善用能力与潜力评估进行人才盘点精编版
人才盘点评估表 - 员工版
绩效评分（满分10分）
主管/上级评价
专业能力总体评价
绩效及任职能力评价
组织绩效
（呈现KPI、关键任务目标值与实际达成情况）
优势领域
专业任职能力
个人绩效贡献简述（员工撰写） 需加强领域
潜质评价
潜质及发展预判
Байду номын сангаас
评价维度
心智敏锐度
人际敏感度 变革敏锐度 结果敏锐度 发展意愿
描述
思维敏捷、对新事物充满好奇，从容面对复杂局面，深入探究问题根源，建立 事物间联系的能力 具有自我认知、擅长与不同人交往的能力 承认变革的重要性，能很快适应变革，并运用实践经验适推动变革 在全新或者动态环境下迅速产生良好工作业绩的能力 具有承担更高层级的责任、拓宽管理幅度的强烈意愿
潜质评分（满分10分）
主管/上级评价
评价维度 A B
价值观与态度预判
描述
价值观评价
C
价值观评分（满分10 分）
主管/上级评价
未来发展预判 1.与本岗位任职要求存 （主管填写） 在差距
2.具备担任同 级其他职位的 潜力
当前工作饱和度分析
3.具备担任更 高级别职位的 潜力
评分 评分
潜质评价结果
价值观评价结 果
填写说明：在 符合的项目后
划√
非常饱和 （90%120%）
时间
饱和度匹配 （80%-90%）
兴趣点
饱和度一般 （80%-60%）
职业发展规划
短期（0.5-1年）
中期（1-2年）
有潜力担任的其他职位 类型（1-2个）
发展方向及培养 建议
评价人签名：
个人能力发展规划
与目标岗位差距 （专业知识技能、经验和能
以能力为核心的人力资源盘点
以能力为核心的人力资源盘点企业挖掘内部人力资源，需事先做好人力资源盘点。
以下是针对某公司的内部人力资源进行盘点的案例分析。
背景该公司有3100多人，其中，大专以上学历占75%，目前有六大业务板块，采用事业部模式进行管理。
2005年以来，主营业务市场竞争加剧，赢利能力开始下降。
新兴业务的核心竞争能力尚在培育之中。
市场的竞争在不断激烈，如何扭转这一不利局面？为此公司制定了新的业务发展战略，但需要强有力的人力资源做支撑，才能够顺利实现新的阶段目标。
思路1、围绕新的业务发展战略及其要求的核心竞争能力，重点盘点关键人才。
人力资源管理的重点是吸引和留住关键人才，对该集团公司来讲，哪些人是维持老业务的关键人才，哪些人是新兴业务迅速增长的关键人才，他们就是本次人力资源盘点的重点。
2、能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。
传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。
年龄表明什么？表明一个人的经验？但是象该公司的新兴业务板块，技术都是全新的。
学历表明什么？如果一个人毕业3年内不去充电，那么他很可能就落伍了。
只有能力是衡量一个企业人力资源实力的唯一具有说服力的指标。
3、盘点人力资源的同时要盘点人力资源政策。
该公司已有30多年的历史，我们有理由假设，目前核心人才流失现象严重，其根源可能在人力资源政策和机制。
只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。
过程示意图方法本次人力资源盘点摒弃了传统的人事信息统计法，尝试了新的方法，着眼于能力盘点，对人力资源能力进行动态分析。
所用的具体方法如下表所列：其中，潜能测评是本次盘点的重头戏，所运用的主要工具为：准结构化面谈、心理测验和情景测验，现场施测时间为3小时。
潜能测评不同于业绩调查，它关注的是人的比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力对一个人业绩的影响是最根本的因素，也是影响企业核心能力能否持久并不断创新的基础因素。
【案例】华为版人才盘点
华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
人才盘点报告[1]
![人才盘点报告[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/809c16cc7d1cfad6195f312b3169a4517723e5fe.png)
人材盘点报告一、报告目的人材盘点是指对组织内部人材的现状、潜力、发展需求和绩效进行全面、系统、客观的评估和分析，以便为人材梯队建设、人材培养和人材使用提供科学依据和有效建议的管理活动。
本报告旨在通过对本单位人材的盘点，了解人材的数量、质量、结构和分布情况，发现人材的优势和不足，制定相应的人材战略和措施，提升人材管理水平和组织绩效。
二、报告范围本报告涵盖了本单位所有正式员工，包括管理层、专业技术人员、一线员工等各类岗位。
根据人材盘点的目标和要求，本报告采用了多种方法和工具进行数据采集和分析，包括：个人信息表：采集员工的基本信息，如姓名、性别、年龄、学历、职称、工作年限等。
个人能力评估表：评估员工在岗位所需的核心能力方面的表现，如专业知识、技能、态度等。
个人潜力评估表：评估员工在未来发展所需的关键能力方面的潜力，如创新能力、领导能力、学习能力等。
个人绩效评估表：评估员工在过去一年内在岗位上的业绩和贡献，如完成任务、达成目标、解决问题等。
个人发展需求调查表：调查员工对自身职业发展的期望和需求，如职业目标、培训需求、晋升机会等。
个人满意度调查表：调查员工对本单位的工作环境、文化氛围、福利待遇等方面的满意度和忠诚度。
三、报告结果A类：高潜力高绩效A类人材是指具有较高或者很高的潜力，并且在过去一年内表现出较高或者很高的绩效的员工。
他们是本单位的核心骨干和未来领导者，应该重点培养和保留。
数量：本单位共有A类人材20名，占总员工数的10%。
专业能力强，掌握了岗位所需的知识和技能，并能够灵便运用。
创新能力高，敢于尝试新思路、新方法，并能够取得突破性的成果。
领导能力好，能够有效地组织和协调团队，激发团队成员的积极性和创造性。
学习能力强，主动学习新知识、新技术，并能够及时应用于工作中。
绩效优秀，能够按时按质完成任务，超额达成目标，为本单位创造了显著的价值。
为他们提供更多的挑战性和发展性的工作机会，让他们充分发挥自己的潜力和优势。
人才盘点思路与评价方法
人才盘点基础工作要素：I-信息库建设
I:关键岗位人才信息库建设
关键岗位人才盘点
E:关键岗位人才评估
A:关键岗位人才应用
释义：关键岗位人才信息库
定义 目的 用途
• 指关键岗位人员的重要信息的集合，通过信息系统实现关键岗位人员的信息静态、动态 管理； • 它由多个平台组成：信思采集、管理、統计、分析、查询等，随时准确掌握各类人才整 体结构、数量变化和分布情况
提升组织 能力
通过人才盘点，促使各级管理者更加重视人才，为其提供系统的人才管理工具和 方法，提升管理者和公司整体的人才管理能力；
通过人才盘点，逐步建立系统性人才管理机制和平台，促进公司人才管理工作的 规范化、例行化、标准化；
通过人才盘点，分析关键岗位人力资源结构、质量、数量与业务发展、组织发 展的匹配性，制定和落实有效人才发展计划，打造人才供应链体系，建立人才 驱动型组织奠定基础。
人岗匹配
17
潜力评估
业绩评估
业绩评估说明： 一般以1年以上为一个周期（建议值），以下为样例:
年度考核:
等级
业绩得分
赋分
A
140分以上
5
B
125-139
4
C
100-124
3
D
70-99
2
E
69分以下
1
业绩评估为三级，描述和换算如下所示:
等级
等级描述
近两年业绩表珑.（平均分）
A
卓越的绩效
≥4. 5分以上
• 重点梳理和整理近3年XX集团内的各项记录 • 人事部门承担主要梳理和整理角色 • 员工本人主要负责墳写关键业続描述 • 培训和奖惩记录，人事部门将已有的信息和数据导入PS系统中
人才盘点实操技巧和方法
人才盘点实操技巧和方法
人才盘点是企业评估和了解员工的能力和潜力的重要工具。
以下是人才盘点的实操技巧和方法：
1. 确定人才盘点的目的和范围：在进行人才盘点之前，明确盘点的目的和所涵盖的员工范围，将有助于制定盘点计划。
2. 收集员工信息：收集员工的个人信息、技能、经验和教育背景等相关资料。
可以通过员工个人档案、绩效评估结果、面试记录等途径获取这些信息。
3. 制定盘点表格：根据企业需求，设计适合的员工盘点表格。
表格可以包括员工的基本信息、工作表现、技能和潜力评价等项目。
4. 进行员工评估：根据盘点表格的内容，对每位员工进行评估。
可以通过面谈、问卷调查、多维度评估等方式进行评估，判断员工的表现和潜力。
5. 分析和总结结果：将评估结果进行分析和总结，识别出高潜力和有发展空间的员工，为企业人才管理和发展提供参考。
6. 制定个别发展计划：根据评估结果，为每位员工制定相应的发展计划。
根据员工的优势和短板，制定培训计划、晋升计划或轮岗计划等，促进员工的成长和发展。
7. 更新和跟踪盘点结果：人才盘点是一个动态过程，需根据实
际情况进行更新和跟踪。
定期进行盘点，更新员工信息和评估结果，掌握员工的发展情况。
8. 落实人才管理策略：根据评估结果，制定和执行相应的人才管理策略。
通过培养和激励高潜力员工，提升整个组织的绩效和竞争力。
人才盘点是一个复杂而重要的过程，需要综合考虑员工的能力、潜力和个人发展意愿等因素。
方法和技巧的选择应根据企业的实际情况和需求进行灵活调整。
时代荣光-人才盘点七大原则测验
时代荣光-人才盘点七大原则测验人才的发现、培养和保留对于任何组织的成功都至关重要。
为了更好地评估和盘点人才，我们可以依据以下七大原则进行测验。
这些原则旨在帮助组织识别和发挥潜在的人才，以推动个人和组织的成长和发展。
原则一：潜力和能力一个有潜力和能力的人才是组织的财富。
通过测验，我们可以评估人才在专业知识、技能和创新能力等方面的潜力和能力。
这将帮助组织为人才提供适当的培养和发展机会，使他们能够发挥最大的价值。
原则二：领导与团队合作在组织中，领导能力和团队合作是关键的素质。
通过测验，我们可以评估人才在领导能力和团队合作方面的表现和潜力。
这将帮助组织培养和发掘出众的领导者和团队成员，以促进组织的整体发展。
原则三：适应能力随着时代的变化和技术的进步，组织需要具备适应能力才能应对不断变化的环境。
通过测验，我们可以评估人才在适应能力方面的表现和潜力。
这将帮助组织发现那些适应能力强、快速适应变化的人才，以确保组织的持续发展。
原则四：创新和问题解决能力创新和问题解决能力是现代组织中非常重要的素质。
通过测验，我们可以评估人才在创新和问题解决能力方面的表现和潜力。
这将帮助组织发现那些具有创新思维和解决问题能力的人才，以推动组织的创新和发展。
原则五：积极心态积极心态对于个人和组织的成长都起着至关重要的作用。
通过测验，我们可以评估人才在积极心态方面的表现和潜力。
这将帮助组织发现那些有积极态度和乐观心态的人才，以促进个人和组织的长期成功。
原则六：职业道德和道德价值观职业道德和道德价值观是组织中不可或缺的一部分。
通过测验，我们可以评估人才在职业道德和道德价值观方面的表现和潜力。
这将帮助组织发现那些具有良好职业道德和道德价值观的人才，以确保组织的稳定和可持续发展。
原则七：研究和发展意愿研究和发展意愿是人才成长和组织发展的驱动力。
通过测验，我们可以评估人才对研究和发展的意愿和承诺。
这将帮助组织发现那些积极主动并不断追求研究和发展的人才，以推动个人和组织的进步。
人才盘点模板PPT课件全篇
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
【案例】人才盘点汇总表
低
潜力评估表
填表说明： 1、潜力定义：指员工向上一级再发展的速度和可能性； 2、5分制评分，根据行为出现的频率进行评分，如下：5分：“一贯”存在； 4分：“经常”出现； 3分：“有时”出现； 2 “从不”出现； 3、评分时被评价人的分值必须至少出现3个（如5分，4分，2分）。
主维度 子维度
定义
行为项
分析能力 （深度） 【对事】 Brain Power 思维力 广阔的视 角 （广度）
1、是否主动、经常性的对自身工作设置高目标或高 标准？
2、是否具有强烈的进取及成功欲望，并对自己设置 的目标保持激情并执着达成？
总平均分（结果将自动生成）
★ 潜力 等级分 为：
潜力等级（结果将自动生成）
3分：“有时”出现； 2分：“很少”出现； 1分： 王荣华 关琼 谢樱 黎海霞
0
00Βιβλιοθήκη 00低低
低
低
快速学习 （表现）
【自我】 Drive 动力
内驱力 （内在）
1、是否展现出较强的好奇心和学习愿望，愿意探究
对未知问题保持好奇心，快速掌 和解决未知问题？
握新技能，持续保持阶段性（每3
－6个月）的进步与成长。
2、是否善于总结和归纳，并保持阶段性的进步和成
长？
进取及成功欲望强，以高目标及 标准驱动、牵引工作和能力提 升，执着而充满激情。
自知 （自己） 【对人】 People insight 人际洞察
人际理解 （他人）
保持清晰的逻辑和分析思路，能 1、是否能够保持清晰的逻辑和分析思路？
够在繁杂信息/现象中洞察事情的
本质与规律。
2、是否能够透过现象，分析和洞察事物背后的本质
、规律和关系？
人才盘点模板
03
人才盘点内容
员工基本信息盘点
姓名、性别、年龄、 入职时间、职位等基 本信息
工作经历、项目经验 、行业经验等职业信 息
教育背景、专业领域 、技能证书等教育信 息
员工能力与潜力盘点
专业技能
01
员工在特定领域或岗位上的专业能力
通用能力
02
如沟通、协作、领导力等跨岗位的能力
潜力评估
03
员工在现有岗位上可能达到的最高水平，以及未来可能发展的
人才盘点的发展趋势
数字化和智能化
运用大数据、人工智能等 技术手段，提高人才盘点 的准确性和效率。
个性化和定制化
根据组织的特性和员工的 需求，制定个性化的人才 盘点和发展计划。
跨界合作和共享
与其他企业和机构合作， 共享人才资源，提高人才 利用效率。
02
人才盘点流程
明确盘点目标
识别高绩效员工
识别出在工作中表现优秀的员工，为 晋升和奖励提供依据。
方向
员工绩效与贡献盘点
工作绩效
员工在完成工作任务、达成目标等方面的表现
贡献评估
员工对团队或公司的贡献，包括业绩、创新、改进等方面
绩效反馈
对员工绩效的定期评价和反馈，帮助员工了解自己的优点和改进 空间
员工培训与发展盘点
培训需求
根据员工的职业发展目标和现有能力，确定所需的培训课程和资 源
培训计划
制定针对不同员工的个性化培训计划，包括培训内容、时间、方式 等
绩效评估
根据业绩数据和能力评估结果，对员工进行绩效 评估。
潜力评估
根据员工的培训和发展情况，对他们的潜力进行 评估。
制定改进措施
制定培训计划
根据员工的不足和潜力评估结果，制定相应的培训计划。
【案例】华为版人才盘点
华为版人才盘点华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）页脚内容1用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力页脚内容23、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定页脚内容3有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
人力资源：人才盘点计划与评估量表 (一)
人力资源：人才盘点计划与评估量表 (一)人力资源：人才盘点计划与评估量表随着经济的发展和人才市场的竞争加剧，人力资源的重要性越来越被企业所重视。
企业需要一套系统的人才盘点计划和评估量表来进行人才的管理和评估，以便更好地优化人员结构和提高企业的竞争力。
一、人才盘点计划人才盘点计划是指企业对其拥有的人才资源进行全面管理的计划。
人才盘点计划应该包括以下几个方面：1. 人才信息库的建立。
企业应当建立全面的人才信息库，记录每个员工的名字、岗位、工作经验、能力素质等信息。
2. 岗位分析。
企业需要对每个岗位制定明确的职责范围和要求，并与每个员工的能力素质进行匹配，为建立素质化的人员配置提供基础。
3. 职业发展规划。
对于每个员工，企业应当制定相应的职业发展规划，帮助他们了解自身的优势和短板，制定可行的职业发展突破口，并给予必要的帮助和支持。
4. 人才培养计划。
企业应当制定相应的人才培养计划，根据员工的岗位、职业发展规划等情况，安排培训、学习和项目经验等活动，提高员工素质，增强企业的人才实力。
5. 人力资源预警。
企业应当建立人才的预警机制，对员工的能力状况、工作态度和情绪变化等进行监测和纠正，及时调整和适应人才市场变化，保持人才竞争优势。
二、评估量表评估量表是指企业对员工的能力、素质、绩效等进行量化评估的工具。
评估量表应当满足以下要求：1. 精准度高。
评估量表所评价的项目必须涵盖其所要评价的全面性和易实践性，并能自然与与工作内容和基础业务 processess相关联。
2. 具备可重复性。
员工的评估必须能在不同的时间点进行多次检测，他们被评估的合法性和可靠性持续存在。
3. 具备实用性。
评估量表应当简洁明了、行业适用、可以量化和标准化，从而切实地为企业选出人才提供重要参考。
4. 普适性强。
评估量表要一样适用于不同层级、不同职位、不同能力、不同经验的人员，而非对中高水平人才进行专业的评判。
总之，人才管理已经成为企业管理的重要组成部分，人才盘点计划和评估量表成为人力资源管理的重要工具。
人才盘点 方案
人才盘点方案人才盘点方案人力资源是企业发展的重要资源之一，而人才盘点则可以帮助企业准确评估和管理人员的潜力、能力和发展方向。
本文将介绍一种人才盘点方案，以帮助企业更好地管理和培养人才。
一、人才盘点的背景和意义随着社会的快速发展和竞争的日益激烈，人才的重要性越来越凸显。
企业需要拥有一支具备专业知识、技能和经验的人才队伍，才能保持竞争优势和实现可持续发展。
因此，对人才进行盘点和评估，了解每个员工的能力和潜力，是企业管理的必备手段。
二、人才盘点的步骤和方法1. 数据收集：首先，企业应建立一个完善的人才信息库，记录员工的个人信息、学历、工作经验、职称、薪资和奖惩记录等。
此外，可以通过问卷调查、面试和员工自评等途径，收集员工的能力、潜力和发展需求等信息。
2. 能力评估：根据所收集的数据和信息，对员工的能力进行评估。
可以采用问卷调查、模拟工作情境、案例分析等方式，评估员工在专业知识、技能和团队合作等方面的表现。
3. 潜力评估：除了对员工的现有能力进行评估，还应对其潜力进行评估。
潜力评估可以从员工的学习能力、适应能力、创新能力等方面入手，预测其在未来的发展潜力和成长空间。
4. 市场对比：将企业的人才与市场上的同行进行对比，了解企业人才的竞争力和优劣势。
可以参考同行企业的薪资水平、福利待遇和员工发展计划等，来评估企业的人才与市场的差距，并制定合理的提升计划。
5. 人才发展规划：基于上述评估结果，制定个性化的人才发展规划。
根据员工的能力和潜力，为其设计培训计划、晋升计划和轮岗计划等，提供发展机会和成长空间。
三、人才盘点方案的应用范围和效益1. 人才选拔：通过人才盘点，企业可以更准确地了解每个员工的能力和潜力，为岗位选拔提供决策依据。
同时，也可以识别和挖掘潜在的人才储备，为企业的长远发展做好人才准备。
2. 人才培养：根据人才盘点结果，企业可以有针对性地制定培训计划，提升员工的能力和素质。
通过培养和发展人才，提高员工的工作效率和绩效，为企业的创新和发展注入新的活力。
人才能力、素质与发展潜力评估
6
B 沟通能力
1
2
（成绩 1 – 5） 自评□ 经理评□
3
4
5
不能与同事及客户 进行交流与沟通， 不具备口头及书面 表达能力
经常出现与同事或 客户不能沟通的现 象；具备口头表达 能力，但书面表达 能力较差
注意与同事及客户 沟通的方式方法， 具备口头及书面表 达能力
坦诚/主动/正面地 与公司同仁交流信 息，并能主动反馈 与汇报；具备很好 的口头及书面表达 能力
具备并表现出复 合的专业技能， 及处理专业问题 的技巧
拥有并表现出 复合的专业技 能，具有应用 专业知识的策 划能力
10
能力评估为半年度评估，同时应在评估后为每一位测评 者制订主要针对其薄弱环节的能力发展计划
个人发展计划表
能力薄弱因素 （列举主要因素）
能力因素与成果
具体列出在评核期间员工在合理情况下应达成的能 力期望。并说明评量的方法。如不能以数字表示， 则用文字说明应达成之情况
D组织能力
1
2
（成绩 1 – 5） 自评□ 经理评□
3
4
5
不能组织项目工作
能组织一般的工作， 基本无差错，但经 常出现凌乱的现象
能组织一般的工作， 基本无差错
能组织较复杂的项 目，基本无差错
能组织复杂的项 目，有条有理， 基本无差错，受 属下员工敬佩
E自我管理能力
1
2
（成绩 1 – 5） 自评□ 经理评□
善于自我管理， 并遵守公司的管 理性规范，寻找 具有挑战性机会， 追求自我发展
9
F学习能力
1
2
（成绩 1 – 5） 自评□ 经理评□
3
4
5
不注意学习及吸收 新知识/新经验，领 悟能力差
人才盘点管理能力分析报告-实用干货
管理能力评估分析报告
客观评估优劣势分析：1、优势:
a.判断决策能力:创新能力很强，战略思考能力次之；
b.影响能力：促进团队发展能力强2、劣势：
a.专业知识与技能：专业知识评价得分较低
以上数据图表显示，
1、总体得分显示下级评估最高；上级次之，自评最低；
2、其中领导能力指标，下级评价较高于上级与自评分数；潜力评估自评低于上级和下级评价得分；备注：
1、完美型各项指标按照超出目标4分；
2、对标：各项指标根据所在区域平均得分；
3、个人平均得分与完美、对标进行对比分析差异。
人才盘点方案(值得参考借鉴)
人才盘点方案一、什么是人才盘点人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。
在此过程中,对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
人才盘点是组织与人才盘点的简称。
二、人才盘点的意义1、有助于形成统一的人才标准,识别优秀人才，辅助实现人才规划.2、诊断企业，持续改进企业的用工效率.3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。
4、各部门负责人通过参与人才盘点工作,能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。
5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起.人才盘点是组织能力建设的一项重要工作.人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。
因此，人才盘点具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。
三、人才盘点的目标1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。
2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。
3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。
四、人才盘点的内容1、人才基本情况盘点。
人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。
2、人员流动情况盘点。
人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况,招聘渠道分析。
3、人才能力盘点。
人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力.五、人才盘点的范围。
人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。
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对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
分析：听话，不思考，不作为 商推能力整体偏低，但团队分布 比较平均。 整体而言，大多数成员擅长信息 理解与加工，能比较好地处理日 常性财务数据工作，但在过程中 不够敏锐，可能会因思考不足而 忽视细节上的漏洞。且解决问题 更多局限在单一事件上，跳出情 境的灵活性和举一反三的能力都 显薄弱，格局不足。
• 决策判断 • 激励推动 • 沟通协调 • 关系管理 • 培养下属
控制
• 应变调控 • 绩效管理 • 监察反馈
你是公司总经理，早上进入办公室后发现桌子上有三 个请示条：
业、地区内人才竞争力、人才风险分析 • 人才举措（测评、培训、人才激励投
入）效能分析，ROI计算
ALL in One
测评云平台
人才 魔方
L5
集团高管
人才审 计服务
主题内容
1
什么是人才盘点
2
为什么需要在盘点中使用测评工具
3
如何通过测评开展人才盘点
标准制定
人才预盘点
人才盘点思路
• 由各上级领导基于下属的工作表现提名，人力资源部门 主持人才盘点会，初步筛选出人才名单
潜
能
高
中
绩效潜力九宫格（经理级为例）
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
潜能
准备度
④ 高·
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
管理技能
② ·
① ·
高潜能 高准备度
⑦
⑤
③
潜中 力
·
⑨
⑧
⑥
低
低
中
高
管理准备度
管理技能测评
低
中
高
过程绩效
绩效
结果绩效
360行为评价 绩效考核结果
盘点案例：落地胜任力模型，挖掘潜力员工
条理性
意志力
关系导向
管理技能测评及题目样例
管理者顺利、有效地完成管理活动所必需的基本心理特征 和基础，是管理者处理信息、判断管理事务、处理管理问 题的前提，是管理行为有效性的必备条件之一。
计划
• 战略理解 与执行
• 目标设置 • 规划安排 • 时间管理
组织
• 任务分配 • 授权管理 • 团队管理
领导
10
9
8.1
8 7 6.2
6
4.9
5
4
3.1
3 2
1.5
2.2
1.5
1.5
1.5
1.5
1
目标设置 规划安排 任务分配 团队管理 决策判断 激励推动 培养下属 沟通协调 监察反馈 应变调控
10
9
9
8
7
6
9.8
9.5
8
6.1
7.6 7.1
8.8
8.2
6.5
5
4.9
4
5.1 4.9
4.5
3
3.1
2
1
2.2
职能／事 业部经理
储备 FM
• FLA领导力特质测评 • 线下评价／发展中心
管理经理
• FLA领导力特质测评
储备
• iLeader在线评价中心 • 经理胜任力测评
储 备
管理他人
人
储备
• 管理潜质测评 • 商业推理测试
才 池
一般员工
• 主管胜任力测评
选
• 管理潜质测评
拔
• 商业推理测试
成长速度
成长空间
✓ 总部HR远程监控评估数据和评 估结果。
商业推理测评
#%!! #?!
复杂信息理解 #$#??!
#$#??!
指洞察文字、图表等资料的能 力，反应能否快速抓住复杂信息 中的要点、提取出关键信息。
综
合
批判性评估
推
指批判性质疑的能力，反应能否
x
敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺
陷或问题。
理
能
策略性推理
力
指从多角度分析问题原因的能 力，反应能否灵活地转换思路， 挖掘出问题解决的关键线索。
概念性推理
指从具体事物中归纳出通用规律 的能力，反应能否跳出具体信 息，做到举一反三。
信息洞察力 思维严谨性 思维策略性 思维归纳性
商业推理测评题目样例
题量：28题 测试时间：40分钟
管理风格与管理个性
管理风格
管理者试图影响他
&
人行为时表现出现
的固定行为模式
参与式
教练式
低任务-高关系 高任务-高关系
“盘活”人才
岗位
人才
人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动
人才驱动
组织绩效，组织发展
内部晋升比例
关键员工流失率
提高
新经理成功率 员工敬业度
员工流失率 岗位空缺时间
降低
部门间人才流动
招聘成本
人才管理平台
人才履历 筛选条件 流程 工具
人才盘点是人才管理业务的引擎
人才盘点
人才地图
业绩
上级综合评估
综合推理能力 0 8 1 4.9 6
量化与洞察，大数据变革人才管理实践
INSIGHT PRODUCT & SERVICE
贯穿于所有业务的：大数据分析 之 决策支持
L1
个人贡献者
L2
一线主管/经理
L3
部门经理/总监
L4
职能总监/事业 部总经理
• 招聘渠道有效性分析，能力供给分析 • 高绩效基因解码 • 最佳成长路径分析 • 人才流失预警 • 团队搭配有效性分析 • 人才审计（能力、领导力、效能），行
善用能力与潜力评估，开展科学的人才盘点
主题内容
1
什么是人才盘点
2
为什么需要在盘点中使用测评工具
3
如何通过测评开展人才盘点
业务盘点 资产盘点 财务盘点
… 人才盘点
岗位要求 X
X
X
X
人才盘点的直接目标
人才地图
搭建继任梯队
• 人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过程， 建立良好的内部人才供应
产出 • 能力维度清单草稿
方法一 • 焦点小组访谈（关键
决策人） 方法二 • 问卷调研
产出 • 能力维度清单终稿
绩优员工试测
方法 • 绩优员工试测 • 调整绩优区间
产出 • 绩优区间
测评工具的意义和价值
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对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
测评帮助管理者看到更多
测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作 所需具备的：
• David·C·McClelland在40年前就已经证明： • 学术能力、知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯
的成功 • 从根本上影响个人绩效的是诸如成就动机（意愿）、人际理
解（个性）等一些可称为胜任力（competency）的东西
或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来
测评做不到100%准确，但何谓有效？
提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现…
分配任务 辅导 ……
分析与解决问题 团队协作 ……
模型梳理，锚定各层级关键行为，进行量化评价
用高标准 设定目标
善于计划 和控制
不断主动 优化
考虑危机 和风险
示例
快速建立模板
资料分析
确定维度
方法一 • 顾问通过资料分析和行业数
据积累，建议能力维度清单 草稿 方法二 • 采纳北森通用模板作为能力 维度清单草稿
人才盘点 胜任力评估
管理潜力评估
• 进一步明确企业和岗位所需人才标准，使用北森测评工 具，对预盘点人员进行全面评估
组织层面
• 团队数据分析 • 人才地图 • 人才盘点档案
组织价值
• 晋升选拔 • 人才培养
个人层面
• 个人测评报告 • 集体报告反馈
个人价值
• 自我认识 • 提升改进
• 组织层面：形成人才地图，为后续的人才储备与发展提 供科学依据
测评广泛的效度研究均来源于企业实践，例如
虚报
正确接受
正确拒绝
低销售额
漏报
高销售额
75% 在预测销售员的销售潜质时，
的测验结果，在现实中被验证（双盲测验）
用合适的方法，测量所有有用的东西
以”
人”
为中心
员工调查 360度反馈
移动考试
管理技能测验 评价中心测验
认知能力测评（M：商业推理能 力）
情绪能力测评 管理个性测验 偏离因素测验 领导风格测验 心理健康测验
• 知识 • 技能 • 思维能力 • 个性 • 取得良好成果的意愿 这些信息与履历中包含的： • 性别年龄 • 学业背景 • 工作经验
共同构成——一个完整的人
性别
过往 业绩
年龄
谈吐
看 得
学历
见
工作 经验
的
知识
技能
能力
看
不
个性
见
兴趣
的
价值 观
意愿
测评帮助管理者看到更远
他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功 没有证据证明，学历与职业成就之间有关联 上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力 ……、
人才质量对标（举例）
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
高分数 中分数 低分数 sample 行业均值
5.9 5.8
复杂信息理解 3 5 1 5.8 5.9
6.9 4.4
批判性评估 1 4 4 4.4 6.9
5.6
4.5