质量核心理念——第一次就把正确的事情做正确
一次做对就是最好的执行力--杨发孟
一次做对就是最好执行力PACK事业部深圳分厂制造五部经理-杨发孟尊敬各位领导，亲爱各位同事：大家早上好，非常荣幸今天早会由我与大家分享，我分享的主题是：一次做对就是最好的执行力执行力是决定企业管理成败的关键因素，也是企业核心竞争力形成的引擎,可以说没有执行力就没有竞争力。
那么，如何做，才算是好的执行力呢？在我认为“第一次就把正确的事情做正确”就是最好的执行力，“一次做对”这是一个纯正的国产名词，今天我在这里用我的理解将一次做对与执行力联系在一起给大家做个分享，在未切入主题之前，我想在场大部分人都有对目前，生产的品质产生困惑：困惑一我们都认同品质的重要性，我们有详细、明确的制度，每个产品都有严谨的生产作业知道书、工艺规程，我们在现场频繁地做着全检、自检、互检的工作，但是——老的问题还是出现，新的问题还在发生，质量事故、客户投诉依然频频冒头，这是为什么？困惑二我们一些人仍在有常有观念或者心态，比如；人非圣贤熟能无过，质量越高，成本就越高，质量越高，效率越低，我们目前已经做到足够好了，我们认为好的，客户也认为好，我想问—这些是对的吗？真的是这样吗？答案肯定不是。
大家可以思考一下错误为什么发生，，，，在我看来错误发生有两个前提：我们容忍它的发生，因为它的发生于我们的切身利益没有太大的关系，我们虽然不容忍它发生，但默认错误的不可避免，因而不采取必要的措施加以防范和规避，听任它发生。
有了这两点，想不发生错误都很难，同时也反过来证明了错误发生的“必然性”，只要我们对不该接受的事情制定一个可接受的水平或范围，他就永远存在，可是当我们对它抱着不可接受的态度时，问题就会自然消失讲到里大家似乎有所思考，当我们的研发人员验证产品100次成功的时候，我们的同行只验证了10次就成功了，这时我们就丢了先机，丢了先机意味这我们失去商业价值，当我们锁模人员为了节省1秒钟时间导致锁付螺丝没打紧时，导致测试不良维修重测花8个小时将这台电池返工完成，完这就意味着我们花了28800倍的成本去弥补这1秒钟，当我们在电芯装配时一只电芯极耳虚焊，组装成品测试不良，维修更换，重测，发费的时间，代价更大，试想一下我们的团队里面如果有10个100个这样的“差不多先生”我们的产品会是什么样子？我们的团队会是什么样子？我们的整体合格率又是什么结果？大家都听过一个公式，3个90%等于72.9% 而3个100%等于100%，所有的工作都是一个过程的输出，过程中存在各个环节，每个环节都是环环相扣，每个环节对最终的输出结果都是至关重要的，每个环节如果差之毫厘都会失之千里，我们要把过程中每个环节做到百分百，也就是要有一次做对的决心，什么是一次做对？一次做对，简单地说就是只用一次就把正确的事情做到符合要求。
05一次做对十大理念
用力做事
要我做我就做吧 做了就行，做对与否无所谓 做一步看一步 出了问题再说
用心做事
这是锻炼自己体现自我价值的机会 我一定要做对 想对再做，每一步都提前想好 防止问题发生，即使发生也有预案 千方百计克服困难
遇到困难 做不了，让别人来做吧 改善 结果
一直是这么做的，用不着改了 怎么才能做得更对呢？ 费力费资源 实现自我价值走向成功
清溢和衡管理咨询
植根实践
广收智源 服务社会
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2 一次做对十大核心理念
2.8 价值衡量是最聪明的比较方法（对的尺度）
用金钱来衡量PONC(Price of Nonconformance,不符合要求的代价)
一次做对的比较性
相对PONC 相对PONC
在市场竞争当中，利用
丙 乙
最少的资源投入来获得客户 的满意才能创造最大价值， 才是高水平的一次做对
2.10 改善须持续，做对无止境（对的深化）
业 绩
勿以善小而不为， 每天进步一点点！
④ Act ③ Check ① Plan ② Do
④ Act ③ Check
① Sｔandardize ② Do
不懈地努 力！！！
时间
清溢和衡管理咨询
植根实践
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目 录
第一章 什么是一次做对
第二章
开展方式
（1）主管部门：由负责质量和文化的部门来主管，指 （1）主管部门：由负责质量和文化的部门来主管，指 导、监督各部门开展活动。 导、监督各部门开展活动。 （2）组织形式：人数多的部门以班组为单位，人数少的部门 （2）组织形式：人数多的部门以班组为单位，人数少的部门 以部门为单位，以10-15人为一组， 组内成轮流主持。 以部门为单位，以10-15人为一组， 组内成轮流主持。 （3）地点：各部门办公室、工作场所等适合且允许集合讨论 （3）地点：各部门办公室、工作场所等适合且允许集合讨论 的地方。 的地方。 （4）时间：工作日的每天早上8：00至8：15分。 （4）时间：工作日的每天早上8：00至8：15分。
第一次把正确的事情做正确
。
菲利浦.克劳士比的故事
本迪克斯公司，马丁.玛瑞埃塔公司与潘兴导弹计划
1 、所有错误的分类：设计问题；配件问题；工人操作失误； 组装过程本身不合理。
一位美国非常成功的企业家，忙得没有时间赚钱。豆浆机的生产状况： 1. 机器不可能不出错； 2. 所有的工人都很敬业，他们为了返工，可以工作到夜里12点，已达到 工作的极限了； 3. 技术上的改进在未来两个月内实现不了。
第一次把事情做对理念的核心元素
一家以生产和销售焦炭为主的企业。 1、要确定你工作的目的：为符合客户的要求而工作
的作战计划； ? 追求结果：一定要打败敌人。
2、第一次就把事情做对可达到的效果：代价最小、成本最低、时间最少、 效率最高。
之前
本次
进攻次数及时间：数次进 1次进攻，8天准备，1天
攻，历时2个月。
攻克。
进攻方法：强行进攻。 围困与模拟敌方，针对性 训练。
伤亡： 20000 人。
4000人。
战利品：0。
30艘战船，245门火炮， 大量装备。
二、做对即“符合要求 ”
多包了一层塑料袋。
1. 组织一定要学会努力达到顾客的要求，而不是达到自己的要 求，或者用自己的要求硬往顾客身上套。
美国人和毛里求斯人 本.拉登。
2. 从需要到需求。
从福特到通用再到日本。
3. 顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。
为了开创新的市场，许多组织千方百计地去发现、挖掘人们的各种需求， 有的甚至改变了人们传统的生活方式。 随着时间的推移，社会的进步，这样的需要还会层出不穷，这里面蕴藏着 巨大的市场潜力。
第一次把事儿做对读后感范文(优选4篇)
第一次把事儿做对读后感范文（优选4篇）第一次把事儿做对读后感范文（优选4篇）看完某一著作后，坚信大伙儿的获得毫无疑问许多，此刻，最重要的阅读感想怎能落下来！但是阅读感想要怎么写才适合呢？下边是我为大伙儿搜集的第一次把事儿做对读后感范文（优选4篇），热烈欢迎大伙儿共享。
第一次把事儿做对阅读感想1该这书是阐述性的，每一章全是紧紧围绕“第一次就把事儿做对”这一见解去举例论证，以小故事的方式带到能使阅读者更非常容易读下来。
下面分章节目录对书里提及的见解开展自身的了解。
第一章，创作者明确提出“原本就可以第一次做对”的见解，此章致力于传递一种观念和核心理念，便是你一定相信你能够第一次把事儿做对，要在思想方面更改了解，虽然工作上你不是每一次都把事儿做对。
大家每一个人都期待把事儿做对搞好，假如想做到创作者第一次把事儿做对的见解，侧重点应当在实行以前防止和操纵环节，例如，我今天接到一个每日任务是必须我出海南省新项目的更新包，随后我还在出更新包以前毫无疑问必须了解团队要升級哪些作用？该作用是否有在接口测试完成检测？配备项是否有做有关的改动？知道这种我才可以出更新包，出更新包是一件事，想把这个件事第一次做对，就必须在要求、产品研发的编码、功能测试、检测实行这种早期环节搞好防止工作中，假如出好更新包升級上来发觉某一作用沒有完成，产品研发、检测再次返修，那麼出更新包这件事情就算不上第一次做对！因此，办事以前的防止和操纵才算是做对事的确保。
第二章，“做对即符规定”。
这一应当非常好了解和接纳，一切依照顾客的要求办事，做顾客想要你做的事，不做顾客不必你做的事，随时随地追踪顾客的要求转变，便于立即调节和迅速融入，把事儿做对搞好。
这一大道理不但适用公司，实际上在哪儿全是可用，母亲让你来买包盐，你走在路上时母亲让你通电话说再买一瓶醋，手机信号差你没有听见都没有回应电話确定，結果你买来一包盐又为自己买来一包零食回家，結果显而易见，你没有立即回应母亲的要求转变，还干了母亲沒有使你做的事！总而言之，有必须才有急事可做，有急事可做才可以把事做对赚得大量的必须（机遇），还要还记得立即追踪必须以更改应策。
“一次做对”质量管理理念探讨
“一次做对”质量管理理念探讨摘要：“一次做对”是以客户为中心，以结果为导向，从成本控制、顾客满意、标准化工作和核心竞争力四个方面，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。
事事一次做对，代价最小、成本最低、时间最少、效率最高。
这是质量追求“零缺陷”管理，“精益生产”的终极目标。
关键词：质量；一次做对；管理前言“一次做对”就是只用一次就将事情做到符合要求。
概念进一步展开，有两层含义：一是“只用一次”，“一次”是管理效率；二是“符合要求”即为“对”，是管理效能与竞争力。
企业中质量管理的目的就是为客户提供符合要求的产品或服务让客户感到满意。
其中“满足要求”就是强调了做对的概念，而“客户感到满意”强调的就是“一次”的重要性。
因为，没有客户是希望交付的产品经过一而再的返工或退货才能满足要求的，要客户满意，就必须一次将产品做好。
一、为什么推行“一次做对”一次做对不仅解决企业当前的运营问题，更为企业长期稳定发展建立合理的管理体系；它不仅仅是让企业生产高质量的产品，更是为企业培养高质量的人才；他将企业短期利益与长期愿景相结合，使员工个人发展和企业战略目标相一致。
1.成本控制。
从独立的工序来看，如果经过多次的返工，势必造成成本的直线上升，返工的次数与成本的增加成正比。
从全过程来看，“一次做对”的概念要深入到前期策划过程，错误如果发生在设计或建造阶段，那么缺陷成本到制造过程将成几何倍增长，后果不堪设想。
如在汽车行业，如果一款车型在设计阶段发生了设计缺陷，等到汽车进入终端客户手中发现故障，那么整车厂有可能采取召回，成千上万的车辆被召回，这对任何一家整车公司都将是致命的打击。
如在电建行业，如在核电建设期间发生缺陷隐患，将会为核电运行产生重大影响，甚至有可能造成运行期间的核泄漏。
2.顾客满意。
质量管理崇尚以客户为关注焦点，那么客户的要求都将成为贯彻落实的作业标准和行为指南。
(完整版)零缺陷基本知识
Crosbyism基本原则一个核心：第一次就把正确的事情做正确二个基本点：有用的和可信赖的三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现管理理念追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。
要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：①人们难免犯错误的“难免论”。
一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。
零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。
②每一个员工都是主角的观念。
在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。
零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。
③强调心理建设的观念。
传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。
零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。
实施步骤把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。
实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：⑴建立推行零缺陷管理的组织。
事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。
《第一次把事情做对》读书笔记
《第一次把事情做对》读书笔记《第一次把事情做对》读书笔记1从源头把控，实现“零缺陷”对于很多人来说，“第一次把事情做对”这句话并不陌生。
近期，在阅读《第一次把事情做对》这本书的过程中，我不自觉的会反观自己以往的做法，发现自己离“第一次把事情做对”的标准和要求有着不小的差距。
很多时候，我们沉迷于习惯性思考，习惯于用模棱两可的语言和差不多的态度处理工作或生活上的事情，渐渐的不相信自己不仅可以把事情做对，而且还可以第一次把事情做对。
在《第一次把事情做对》这本书中，有一个案例给我留下了深刻的印象。
其中有一个案例讲得是，工厂的产品总是会被返工，返工的结果就是工厂不能按期完成生产计划，那这样对于客户来说是不能接受的，而且工厂的工人由于返工，总要加班，从而没有自己的时间，有抱怨，并且还不能完成客户需要的量，老板只能又再招几百人来解决问题。
因为成本居高不下，老板可以说是寝食难安。
后来经过高人指点发现，其实最主要的问题是：领导者没有对一线工人进行培训，他们的观念是“一切都需要返工”；另外专门设立的返工区，更是加深了他们的观念印象。
最后通过建立零缺陷的工作执行标准从生产线上就开始执行，问题就全部迎刃而解。
另外一个是案例中传达出的一些观念。
即S制冷公司的3N 目标，也就是3个NO。
S制冷公司严格执行这个目标，所以公司发展得特别好，《第一次把事情做对》其实和零缺陷传递的价值观是一样的。
零缺陷的概念对于产品来说，注重源头的缺陷预防系统，强化生产过程中对质量的宏观控制。
工作中要做到零缺陷，就要有零缺陷的意识，才能第一次将工作做对。
每个人都应该追求第一次把事情做对，第一次做对了，才能保证以后的每一步走得扎实。
任何一个人，只要在工作上倾注了心血，肯定能使自己的每一个“第一次”都近乎完美。
要第一次就把工作做对，首先要明确做对的定义，就是在目标明确的前提下，根据明确的判决标准做出合格的工作结果。
要保证目标明确，态度明确。
其次，要端正自己的工作态度，深信自己能够，也下定决心，让自己第一次就成功，只有相信自己，并由此产生强大的决心和勇气，才能保证在遇到困难和不解时，使自己坚持下来，就可以保证第一次把事情做对。
零缺陷理念系统
零缺陷理念系统一、零缺陷的核心理念1.“做正确的事”和“第一次把事情做对”是零缺陷的核心思想，它提出了做事的方向和标准。
2.品质的定义是符合客户的要求。
3.产生品质的方法是预防。
4.工作标准是零缺陷。
5.用金钱衡量不符合要求的代价。
6.任何业务工作都是一个过程，一切活动的目的都要以客户需求为中心。
二、零缺陷的运行理念1.零缺陷运行要由最高管理者带头，全员参与，以全面管理推进，而不是仅依靠品质部门“管制”。
2.零缺陷要通过有效的管理变革，创建新的质量文化去实现，而不是当一项技术推广。
3.通过人的素质提高去实现高品质，而不是靠哄、骗、压去达成目标。
4.零缺陷要求运作有快速反应机制，而不允许推托拖延。
5.零缺陷是一个不断发展持续改进的相对概念，而不应理解为终极圆满。
6.零缺陷的实现要运行与监管同步，逐步实现又推动转向自动，而不应全靠外力跟进。
三、零缺陷的系统理念1.任何工作都是过程系统中的一个环节和部分，而不是孤立的活动。
2.各种系统间互相影响，甚至互为因果。
互动才能共赢，互斗必定共损。
3.系统零缺陷的水平取决于最差的小单元的水平，而不是最好单元的水平。
4.零缺陷强调系统的高水平稳定，而不是波峰很高的良品率。
5.一个单元的大小系统间应实现无缝衔接，而不能自我封闭。
6.质量零缺陷是工作系统零缺陷合成的结果，而不是就质量抓质量的产物。
四、零缺陷的价值理念1.零缺陷的核心价值观是诚信，说的、做的、写的和对内对外、对上对下一个样。
2.实现零缺陷应是高品质低成本，其本质是把员工手中浪费的金钱捡回来。
3.质量是免费的，凡质量之外产生的费用都是因错误造成的浪费。
4.以“哲学和纪律训练”为内容的质量教育，是实现零缺陷的一种低成本投资，它能产生高回报。
5.错误是价值损耗的根源，任何错误都是可以预防和消除的。
6.实现零缺陷能让价值链上所有成员增值。
五、零缺陷的组织理念1.实现零缺陷的组织应是对市场需求反应灵敏，外圆内方的生态型结构，而不是等级森严的官僚金字塔。
心得体会 第一次把事情做对读后感范文(精选4篇)
第一次把事情做对读后感范文（精选4篇）第一次把事情做对读后感范文（精选4篇）读完某一作品后，相信大家的收获肯定不少，这时候，最关键的读后感怎么能落下！可是读后感怎么写才合适呢？下面是为大家收集的第一次把事情做对读后感范文（精选4篇），欢迎大家分享。
第一次把事情做对读后感1该本书是陈述性的，每一章都是围绕“第一次就把事情做对”这个观点去举例论证，以故事的形式带入能使读者更容易读下去。
接下来分章节对书中提到的观点进行自我的认识。
第一章，作者提出“本来就可以第一次做对”的观点，本章旨在传达一种思想和理念，就是你一定相信你可以第一次把事情做对，要在思想上改变认识，尽管工作中你不是每次都把事情做对。
我们每个人都希望把事情做对做好，如果想达到作者第一次把事情做对的观点，关注点应该在执行之前预防和控制阶段，比如，我今天收到一个任务是需要我出海南项目的升级包，然后我在出升级包之前肯定需要知道项目组要升级什么功能？该功能有没有在测试环境测试通过？配置项有没有做相关的修改？知道了这些我才能出升级包，出升级包是一件事，想把这个件事第一次做对，就需要在需求、研发的代码、测试用例、测试执行这些前期阶段做好预防工作，如果出好升级包升级上去发现某个功能没有实现，研发、测试继续返工，那么出升级包这件事就不算第一次做对！所以，做事之前的预防和控制才是做对事的保障。
第二章，“做对即符要求”。
这个应该很好理解和接受，一切按照客户的需求做事，做客户要你做的事，不做客户不要你做的事，随时跟踪客户的需求变化，以便及时调整和快速适应，把事情做对做好。
这个道理不仅适用于企业，其实在哪里都是适用，妈妈让你去买包盐，你在路上时妈妈给你打电话说再买一瓶醋，信号不好你没有听到也没有回复电话确认，结果你买了一包盐又给自己买了一包零食回家了，结果可想而知，你没有及时响应妈妈的需求变化，还做了妈妈没有让你做的事！总之，有需要才有事可做，有事可做才能把事做对挣得更多的需要（机会），也要记得及时跟踪需要以改变应策。
第一次把事情做对读后感
第一次把事情做对读后感第一次把事情做对读后感篇1《第一次把事情做对》对此书的综合评价，我个人认为它阐述的观点覆盖面比较广泛，它所倡导的理念无论是对企业还是个人，都是我们平时在自身的学习生活和工作中去注意的。
《第一次把事情做对》向我们阐述了“零缺陷”的观点理念，原来工作怎么样返工不明确，后来看了这本书知道，首先要确定标准，然后预防，因为这样最省时间，省成本。
那么什么又是“零缺陷”呢？零缺陷概念的产生是被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（PhilipB·Crosby）在20世纪60年代初提出来的。
对自己个人的帮助与提升有很大帮助，原来工作怎么样返工，不明确，后来看了这本书知道，首先要确定标准，然后预防，因为这样最省时间，省成本。
可能很多人会说，做事情不可能永远不会出差错，做到“零缺陷”是不是有点太苛刻了？但通过对此书的阅读，我们可以得出一条结论，那就是做到“零缺陷”是可以实现的。
在现在社会中，很多人不能给自己一个良好的定位，例如：在某家公司工作，很多人在自己的思想意识形态里面认为我就是一个员工，我的任务就是为公司服务，然后拿到我该得到的薪酬，公司让我怎么做我就怎么做，做的差不多就可以了。
这种例子在社会上很常见，已经不是什么新鲜的事情了，他不会把自己定位在一个很好的位置，不会真正融入到公司当中，把公司的事情当做自己的事情来做，如果这要是他自己的`事情，我想他肯定会尽职尽责的去做的比较认真完美。
还有，现在刚出大学校毕业的大学生，多数人去应聘会向招聘企业询问，你一个月能给我多少薪水，给的薪水少了就不干，应聘者不会去考虑自身能为应聘企业创造多大的价值。
我们要知道很多企业给的薪水和员工实际的工作能力为企业所创造的价值成正比。
以上的这两个事例说明了什么呢？首先，我们在日常的工作生活和学习中做任何事情都要树立一种良好的理念，就是做任何事情都要尽可能的去追求一种完美，简单的说：“要做就做好、要不就不去做！”其次，在做事情的时候要树立一种正确的人生观和价值观，以一种良好的工作态度去对待所从事的工作。
(完整版)零缺陷基本知识
Crosbyism基本原则一个核心：第一次就把正确的事情做正确二个基本点：有用的和可信赖的三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现管理理念追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。
要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：①人们难免犯错误的“难免论”。
一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。
零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。
②每一个员工都是主角的观念。
在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。
零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。
③强调心理建设的观念。
传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。
零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。
实施步骤把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。
实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：⑴建立推行零缺陷管理的组织。
事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。
每月安全生产考试合并
1、高危操作规范的目的是保证网络安全和保护工程师个人.2、重大事故通报要求现场督导在5分钟内将现场情况通报至合作RPM 。
3、工程实施方案评审通过后,由工程督导向客户提交方案进行审核，并根据客户意见对方案进行修改。
4、在客户有非行业操作时间段以外的操作要求时，必须对客户进行合理有效的引导，严禁简单直接的拒绝客户；除非得到客户签章的授权书外（而非操作申请）。
5、客户授权许可：以拿到客户工程/ 维护部门负责人在提交的高危操作申请上签字后才视为得到客户授权。
6、重大事故通报流程的目的：通过信息传递，及时获取客户关系支持以降低重大事故的影响范围。
通过信息传递，及时技术资源支持快速回复业务。
7、当您在高空边缘作业时，必须穿安全衣，工具等远离边缘。
8、我方自有工具、仪器、材料进入工地应按客户管理规定接受登记检查。
9、设备加电前必须先用测量仪器检查系统电源连接符合安全要求。
1、项目安全生产教育培训工作起始于（A）A、项目开工前B、项目开工后C、项目结束前D、项目结束后2、机柜安装就位过程中违章操作出现的安全事故是(D）A、孔位不准B、绝缘垫未安装C、弹垫未拧紧D、倾覆3、直流设备的电源断路器容量选择应是设备最大电流的(B）倍A、1—2倍B、1。
5-2倍C、1.5-2.5倍D、2-3倍4、下面哪些设备属于大功率电动设备？（B）A、手电钻B、电焊机C、同轴电缆接头加工的电烙铁D、示波器1、严禁在以下环境下进行室外作业(A、B、D、E、F）A、雨、雪、雾天气B、风力大于5级天气C、摄氏温度小于等于—5度D、杆件上有冰霜E、附件有雷电阴雨天气F、夜间2、可根据情况列为重大升级扩容割接项目包括(A、B、C、D）A、属于客户重点局B、网络配置较复杂C、高端业务较多D、割接调整风险大3、重大工程割接、升级操作前应（A、B、C、D)A、发回公司进行数据检查B、准备安全倒回措施C、配备专家担任后方支援D、制定详细的操作技术方案4、通信电源施工需遵循（A、B、C、D）A、通信电源施工人员必须是电工专业人员，严禁无证上岗施工B、通信电源施工要严格按照设计文件要求进行，施工中应有监督人员监督施工C、业主侧通信电源设备的操作严格按合同工程界面操作D、使用业主电源前必须向业主提出加电申请,经业主同意后方可操作。
武汉代表处安全生产考试题库
签章（或签字），要尽量描述清楚存在的质量问题，以及可能引起的后果和相关各方应该承担的责任。
10、尾纤保护套管应进入机柜内部，进入机柜内部的长度不宜超过 10CM ，且套管应 绑扎10、尾纤布放时拐弯处不应过紧或相互缠绕，成对尾纤要理顺绑扎，且绑扎力度适宜。
尾纤在线扣环中可自由抽动，不能成直角拐弯。
布放后不应有其它电缆或物品压在尾纤上面。
套管应绑扎固定，进行必要的10、我方自有工具、仪器、材料进出工地应按客户管理规定接受登记检查。
10、在项目EHS管理动作中要求配置PPE，PPE指的是个人防护用品 。
10.高危操作规范的目的是保证网络安全和保护工程师个人安全。
11、PONC的中文意思是不符合要求的代价。
11、对于目前未进行验收或移交的项目，要求各督导进行自检，并在10个工作日内完成默认密码修改，对于已经入网且修改操作可能会影响业务的，务必做好客户沟通，获得授权后进行操作。
沟通有困11、设备地线、电源线余长要剪除，不能盘绕。
11、在设备机柜安装完毕后，首先安装机柜的保护地线，保证设备良好接地，避免在后续安装工作中静电对设备的影响。
电源线安装完毕后不能直接供电，必须在设备 硬件安装质量检查和系统 上电检查11.工程督导自检时与客户签署的备忘录，须有客户的签章（或签字） ，要尽量描述清楚存在的质量问题，以12、N68-22机柜安装完成后主走道侧的机柜门板全部装上后，应对齐成直线，误差应小于5mm。
机柜垂直偏差度应小于 3mm 。
12、电源线、地线现场压接线鼻时，应焊接或压接牢固。
13、电源线、地线走线应平直，绑扎整齐，转弯处留合适余量，与有菱角结构件固定时，应采取必要的保护措施。
13、用户电缆和中继电缆每线都应做 导通测试2、工程督导根据现场网络情况和客户要求制作重大操作方案，并以邮件形式提交重大操作方案至合2、关于推行安全生产管理的要求中，指定各单位 产品经理在地市走动管理过程中，每月主动观察发现 22、机房应远离 强电场 、 强磁场 、 强电波 、 强热源 等区域，满足机房电磁要求级别。
华为研发质量管理
质量管理的演进
质量检验阶段：20世纪初→ 20世纪30年代 • 代表人物：泰勒 • 特点：专职检验；技术标准 统计质量管理（SQC）阶段：20世纪30→50年代
• 代表人物：休哈特
• 特点：控制图；统计抽样；事后把关→事前预防 全面质量管理（TQM）阶段：20世纪60年代→现在 • 代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比、石川馨、 久米均等
持续改进
八项原则之间的关系
• “以客户为关注焦点”是实现客户满意是质量管理的 总目标 • “管理的系统方法”为实现“以客户为关注焦点”确 定了系统的方法 • “过程方法”为“管理的系统方法”奠定基础 • “基于事实的决策”为“领导作用”、“过程方法”、 “管理的系统方法”提供了决策思维方法 • “领导作用”则在组织中得以运用的先决条件
如何理解对质量的定义
要求
质量 客户满意 客户价值
客户定义质量！ 关注客户感知（客户满意）比产品本身质量表现更 重要！ 质量不只是关注缺陷，而是关注提升客户价值！ 质量具有经济性、普适性、时效性、相对性和满意性！
质量的特点
• 经济性：高质量意味着最少的投入，获得最 大的效益的产品； • 普适性：质量的定义和质量管理不只使用于 产品，对服务质量和工作质量也均适用； • 时效性：当前客户满意不一定未来也满意， 要求我们时刻关注客户及相关方的需求和期 望； • 相对性：需要对细分市场，满足不同的客户 要求； • 满意性：质量一定是关注客户的感受，而不 是关注自己产品的质量如何，目标是客户满 意；
做而论道、道而行之；授之于渔，而非鱼也。
克劳士比哲学核心理念
• 质量管理不是一个技术活动，是管理问 题的，是管理的质量！ • 第一次就把正确的事情做正确！
克劳士比质量四项基本原则
《第一次把事情做对》读后感范文(精选4篇)
《第一次把事情做对》读后感范文（精选4篇）《第一次把事情做对》读后感范文（精选4篇）《第一次把事情做对》读后感1现结合入所以来的实习情况，就《第一次把事情做对》一书，浅谈自己的读书体会。
第一次把事情做对，就是第一次把正确的事情做正确。
在我看来，既然是做事情，就是一种实践活动。
而实践的全过程，就是一个不断探索、不断完善的过程。
历史的车轮永远是前进着的，人类文明的进步也无时不刻不在进行中，这不是以任何人的意志为转移的。
第一次把事情做对，并不就是意味着否认探索过程，其着重强调的是实践中的第一次。
诚然，既然是探索，就不可避免地、或多或少地会走弯路，但是，只要探索后形成理论的总结，并以此为基础应用于实践中，就会收到事半功倍的效果。
硫化班实习过程中的所见所闻，不仅使我对硫化有了更深地了解，更让我深刻感受到了工程实际与理论实验之间的联系和差异。
小到制坯过程中的称量，大到硫化时对温度和时间等因素的确定，无一不是在理论分析后通过多次试制，不断地进行修正才确定出来的。
看似简单的橡胶件产品，在实际的车间生产时，要在满足批量生产的前提下，便于工人操作和后处理。
从模具设计的角度看，既要保证产品的合格率，又要考虑出模时橡胶件能顺利快捷地取出，这就要求设计人员在综合考虑生产工艺后，精确合理地对模具进行设计制作。
不得不佩服设计人员着眼生产、讲求效率的深厚地设计功底，对于毕业刚入职的我来说，带着景仰和好奇的心态，感受着自己的无知，或许，因为现在的无知，将成为我以后求知的动力，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，又因为年轻，我不怕路远，我坚信：只要用心地走下去，即使慢点，也总会有收获的。
实践是检验真理的唯一标准，一方面任何理论的诞生和发展，都是服务于实践的应用，从而更好地推动社会的发展和人类的进步；另一方面，因理论应运而生的实践，又反过来促进了理论的修正和完善。
基于此，理论和实践不是脱节孤立的，而是相互促进和统一的。
所以，第一次把事情做对，既要肯定理论探索阶段存在的重要性，又要注重第一次办事情做对在理论应用环节对质量的严格把控。
《质量免费》读后感
《质量免费》读后感《质量免费》读后感篇1《质量免费》提出的"零缺陷"和"一次做好"的观点，极大地冲击着我的思维和观念。
回顾以往的管理经历，我们对于质量和绩效的标准从来都是低标准、高要求，美其名曰体现激励性。
"完美主义者"往往被视为贬义的代名词，"零缺陷"怎么可能?随着对《质量免费》的深入研读，仿佛跨进了另一个世界。
质量就是符合标准，"零缺陷"是工作的标准和要求，这些简单又清晰的定义让我知道了什么是"一次做好"、怎么才能"一次做好".古语有云，取乎其上、得乎其中，取乎其中、得乎其下。
管理的衰退效应也告诉我们，我们必须高标准，才能取得好效果，不能给自己一个完成任务的保险系数而将工作标准降低。
当我们认识到了"一次做好"的重要性，有了"零缺陷"的意识后，怎样将理念变成行动，让它落地，体现在每个员工的工作业绩和产品质量上呢?所谓知易行难。
我们不能仅仅停留在理念上，公司高层管理者，重点在方向和路径的把握上，作为单位和部门的各级管理者，则要侧重在"术"的层面上，学习和掌握具体的方法，与自己单位和部门的实际相结合。
我们要学习并掌握《质量免费》的"14个步骤的做法",像教练一样，在专业人员的帮助下，辅导自己的团队和员工，实施质量改进，逐步做到"一次做好",实现"零缺陷"目标。
这是一个系统工程，需要组织、策划、考核、纠偏、激励和控制，这是一个细致活，需要一个步骤一个步骤脚踏实地去做，这是一个技术活，需要专业人员的帮助，确保把事情做对。
这既是对我们能力的考验，更是"一次做好"成效的体现。
"一次做好",让我们从"道"的理念层面深入到"术"的方法上。
一次做对(李见明分享1天版)-20190930
李见明质量管理高级顾问一次做对质量管理落地首席专家一次做对—第一次就把正确的事情做对顾问介绍1李见明先生u 质量管理高级顾问u 国际认证注册管理咨询师(CMC)u 江西财经大学经济管理硕士u 一次做对(零缺陷)管理系统落地首席专家u 卓越绩效模式导入专家（管理质量）u 深圳市市长质量奖评审专家u广东省政府质量奖评审专家C ONTENTS目录02-为什么需要“一次做对”01-认识“一次做对”03-“一次做对”的心行转换04-“一次做对”案例分享P A R T认识“一次做对”01内涵：基本含义：第一次就把正确的事情做对。
清溢公司定义：第一次就把正确的事情做正确的态度和决心、思路和行动！它是一种文化，而非仅是工具！1.1 一次做对的内涵Philip Crosby菲利甫.克劳士比清溢公司实践结晶来源：一次做对的理念起源于当代“伟大管理思想家”，“零缺陷之父” 菲利浦·克劳士比(Philip B. Crosby）创造的零缺陷管理思想。
陈扬菊先生（副董事长兼总经理）在数年实践零缺陷管理卓有成效的基础上，将零缺陷管理思想与中国企业实际相结合予以创新、升华，总结、提练形成一种系统的管理模式，成为北大光华管理学院案例单位、美国麻省理工斯隆学院案例单位。
在此基础上，李见明先生经过多年的咨询实践又做了深化和发展。
1.1 一次做对的内涵一次做对四项基本原则：l 明确需求——了解了客户才能对准方向l 预先防范——不是做错改而是想备做查l 执行到位——第一次就做对而不是两次或 N次l 科学衡量——用PONC衡量而不是百分比……高级质量顾问李见明先生在多年咨询实践与培训过程中,发展和丰富了一次做对的内涵,认为：一次做对是以精益求精、追求卓越、挑战自我的态度和决心，用系统化、规范化、标准化的过程，第一次就把事情做对的结果。
是过程和结果的融合，是绝对性相对性的统一。
它不仅是一种工具，更是一种管理理念、一种文化。
1.2 一次做对内涵的发展l符合自然规律l符合社会要求l符合客户需求l心行到位才是一致的对l不断超越才是绝对的对l大家做对才是真正的对l一次做对才是竞赢的对1.3 一次做对“对”的标准四个统一：主观和客观、个体和整体、静态和动态、精神和物质1.4 一次做对管理和ISO9000质量体系的异同相同点：都是质量保证体系，符合客户要求。
质量管理考试-中软转正
央国企事业部--质量管理考试1. 质量的核心理念是（）A. 质量是检验出来的B. 一次把事情做对C. 质量要给成本让路D. 合格率是衡量质量的唯一标准你的答案: B正确答案B2. 当公司质量目标与客户质量目标发生不一致时，我们应该（）A. 按照客户的质量目标要求进行B. 按照公司的质量目标要求进行C. 按照高质量要求进行D. 以上皆不是你的答案: B正确答案C3. 代码检视缺陷密度的计算公式为（）A. 代码检视发现缺陷个数/代码规模B. 代码检视发现缺陷总个数/实际新增修改代码规模C. 代码检视发现缺陷个数（除去提示问题个数）/实际新增修改代码规模D. 代码检视发现缺陷个数（除去提示问题个数）/代码规模你的答案: B正确答案C4. 出现一般或较大质量事故时，责任人应在（）内将事故上报A. 1小时B. 2小时C. 1天D. 择机你的答案: A正确答案A5. 配置项可以是（）A. 项目计划B. 代码C. 设计文档D. 以上都是你的答案: B正确答案D6. 以下属于重大质量事故的是（）A. 经济损失不超过5万元B. 系统中断但及时恢复，未显著影响客户业务C. 系统中断超过4小时，且影响客户业务D. 影响客户且显著影响双方合作你的答案: D正确答案D7. 零缺陷的含义用形象的话来说是（）A. 差不多就好B. 比XX同事好一些就行C. 良品率达到99.9%就好D. 第一次把事情做对你的答案: D正确答案D8. 以下不属于质量活动的是( )A. 代码检视B. 需求串讲与反串讲C. 写代码D. 学习编码规范你的答案: C正确答案C9. 下面（）不是在AAR会议中讨论的A. 我们原先期望发生什么？B. 实际发生了什么？C. 到底是谁的责任？D. 下次我们将怎么做？你的答案: C正确答案C10. CP1是以下哪个阶段的评审点A. 计划阶段B. 阶段验收C. 结项验收D. 需求变更你的答案: B正确答案A11. 关于Review评审计划阶段的工作，以下说法说错的是（）A. 检查入口条件B. 制定评审计划C. 发送评审通知D. 评审缺陷你的答案: D正确答案D12. 在项目星级评定中，项目被评为（）会有2000元奖金A. 5星级B. 4星级C. 3星级D. 2星级你的答案: A正确答案A13. 质量回溯正确的步骤为（）A. 把握现状-根因分析-措施拟定-对策实施-标准化总结B. 管理根因分析-技术根因分析-措施拟定-对策实施-标准化总结C. 根因分析-措施拟定-对策实施D. 技术根因分析-管理根因分析-措施拟定-对策实施你的答案: A正确答案A14. 迭代开发交付流程承接的需求主要是（）A. 模块B. classC. storyD. 以上皆不是你的答案: C正确答案C15. 中软国际TPG红事件（）评选一次A. 每个月B. 每个季度C. 每半年D. 每一年你的答案: A正确答案A16. 基本质量要求中规定我们所有需求必须来源于（）A. 客户口头通知B. 客户邮件C. 需求变更单D. 客户需求文档你的答案: D正确答案D17. 以下哪种情况属于“质量好”的软件？A. 软件经过测试，零缺陷B. 与客户需求完全一致C. 代码飞检没检出问题D. 代码写得很漂亮，逻辑严谨你的答案: B正确答案B18. 出现重大质量问题，最晚在问题关闭后（）内完成质量回溯A. 两小时B. 一周C. 两周D. 一个月你的答案: C正确答案C19. 由内外部重大事件触发，对潜在共性问题实施改进的一种管理活动是（）A. AARB. 质量回溯C. QCCD. TOPN你的答案: B正确答案B20. 以下关于基本质量活动说法正确的是（）A. 需求文档必须经过正式评审并保留评审记录B. 所有新增及修改的代码入库前必须静态检查清零C. 所有代码必须经开发者自测后才能入库D. 提交给客户的版本必须来自配置库，且必须是转测试后的版本你的答案: A,B,C,D正确答案A,B,C,D21. CP评审的目的是（）A. 确保FP项目的规范性、有效性B. 提升FP项目开发过程质量与成熟度C. 提高验收质量D. 确保验收一次性通过你的答案: A,B,C,D正确答案A,B,C,D22. 以下关于瀑布流程说法正确的是（）A. 一般适用于需求较为稳定的项目B. 过程中各项活动规定为按固定顺序的开发C. 需求一般相对稳定D. 需求变更成本较低你的答案: A,B,C正确答案A,B,C23. AAR会议的步骤为（）A. 我们原先期望发生什么B. 实际发生了什么C. 为什么会产生差异？我们从中学到了什么D. 下次我们将怎么做你的答案: A,B,C正确答案A,B,C,D24. 质量包括（）A. 产品质量B. 过程质量C. 服务质量D. 工作质量你的答案: A,B,C,D正确答案A,B,C,D25. 关于质量理念理解正确的是（）A. 质量即符合要求B. 质量的标准是零缺陷C. 质量的核心在于检验D. 不符合要求的代价就是质量成本你的答案: A,B正确答案A,B,D26. 我们每个人的岗位要求是（）A. 不接受上道工序的缺陷B. 不承认本道工序的缺陷C. 不制造本道工序的缺陷D. 不流出缺陷到下道工序你的答案: B,C,D正确答案A,C,D27. 我司的质量方针政策是（）A. 信守承诺，用心成就每一个客户B. 精品交付，认真做实每一个活动C. 持续改进，努力争取每一点进步D. 一切以客户满意为中心你的答案: A,B,C正确答案A,B,C28. 以下关于配置管理要求说法正确的是（）A. 员工可以使用自己或别人的帐号登陆配置库B. 所有项目文档、代码都必须纳入配置库中管理C. 配置库注释必须完整、符合规范D. 可以随意修改代码库结构你的答案: B,C正确答案B,C29. 以下（）不是Review的必要步骤：A. 评审计划B. 介绍会议C. 会议评审D. 第三小时会议你的答案: B,D正确答案B,D30. 质量回溯分析的原因一般可分为（）A. 技术根因B. 人为原因C. 管理根因D. 第三方原因你的答案: A,C正确答案A,C31. 以下属于FP项目管理流程活动的是（）A. 获取工作任务书B. 项目开工会C. 制定项目预算D. 项目总结你的答案: A,B,C,D正确答案A,B,C,D32. 以下（）可进行ReviewA. 代码B. 需求文档C. 测试报告D. 项目计划你的答案: A,B,C,D正确答案A,B,C,D33. 关于迭代开发交付流程说法错误的是（）A. 一轮迭代时间一般为2~4周B. 每轮迭代的交付件是代码和文档C. PM对迭代结果进行验收D. 迭代回顾可用来固化优秀实践和改进不足你的答案: B,C正确答案B,C34. 迭代开发中每轮迭代交付的成果必须是可工作的软件，而不是文档T. 正确F. 错误你的答案: T正确答案T35. 基线后的配置项可以随意改动T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F36. AAR就是质量回溯T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F37. 度量分析是给管理者看的，项目组成员不需要关注T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F38. 所有代码包括基础版本的代码都必须100% review T. 正确F. 错误你的答案: T正确答案F39. 所有新增及修改的代码入库前必须静态检查清零T. 正确F. 错误你的答案: T正确答案T40. 当公司质量目标与客户质量目标发生不一致时，我们应当依据客户要求执行T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F41. 度量只是公司要求，与客户无关T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F42. 开发编码完成后，可不经过自测试，即提交测试团队T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F43. Review的目的是发现问题，追究责任T. 正确F. 错误你的答案: F正确答案F44. 工作准则是标准动作做标准，基础活动做扎实。