企业价值评估与企业战略

企业价值评估与企业战略

冯春丽,郭友群

(广东外语外贸大学,广州　510420)

摘　要:在经济全球化的信息时代以及企业微观经营环境发生巨大变化的情况下,用传统的单一财务评估思路对企业价值进行评估,其局限性已日益明显。应结合企业战略,提出一种新的价值评估框架性思路:站在企业战略高度上,对企业核心竞争能力进行评估;以企业价值作为设定评估指标体系的标准,使财务指标与非财务指标有机结合。

关键词:　企业价值;企业战略;评估指标

中图分类号:F27215 文献标识码:A 文章编号:1004-972X(2004)12-0035-02

一、企业价值传统评估思路的局限性

企业的价值是什么,西方经济学一直认为企业的价值在于追求利润最大化。西方许多经济学家都是以利润最大化这一概念来分析和评价企业行为和业绩的。因此,作为出资人的股东最关心的是企业利润及产生利润的载体—企业资产和净资产。相应地,其评估思路注重企业财务方面的业绩(如价格、利润、净资产等),而不包括非财务业绩。从理论上讲,这种思路未考虑创造的利润与投入资本之间的关系,也未考虑取得利润的时间价值与风险价值。从实践上看,随着信息技术和知识经济的发展,使得像微软公司这类企业的市场价值与其利润或净资产严重背离,仅靠传统的财务指标已远不能反映企业真实的市场价值。不同的企业,影响企业价值评估的因素有很多,主要应包括企业市场定位的认识、企业财务信息资料的搜集和预测、企业未来不确定性和风险的把握、评估方法的选择以及评估人员的执业水平、经验、道德、观念等等。企业价值由创造企业这种特殊商品的社会必要劳动时间所决定;企业价值是企业各单项资产评估值加总的算术式表示;企业价值是企业未来各时期产生净现金流量折现值之和。不同的观点和认识体现人们对企业价值的评述,以及对企业战略的把握和企业本质的评价。

国内外学者经过多年探讨,普遍认同企业价值是企业在过去和现在基础上企业的赢利能力和发展潜力,是企业的现有投资者和潜在投资者对企业的一种预测。这种观点考虑了收益的时间价值,体现了风险和收益的均衡。显然,按照这种价值标准,传统的评估思路已不适应当今时代的企业价值评估要求,其局限性主要表现在:

首先,过分重视取得和维持短期财务结果,助长了企业管理层急功近利思想和短期投机行为,使得评估结果不能为企业和企业的相关利益者提供充分的行动导向功能。

其次,评估结果反映的是企业历史和现在的情况,而企业价值却要求反映现有经营行为对未来价值的影响,即蕴涵对未来价值的预期成分。因而这种评估不能对企业实行事前、事中和事后等过程适时评价。

再次,企业经营环境的不确定性、市场的瞬息万变、以及经营活动的复杂性,使得价值评估中不可计量的、不确定的因素越来越多,经营行为和企业价值的关系也越来越复杂,单纯的财务指标评价显然对此捉襟见肘。比如对企业拥有的无形资产(尤其是知识资本)、创新、质量与服务等方面,传统评估思路显得力不从心。

总之,传统的单一财务评估体系,按照价值标准,已不能对企业价值进行过程适时评估、无形业绩评估、导向性评估,从而使价值评估原本的意义大打折扣。

二、企业价值评估的框架性思路

应当把企业价值评估放在一个长期和全局性的战略层面上加以考虑,将企业的全局目标与具体的评估技术整合在一起,通过确定关键的价值驱动因素,寻求合适的评估指标体系,使“价值评估”成为企业建立经营战略和增进组织效率的必要条件。

11企业发展战略决定企业价值。企业战略是着眼于长远、适应企业内外形势而作的指导性发展规则,它指明了在竞争环境中企业的生存态势、经营方针和发展方向,进而决定了企业最重要的工作内容和竞争方式。

当代企业的生存环境已发生了深刻的变化。从宏观上说,现代经济的基本特征是国际化、金融化和知识化;从微观上看,企业生存面临着严峻危机,这种危机来自于企业外部[所谓的“3C”:顾客化(Cu stom ers)、竞争化(Competiti on)、变化(Change)等]和企业内部(如企业无法对环境变化作出灵活而有效的反应等)。

面对这样的宏观、微观环境,企业要持续发展,必须培育自身核心能力。所谓核心能力是企业内部一系列互补的机能和知识的结合,是企业竞争力深层次的源泉,决定了企业竞争优势的持久性。它包括以下要素:(1)核心能力是企业独特

收稿日期:2004-10-10

作者简介:冯春丽(1965—),女,河南郑州人,广东外语外贸大学副教授,在读经济学博士生,主要从事国际贸易理论与实务的教学以及资本市场和企业价值方面的研究。

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的竞争优势,它通过产品和服务给消费者带来独特的价值;

(2)核心能力将超越单个产品,体现在企业一系列产品与服务上;(3)核心能力是其他企业难以模仿的能力。

21培育企业价值是企业发展战略的核心内容。企业战略和竞争优势乃至核心能力与企业价值之间有何联系呢?这就需要从企业战略的角度来进行分析。

随着战略思想意识的引入和竞争态势的变化,企业战略管理的重心也在不断演变,逐步从注重企业生存的外部环境,发展到注重企业内部条件(比如由普拉海拉德等提出的通过企业自身独特资源和知识及技术的积累、整合而形成的核心能力理论)。而企业战略管理的核心,就是要培育能使企业拥有在未来居于有利地位的核心能力,并为此根据市场变化情况制定相应的差异化战略、成本领先战略、重点集中战略等等。其中,价值分析始终是竞争战略的基础,而以价值为基础的管理是一个系统性、战略性、应变性、综合性和长期性的工作,是一种对企业价值链进行全员、全过程管理的系统性组织活动,实行价值目标管理、价值指标分析、价值评估决策、价值问题检讨等阶段的循环管理。

总之,价值是基于历史与现在对企业未来的预期,一个企业的发展来自于其创造价值的能力,而这种能力的产生是因为企业具有持续的竞争优势,而竞争优势的根源是企业的核心能力,核心能力的培育来自于企业竞争战略。因此,企业任何一项战略的实施,都会深刻地影响到企业价值。所以,企业价值评估应当是在评估企业战略的基础上,最终对企业核心能力的评估,从而达到对企业整体和长期发展前景的全面评价。企业价值应成为企业制定、选择和实施企业战略、评价竞争优势进而评估企业核心能力的基本准则。一般而言,核心能力的评估包括:(1)支持企业核心产品或核心业务的技术专长和优势是什么?(2)这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何?(3)企业能否发展和巩固自身的专长,能为企业带来何种竞争优势?企业竞争力强度如何?

31评估指标体系的创新应体现出价值相关特性。由上所述,企业价值是企业战略和竞争优势乃至核心能力的评价基准。因此,作为价值评估的核心,评估指标体系的设计也应以企业价值为衡量标准,体现出价值相关特性。即选取与一定时期的企业战略重点紧密联系,在可预见的未来能为企业带来价值增值,或与企业价值相关程度最大的一些关键变量,作为评估指标。以这些指标作为载体,不仅使企业战略得以形象化和具体化,而且它们在战略实施过程中,能起到“事前”的导向作用、“事中”的控制作用和“事后”的评价作用,从而真正发挥企业价值评估的过程和适时控制作用。

在这方面,西方综合业绩评价制度给我们提供了许多有益的借鉴。比如在分析战略与绩效之间的关系时,著名的P I M S研究(P rofit I mpact ofM arket Strategies)和“平衡计分卡”(BSC,Balanced Sco recard)都作了有益的尝试。P I M S研究计划开始于1972年,研究人员通过对3000家公司数据的统计分析,发现诸如市场地位、产品质量、组织机构等战略与公司长期绩效之间具有密切关系。该项研究对市场地位、产品质量等战略设计了一些非财务指标,如竞争地位排序、质量指数等。BSC强调短期目标和长期目标的平衡发展,它从企业财务、顾客、内部流程以及企业学习和成长四个方面,把企业战略和一整套财务和非财务评估指标联系在一起,全面评价企业经营业绩。

关于具体的评估指标体系设计问题,有以下几点加以说明:

第一,从实践看,财务评估指标仍是价值评估的主要工具。首先,由于它们具有一定可比性、可度量性,使得行业内部比较和历史数据比较成为可能,也使不同的企业利益相关者在判定某一阶段经营成果时有了客观依据;其次,财务指标本身也在不断创新,使其蕴涵的信息能更真实地反映企业价值。如现在普遍推行的企业价值评估方法——现金流量折现法,就是以现金流量、资本成本等计算的。

第二,随着企业经营环境的变化,财务评估体系存在着一定的局限性,而其缺陷恰恰是非财务指标所欲弥补的。从国内外目前的理论和实践看,比较典型的非财务指标主要有:市场占有率、产品质量、客户满意度、创新能力和技术领导地位、员工积极性等等。根据上述的价值相关特性(标准),所有与企业战略密切相关、且能为企业创造竞争优势和价值增值的因素,都可以在评估体系中占有一席之地。

对于非财务指标的选取,应注意以下三点:

第一,要使所选指标尽量准确地反映该因素内在特性。如果有的非财务因素是多层面的,就需要用多个指标通过层层分解来对其进行综合反映。

第二,非财务指标的量化问题,即要了解非财务指标与企业价值的相关程度大小。但是,由于采取以上两种方法进行分析所需的数据,在可得性和获取成本方面存在一定问题,而非财务指标的类别又很多,因此,并非所有的非财务指标都能够或需要运用这种方法。这就需要开发一种更为简洁的方法来评选非财务指标。

第三,财务指标与非财务指标的相互结合问题。由于企业价值本身仍未超越财务指标的范畴,而非财务指标选取又采取价值相关标准,从而决定了非财务指标不论看起来与财务特性有多远,它最终都应向财务指标回归。从理论上讲,在市场经济条件下,企业各方面的改善只是实现目标的手段,最终应面向财务目标并通过它表现出来。因此,应使财务指标(体现企业经营结果)与非财务指标(产生结果的原因)有机结合,其内在的结合纽带就是上述的企业战略系统。

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(责任编辑:孙小勇)

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