3) 模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.
(4) 研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候，是研发的最合理时机.
2. 产品生命周期理论
在几个月模拟中我们队都未曾想到过这问题，只是感受到模拟过程中产品的需求与价格的某些微妙变化。
在模拟前几期，可以明显地感受到产品等级提高所带来的需求大幅提高，价格大幅上涨，而到最后两期，似乎不降价是卖不出产品的。
根据对模拟的长时期感受与经验，这里的各种产品也应该具有一般产品的生命周期。
AB产品在模拟进行前就已经被模拟生产了六或八期，此时的AB已经被引入，在模拟开始后前两期处于成长阶段，模拟中期到达成熟，模拟后期衰退；而CD产品在模拟开始后才被引入，模拟中期成长，模拟后期走向成熟。
3.工资系数
工资系数是唯一与工人积极性有一定关联的指标。
提高工资系数可以更有效的地提高产品等级（质量）、降低废品率（提高市场占有率），从而提高产品的市场竞争力。
关于工资系数到底定位在什么水平比较合适，更多的是经验做法。
二．生产战略
1.生产规模扩张
对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时每天，不是迫不得已是不会用第一班加班的，这是没有任何争议的。
在扩张机器规模的同时，要特别注意工人规模的平稳增长，切勿使工人数的增加大起大落。
机器的购买更是要平稳，切忌撑死一期，休息两期，这样的发展只会导致最终的落后。
扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模；后期的扩大规模得结合累计分红、净资产、资本利润率、充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及是否博加赛一场等合理决策。
2.原材料采购
模拟规则中规定：本期购买的原材料只有75%可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。
为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0.25*下期生产所需原材料数：下期生产所需原材料数≈（本期原材料耗用数额/本期机器数）*下期机器数（产品结构不变的情况下）；原材料的购买涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多买原材料，可解现金断流的困扰。
三．市场战略
广告促销
模拟公司的运营规则：广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。
在整个模拟运营期间，广告应该是打得比较平稳的，促销应随着产量的增加而不断增加，特别是后两期促销的作用显得尤为重要，甚至在最后一期可以适当考虑将一部分广告挪到促销中去。
一般而言前期应该是广告>促销,后期应该是广告<促销。
四．价格策略
一般来说，价格水平最主要是受收成本费用，市场需求和市场竞争三个方面因素的影响。
但是由于模拟环境的理想化，属于完全竞争化的市场，所以对于价格的制定绝大多数情况下要考虑市场其他竞争者的价格趋势，结合企业的市场定位，最后确定适当的产品价格。
五．财务战略
我们首先得明白财务部门是干什么的。
一般作为模拟公司的财务部门主要工作有：（1）、精确核算各个会计项目。
（2）、控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况。
（3）、辅助并检验COO进行生产安排。
1.现金流
企业的现金流发生问题通常都是在取得销售收入的环节以前。
在此之前企业基本上是没有收入只有支出的，收入的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠。
银行贷款和发行债券是模拟中仅有的融资渠道，到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。
因此现金在销售收入前的支出主要取决于累
积的发债规模、本期安排的生产决策（工资、原材料、研发、管理费，机器维护费及新雇工人的培训费和辞退工人的安置费）和市场营销策略。
这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流（会计科目表）Excel表的基础上。
2. 融资
模拟过程中银行贷款和发行债券是仅有的融资渠道，规则规定：累积银行贷款不得超过800万，债券规模不可超过期初净产规模的50%（实际公司法规定不得超过40%）。
并且这儿的银行贷款只是短期贷款，本期末就得全额产还本息，而债券是长期债券，只是规定每期偿还5%尚未归还债券的本金及3%尚未归还债券的利息。
由规则可以看出，银行贷款的规模是累计的，而债券的规模不是累计（还了还可以再贷），所以就性质来看，应该把债券作为主要融资渠道，银行贷款更多是作为每期调整现金使其在取得收入前非负以及弥补全额发债后所缺资金的手段。
根据现金支出顺序，我们可以看到短期贷款根本买不了机器，要扩张规模从根本上只有发债券。
一般而言如果企业最大程度且比较合理地发展了，在融资上应该表现为前几期最大限度地发了债券（除了第一期），并且银行贷款比较平稳地减少，到最后两三期银行贷款额度基本用光。
理想的结束状态为银行贷款额度基全部用光且债券余额尽量低；中间阶段应为债券余额为满额。