1、翰威特-华润公司人力资源项目咨询-绩效管理方案0920
翰威特-华润公司人力资源项目咨询-职位说明书-项目开发
d)组织竞标、竟拍、摘牌方案的具体实施
4.参与投资项目谈判；
a)掌握谈判对手信息
b)拟定谈判方案
5.参与项目公司组建前期工作
a)拟订项目公司组建方案
b)组织起草合作投资协议
c)协助办理注册登记手续
工作权限
1.财务权限：
无
2.人事权限：
无
3.业务权限：
在投资发展部职责范围内，对房地产开发业务的知情权、建议权
c)建立房地产行业动态及项目信息库
d)定期提交行业分析报告
2.负责对房地产项目进行前期评估，拟定初步开发方案
a)会同相关部门对项目进行实地考察
b)完成投资开发的技术经济指标分析
c)会同相关部门拟订初步开发方案
3.负责拟定土地竞标、竞拍、摘牌方案
a)制定土地竞标、竟拍、摘牌管理制度
b)建立并及时更新信息库
首创置业职位说明书
职位编号：编写日期：2002年9月
职位名称
项目开发主管
所属部门
投资发展部直接主管投资源自展部经理直接下属无
工作目的
为了实现公司房地产开发的经营目标，承担房地产开发项目的前期论证及土地取得工作。
工作职责
1.负责收集整理房地产行业及项目信息
a)研究房地产行业政策动态及未来发展趋势
b)收集房地产项目信息，并进行筛选
任职者素质要求
1.教育背景及工作经验
1.1投资、房地产开发等相关专业，本科毕业5年以上，硕士以上学历毕业2年以上
1.2具有房地产项目开发5年以上工作经历
2.基本素质要求
2.1具有注册土地评估师或注册资产评估师资格
2.2熟练掌握投资分析及财务法律相关知识，熟悉国家投资、财政、金融的政策及法规
翰威特绩效管理手册
••绩效管理体系方案及管理手册Hewitt Associates LLC•(草稿)•九星印刷包装中心•关于本管理手册••此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。
整个文件包括三部分:••九星绩效管理概览•九星绩效管理操作指南•九星绩效管理工具••项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。
理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
••目录••关于本管理手册错误!未指定书签。
•绩效管理系统概览错误!未指定书签。
•什么是绩效管理？错误!未指定书签。
•绩效管理的目的错误!未指定书签。
•绩效管理体系的适用范围错误!未指定书签。
•绩效管理体系的角色错误!未指定书签。
•绩效管理系统如何运行？错误!未指定书签。
•第一部分：公司目标的制定和分解错误!未指定书签。
•公司确定和沟通目标错误!未指定书签。
•公司目标的分解流程错误!未指定书签。
•第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未指定书签。
•什么是个人绩效目标？错误!未指定书签。
•制定绩效目标的原则错误!未指定书签。
•绩效目标的例子错误!未指定书签。
•第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未指定书签。
•反馈与辅导的定义错误!未指定书签。
•季度评审错误!未指定书签。
•第四部分：年末绩效评估错误!未指定书签。
•年末绩效评估错误!未指定书签。
•下属进行的准备工作错误!未指定书签。
•第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未指定书签。
•附件•绩效管理系统工具 23•绩效目标计划表23•年中进度评审表26•年终业绩评估表27•绩效管理周期表29••绩效管理系统概览•绩效管理系统概览••什么是绩效管理？•绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。
在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。
翰威特绩效管理资料资料
翰威特咨询公司
21
**_績效管理體系報告会_2003/03]
**的远景
成為中國包裝的第一品牌
• **的遠景“中國包裝的第一品牌”的內涵是什麼？
是規模？ 是市場份額？ 是技術的領先？
• 是什麼類型的包裝？
紙類 其它
• 是什麼產品的包裝？
醫藥 香煙 其它
翰威特咨询公司
22
主要方面
经营业绩杠杆
财务方面 投資回報率
**如何创造价值？
价值取向 客户方面
增加收入
提高利潤
提高現金流
客户对**的期望是 什么？他们所认为 的价值是什麼？
价值链：通往业绩之路 實施方案方面
開發優質客戶
保留現有優質客戶
提高客户質量
提高客戶忠，**应当在哪些 流程上做到优秀？
什麼是绩效管理？
为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意， 该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。
什麼是绩效管理？
绩效管理是一个过程：它帮助公司全体员工确立 對於應該實現什麼目標以及如何實現它們形成共識。
勣效管理是一套方法：它有效地管理員工，使其個人 的業勣及職業發展目標与企業的目標有機地結合。
翰威特咨询公司
5
**_績效管理體系報告会_2003/03]
构建绩效管理体系
目標管理
行為管理
動力管理
公司目标
高层绩效考核领域
高层奖励计划
部門目標
經理績效攷核領域
经理奖励计划
員工目標
員工績效攷核領域
員工獎勵計劃
公司，部門以及員工層面上的責權利分解
翰威特咨询公司
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**_績效管理體系報告会_2003/03]
翰威特-华润公司人力资源项目咨询-首创置业绩效考核规程
首创置业绩效管理规程2002年9月目录第一部分总则 (3)一目的 (3)二释义 (3)三基本原则 (3)四适用对象 (4)五绩效管理权限 (5)六绩效管理内容及频次 (5)七绩效评价等级标准 (6)第二部分部门/子公司绩效管理 (7)一释义 (7)二绩效管理内容及频次 (7)三部门/子公司绩效考核程序 (7)四、部门/子公司绩效考核流程图 (9)第三部分个人绩效考核 (10)一释义 (10)二考核方式 (10)三考核内容和频率 (10)四个人绩效考核结果分布 (11)五个人绩效考核程序 (12)六个人绩效考核流程图 (14)第四部分绩效考核结果使用 (15)一. 释义 (15)二. 绩效结果与绩效工资发放 (15)三. 绩效改进计划 (16)四. 薪资调整 (16)五. 员工发展档案 (16)六. 晋/免职 (16)七. 权限说明 (16)八. 有效时间 (17)第五部分附录:考核用表 (17)第一部分总则一目的1.核心目的为了建立和优化首创置业公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理控制手段，提高过程管理的能力；为了促进薪酬管理动态、持续的发展，提高薪酬管理的激励作用；为实现员工与首创置业公司的共同发展创造良好的人力资源管理环境，保证首创置业公司的市场竞争能力的提升和战略目标的实现——特制订本方案。
2.基本目标2.1通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2通过绩效管理流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。
2.3通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
2.4在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
2.5依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
1、翰威特-华润公司人力资源项目咨询-首创置业薪酬管理方案0929
薪酬结构
固定工 资部分
员工类别
月基本 工资
浮动工资部分
月绩效 年终绩 年终项 工资 效工资 目奖金
津贴福利部分
交通 通讯 住房 医药 补贴 补贴 补贴 补贴
本部高管
*
无
*
无
*
*
*
*
本部员工
*
*
*
无
*
*
*
*
子公司经理
*
无
无
*
*
*
*
*
核心议题
1. 薪酬体系设计原则 2. 薪酬结构划分 3. 薪酬标准及薪酬水平 4. 薪酬发放 5. 薪酬管理流程
11级
公司总裁
10级
公司副总（董事）
9级
公司副总（非董事）
8级
业务总监
7级
本部各部门经理
6级
子公司经理、副经理
5级
本部骨干职位
4级
本部较重要职位、子公司财务经理，
3级
本部一般职位
2级
本部辅助职位
1级
本部外聘职位
3 薪酬标准与薪酬水平
各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例-方案一）：
薪酬等级划分
职位 总裁 副总（董事） 副总（非董事） 财务总监 市场总监 总建筑师 总裁办经理 人力资源部经理 财务部经理 投资发展部经理 市场营销部经理 规划设计部经理
额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。
月基本工资
薪 酬
不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行
结
月津贴福利
业及企业规定支付
构
公司核定发放奖金总额(税后
年终项目奖金
利润的3-5%)，由项目公司经 理进行二次分配；未结算项
1翰威特-华润公司人力资源项目咨询-职位说明书-培训人事管理主管
2.4熟练应用各种办公软件,尤其Word、Excel、PowerPoint
2.5大学英语六级或相当于六级水平
a)汇总分析各部门的培训需求，制定培训实施计划
b)联系并选择外部培训机构，确立培训目标、落实培训讲师与培训课程、选择培训场所
c)针对培训效果进行评价与分析总结
2.具体执行公司的各项人事管理工作
a)负责公司人事文件的管理
b)负责员工人事档案的接收和管理
c)进行劳动人事统计
d)各类新聘、调转、辞退、内退及退休人员的劳动关系手续办理
c)协助部门经理开展企业文化建设规划与活动组织
d)在部门经理的指导下，进行其它事务性工作
工作权限
1.财务权限：
无
2.人事权限：
无
3.业务权限：
在全公司范围内，对基层员工的培训计划或方案的拟定权
在全公司范围内，对部门副经理以上人员的培训计划或方案的建议权
在全公司范围内，对本部员工的绩效考核结果的知情权
e)依据国家的有关规定和公司的有关政策，办理所有在职人员的社会统筹事项
f)负责办理出境报批工作
3.为了保证公司整体人力资源工作的开展，进行其它人力资源工作
a)参与组织机构调整、岗位设置以及人员设置的建议，并协助部门经理实施相关工作，包括工作分析、定岗定员的各项事务工作
b)协助部门经理进行e-HR平台的规划
首创置业职位说明书
职位编号：编写日期：2002年9月
职位名称
培训/人事管理主管
所属部门
人力资源部
直接主管
人力资源部经理
直接下属
无
工作目的
为了提升公司全体员工的素质和保障人事系统的合理运行，承担制定公司培训计划、组织培训工作的开展，进行有关人事方面手续的办理和人事系统的维护的职责
《翰威特绩效》PPT课件_OK
为目标完成作出贡献的部门及其贡献程度分析（主导：▲
参与：△）
市场部
营业部
新技术研发 中心
设计部
生产部
供应部
品管部
财务部
人力资源部
行政部
总经办
△
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提高利潤
提高現金流
价值取向
客户方面 客户对**的期望是 什么？他们所认为 的价值是什麼？
開發優質客戶
保留現有優質客戶
提高客户質量
提高客戶忠誠度 与满意度
价值链：通往业绩之路
實施方案方面 未来满足我们的客户 期望，**应当在哪些 流程上做到优秀？
建立市场策划 和细分体系， 建立并营销**品牌 完善销售管理流程
机会
我们需要抓住哪些机会来实施战略规划
• 中國醫藥行業的發展前景看好，目前已經成為世 界上第五大醫藥產品消費國
• 中國煙包市場具有巨大的挖掘潛力
• 中國的一些優秀企業在今後的5至10年內仍会面臨 產品包裝被倣冒的危機
绩效管理体系设计指导材料
有关于这份教材华润在翰威特进行人力资源管理咨询项目合作的范围中，包括了绩效管理体系设计这一主要技术板块。
根据翰威特的经验，在进行绩效管理体系设计工作时，我们要确保该体系能够最大程度上支持华润的商业运作以及符合公司的人力资源整体战略。
翰威特已经通过两天的会议与华润高层基本确定了人力资源策略。
为了增加信息收集的效率及有效性，我们设计了本套问卷。
请在高层范围内填写此份问卷，并在规定日期之前递交给翰威特公司。
翰威特公司会通过绩效管理设计会议与高层确定设计的总体原则。
内容概要绩效管理系统的主要目的绩效管理系统的内容1．绩效管理的目的2．绩效规划3．员工发展4．评估还是排序5．反馈的渠道绩效管理系统的主要目的华润设计并实施绩效管理系统的主要目的和作用是什么？在以下选项中选择最适合的选项，并表明重要性程度。
（*一般；**重要；***非常重要）绩效规划的方法和内容绩效规划是管理人员和员工有关于绩效期望之间相互交换意见并达成共识的过程，在华润，员工的绩效规划应该包括哪些内容？请在以下选项中选择。
考核：作为主要的评价绩效结果的依据跟踪：作为跟踪绩效过程中，以及评价最终绩效结果的参考依据员工发展与绩效管理对于华润这样正处于快速发展过程当中的公司来说，员工发展/培训也是重要的绩效。
对于华润来说，绩效管理系统中的员工发展的性质是什么？请在下列选项当中选择：反馈、指导、跟踪反馈、指导、跟踪是整个绩效周期当中最为重要的步骤，由于大多数公司在反馈、指导、跟踪的管理过程当中强调管理人员的自主性，所以被往往管理人员忽略。
翰威特的调研发现，大多数的员工绩效问题来源缺乏来自管理层及时的反馈。
所以，华润的绩效管理系统中需要考虑这一部分的有效实施。
关键问题：1．对于员工的具体反馈、指导是否需要记录文档？2．何时需要对绩效规划中的目标和要求进行调整？需要怎样的审批过程？3．需要几次正式的绩效跟踪会议？4．指导、反馈和跟踪会议的主要目的有：—反馈绩效情况、及时加强和纠正—沟通新的工作方法？—根据经营情况的变化调整目标、要求评分还是排序评分即对员工的绩效表现进行评分，主要依赖于是员工的表现和设定的标准之间的对比。
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2.4 考核结果分布
在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求：
绩效区间
110< P ≤120 75< P ≤110
P ≤75
等级 A B C
人员比例
不超过10% 70%以上
不做强制数量要求
注：P指绩效结果
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
首创置业绩效管理方案 （讨论稿）
2002年9月
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
1.1 绩效考核中的重点问题
• 考核目的 • 设计原则 • 适用范围 • 考核内容 • 考核频次
• 实施流程 • 评分方式 • 操作策略
• 结果应用
1.2 绩效考核的目的
所占 权重 80%
20% 80%
20% 80%
20% 90%
10%
考核频次 年度考核
年度考核 半年考核、年度汇总
半年考核、年度汇总 季度考核、年度汇总
季度考核、年度汇总 年度考核
年年考核
1.6 考核评分
指标评价等级 A（出色） B（常态） C（不良）
等级对应分值 120% 100% 50%
1.6 考核评分
1.5 绩效考核的内容
被考核者 副总裁 部门经理 本部员工 子公司经理 子公司员工
考核内容
个人任务绩效 —以下属部门或子公司绩效替代 个人周边绩效 个人任务绩效
—以本部门绩效替代 个人周边绩效 个人任务绩效
—个人工作计划完成情况 个人周边绩效 个人任务绩效
—以子公司绩效替代 个人周边绩效 子公司经理决定考核方式
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
2.1 绩效考核实施原则
• 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果 等事宜，使考核有透明度。
• 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价 与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
• 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中 存在的问题与不足。
考• 人结核结力果果资进源行部复门核会，同复公核司结考果评为委最员终会考对核考结核果。
考核申诉
结果审 核
结果复 核
结果存档
结果存档
2.3 考核关系
建议由公司高层 领导及人力资源 部成立公司考评 委员会，审核并 修正考核结果。
公司考评委员会
审核
被考核部门/人员
的主管上级
申 诉
考核 结果
确认
被考核部门/人员
效评价表》中的阶段工作任务栏
考核结果
考核申诉
结果审 核
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估
个人周边绩效
分数整合
评估考核期结束后的规定工作日内，被
考核者/部门负责人填写《周边绩效
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
• 考核期初，子公司经理与其直接上级确认 任务绩《效评子估公司绩效计分卡》中的考核指标 个人•周评被直边估绩考接效核上者级提沟出通部确门认，/个填人写工《作任计务划分沟，数通并整与合与绩其
2.3 考核关系-考核权限划分
考核者
被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者 的工作业绩进行考核评价
被考核者 被考核部门、被考核个人
绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考 人力资源部 核的组织实施，绩效考核实施的技术指导，汇
总整理绩效考核结果
考核委员会
由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作 的最高审核机构
• 2003年一季度开始、考核逐步与薪酬挂钩
• 2003年四季度开始，实现考核工作的网络 化管理，逐步与绩优公司的绩效管理模式 相接轨。
5.附录：考核用表样例
5.1 部门绩效考核评价表 5.2 个人绩效考核评价表
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
被自考评核者/部门的直接上级就审核后 的评价结果与被任考务核绩者效/部评门估 的第一 负责人进行面谈个沟人通周，边并绩与效其达成 工作绩效改进计划。评估
对考核指标，评价标准原则上分为3级：
针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准
针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
等级 A
出色
B 常态
C 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在 规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规 定的标准，得到来自其他不同或客户的高度评价。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有 其他部门或客户的不满意。 工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表 现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
• 设定考核试行期，使各级人员对考核有适 应期。在试行期间，考核结果不与工资直 接挂钩
• 在绩效考核实施前，由人力资源部组织、 公司高层为主导进行考核的理念宣讲
4. 绩效考核方案实施策略
实施策略
1. 实施进程
2. 管理模式
要点
• 2002年四季度做试运行，严格执行员工考 核工作计划沟通，但暂不与薪酬挂钩，在 试运行过程中发现问题并持续改进完善；
绩效管理 循环
考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核
结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估 个人周边绩效
评估
考核结果
考核申诉
分数整合
结果审 核
核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估
个人周边绩效 评估
分数整合
考核结果
人力资源部门在考核期结束后的规定 工作日内，对个人/部门的考核结果
进行分数整合，并会同考核委员会进 考核行申审诉核。
• 绩效考核的核心目的：改善
–结合企业战略目标定位部门的核心职责与产出 –通过业绩评估发现优劣、长短 –发扬优点，改善不足 –有针对性的进行培训 –员工与企业共发展
1.3 绩效考核设计原则
• 简单易行
– 太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失 去积极性
– 绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施
1.5 绩效考核的内容
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
任务绩效
• 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 达成水平。
• 部门任务绩效考核的是部门的关键绩效指 标或部门工作计划的完成情况。
• 个人任务绩效考核的是个人工作计划的完 成情况。
1.5 绩效考核的内容
周边绩效
• 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 • 针对员工的组织责任、 沟通与协调、 服务
3.1 考核结果应用
人员评价
奖金分配
薪资调整
管理沟通
工作指导
培训发展
职务升迁
人岗匹配
······
3. 2 绩效考核与薪酬的结合
• 个人绩效水平将直接影响其绩效工资水平 • 员工绩效工资收入=绩效分值×员工应发绩效工资
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
考核结果
绩效沟通 无申诉
考核申诉
分数整合
结果审 核
结果复 核
结果存档
结果存档
2.2 绩效考核实施流程
被考核者/部门 直接主管上级
相关部门
人力资源部 考核委员会
工作计划制定 绩效指标确认
提供评价数据
自评
绩效沟通 无申诉
任务绩效评估
个•人如在周评被规边估绩考定效核时者间内/部向门人对力考资核源结部果门有提异交议分《，数绩整可效合以 管理申诉表》，提出申诉；
2.4 考核结果分布
原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布
考核结果为 不良的员工
考核结果为 中等的员工
考核结果为 优秀的员工
2.4 考核结果分布
具体实施正态分布的方式： • 正态分布的控制首先由各部门经理进行，要求
在考核时实施正态分布 • 针对人数较少的部门，在实施正态分布时可以
集合相关业务部门或具有共同上级管理者的部 门共同实施正态分布 • 原则上，如果部门的考核结果未达到良好及以 上，则该部门内员工的考核结果不能为优秀
• 抓大放小
– 不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核 心、最重要的工作职责
1.4 绩效考核的适用范围
适用对象
• 公司本部各部门及子公司
• 公司所有正式员工（本部高管、部门 经理、本部员工、子公司经理、财务 经理）