1、翰威特-华润公司人力资源项目咨询-绩效管理方案0920

2.4 考核结果分布
原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布
考核结果为 不良的员工
考核结果为 中等的员工
考核结果为 优秀的员工
2.4 考核结果分布
具体实施正态分布的方式： • 正态分布的控制首先由各部门经理进行，要求
在考核时实施正态分布 • 针对人数较少的部门，在实施正态分布时可以
集合相关业务部门或具有共同上级管理者的部 门共同实施正态分布 • 原则上，如果部门的考核结果未达到良好及以 上，则该部门内员工的考核结果不能为优秀
考• 人结核结力果果资进源行部复门核会，同复公核司结考果评为委最员终会考对核考结核果。
考核申诉
结果审 核
结果复 核
结果存档
结果存档
2.3 考核关系
建议由公司高层 领导及人力资源 部成立公司考评 委员会，审核并 修正考核结果。
公司考评委员会
审核
被考核部门/人员
的主管上级
申 诉
考核 结果
确认
被考核部门/人员
首创置业绩效管理方案 （讨论稿）
2002年9月
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
1.1 绩效考核中的重点问题
• 考核目的 • 设计原则 • 适用范围 • 考核内容 • 考核频次
• 实施流程 • 评分方式 • 操作策略
• 结果应用
1.2 绩效考核的目的
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
被自考评核者/部门的直接上级就审核后 的评价结果与被任考务核绩者效/部评门估 的第一 负责人进行面谈个沟人通周，边并绩与效其达成 工作绩效改进计划。评估
3.1 考核结果应用
人员评价
奖金分配
薪资调整
管理沟通
工作指导
培训发展
职务升迁
人岗匹配
······
3. 2 绩效考核与薪酬的结合
• 个人绩效水平将直接影响其绩效工资水平 • 员工绩效工资收入=绩效分值×员工应发绩效工资
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
1.5 绩效考核的内容
被考核者 副总裁 部门经理 本部员工 子公司经理 子公司员工
考核内容
个人任务绩效 —以下属部门或子公司绩效替代 个人周边绩效 个人任务绩效
—以本部门绩效替代 个人周边绩效 个人任务绩效
—个人工作计划完成情况 个人周边绩效 个人任务绩效
—以子公司绩效替代 个人周边绩效 子公司经理决定考核方式
4. 绩效考核方案实施策略
可能出现的问题
对策
1. 考核者难以制定被考核 • 加强对任务沟通与制定的技能培训 者的考核任务
2. 考核占用时间多，考核 者不能及时完成考核任务
3. 绩效结果与工资挂钩， 被考核者心有顾虑
4. 被考核者认为绩效考核 是挑工作中的错漏，有抵 触情绪
• 人力资源部对考核者进行考核技能的培训 • 完善制度，用制度保证绩效考核的实施
核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估
个人周边绩效 评估
分数整合
考核结果
人力资源部门在考核期结束后的规定 工作日内，对个人/部门的考核结果
进行分数整合，并会同考核委员会进 考核行申审诉核。
• 差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式 有所区别。
• 常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工 作。
• 发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长， 而不是惩罚。
2.2 绩效考核实施流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认
实施—— 计划执行 任务指导 任务变更
2.4 考核结果分布
在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求：
绩效区间
110< P ≤120 75< P ≤110
P ≤75
等级 A B C
人员比例
不超过10% 70%以上
不做强制数量要求
注：P指绩效结果
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
效评价表》中的阶段工作任务栏
考核结果
考核申诉
结果审 核
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估
个人周边绩效
分数整合
评估考核期结束后的规定工作日内，被
考核者/部门负责人填写《周边绩效
• 抓大放小
– 不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核 心、最重要的工作职责
1.4 绩效考核的适用范围
适用对象
• 公司本部各部门及子公司
• 公司所有正式员工（本部高管、部门 经理、本部员工、子公司经理、财务 经理）
不适用对象
• 公司总经理
• 考核期休假、停职愈半数时间以上者
• 严重违犯公司规章、制度或违犯国家 法律的人员
• 2003年一季度开始、考核逐步与薪酬挂钩
• 2003年四季度开始，实现考核工作的网络 化管理，逐步与绩优公司的绩效管理模式 相接轨。
5.附录：考核用表样例
5.1 部门绩效考核评价表 5.2 个人绩效考核评价表
• 绩效考核的核心目的：改善
–结合企业战略目标定位部门的核心职责与产出 –通过业绩评估发现优劣、长短 –发扬优点，改善不足 –有针对性的进行培训 –员工与企业共发展
1.3 绩效考核设计原则
• 简单易行
– 太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失 去积极性
– 绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施
对考核指标，评价标准原则上分为3级：
针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准
针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
等级 A
出色
B 常态
C 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在 规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规 定的标准，得到来自其他不同或客户的高度评价。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有 其他部门或客户的不满意。 工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表 现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
考核结评果价表》中的自评栏
考核申诉
结果审 核
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估 个人周边绩效
评估
考核结果
考核申诉
分数整合
结果审
被考核者/部门的主管上级针对《任 核 务沟通与绩效评价表》中的各项工 作任务的完成情况进行打分评价， 并将结果提交给人力资源部。 结果复
结果审 核
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估 个人周边绩效
评估
考核结果
考核申诉
分数整合
结果审 核
人力资源部门将审核后的结果通 知被考核者/部门的直接主管上级；
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
2.1 绩效考核实施原则
• 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果 等事宜，使考核有透明度。
• 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价 与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
• 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中 存在的问题与不足。
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
• 考核期初，子公司经理与其直接上级确认 任务绩《效评子估公司绩效计分卡》中的考核指标 个人•周评被直边估绩考接效核上者级提沟出通部确门认，/个填人写工《作任计务划分沟，数通并整与合与绩其
所占 权重 80%
20% 80%
20% 80%
20% 90%
10%
考核频次 年度考核
年度考核 半年考核、年度汇总
半年考核、年度汇总 季度考核、年度汇总
季度考核、年度汇总 年度考核
年年考核
1.6 考核评分
指标评价等级 A（出色） B（常态） C（不良）
等级对应分值 120% 100% 50%
1.6 考核评分
绩效管理 循环
考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核
结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估 个人周边绩效
评估
考核结果
考核申诉
分数整合
结果审 核
意识、 纪律性等表现 • 针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团
队建设等表现
1.5 绩效考核的内容
被考核者 考核内容
所占权重
本部各部 部门任务绩效
原则上占
门
—部门工作计划完成情况 50%-70%
部门关键绩效指标
原则上占 30%-50%
子公司 子公司关键绩效指标
100%
考核频次 半年考核、年度汇总
半年考核、年度汇总 年度考核、结项汇总
1.5 绩效考核的内容
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
任务绩效
• 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 达成水平。
• 部门任务绩效考核的是部门的关键绩效指 标或部门工作计划的完成情况。
• 个人任务绩效考核的是个人工作计划的完 成情况。
1.5 绩效考核的内容
周边绩效
• 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 • 针对员工的组织责任、 沟通与协调、 服务
考核结果
绩效沟通 无申诉
考核申诉
分数整合
结果审 核
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估
个•人如在周评被规边估绩考定效核时者间内/部向门人对力考资核源结部果门有提异交议分《，数绩整可效合以 管理申诉表》，提出申诉；
2.3 考核关系-考核权限划分
考核者
被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者 的工作业绩进行考核评价
被考核者 被考核部门、被考核个人
绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考 人力资源部 核的组织实施，绩效考核实施的技术指导，汇
总整理绩效考核结果
考核委员会
由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作 的最高审核机构
• 设定考核试行期，使各级人员对考核有适 应期。在试行期间，考核结果不与工资直 接挂钩
• 在绩效考核实施前，由人力资源部组织、 公司高层为主导进行考核的理念宣讲
4. 绩效考核方案实施策略
实施策略
1Hale Waihona Puke Baidu 实施进程
2. 管理模式
要点
• 2002年四季度做试运行，严格执行员工考 核工作计划沟通，但暂不与薪酬挂钩，在 试运行过程中发现问题并持续改进完善；