人才梯队建设及职业生涯发展
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为候选人才，是为应对 业务发展所进行的人才储备 员工日常工作表现 第三梯队 第三梯队 具有较好潜质，但须进一步 考察的员工，暂定为人才储备候选
详见：人才梯队规划表
3.1人才梯队建设
人才梯队建设的原则：
人事 行政
以生产为中 心兼顾公司 整体发展
技术 部门
生产 部门
营销 部门
财务 部门
3.2人才梯队分布
新韩通项目推进计划
时间 7月23日
主要任务 竞聘动员、宣传
7月24日-30日
7月28日
接收竞聘申请表
人才测评解读； 竞聘人员名单发布；
7月31日
竞聘演讲
杂谈
大师指点：
人生六项精进
1.付出不亚于任何人的努力； 2.要谦虚，不要骄傲；
3.要每天反省；
4.活着，就要感谢； 5.积善行、思利他；
6.忘却感性的烦恼。
基于公司战略的岗位需求规划调查表
基于公司总体战略的岗位需求规划汇总表（近三年）
３、明确人才梯队
人才梯队的建立与选拔主要来源于两方面：一方面来源于领导对员工 日常工作表现的评价，另一方面以人才测评的结果为参考。
第一梯队 第一梯队 人才测评结果 为公司重点培养人才， 是企业未来发展的骨干力量
第二梯队 第二梯队
4.2评定各职系、职级的胜任能力标准。即：明确胜任 不同职系、职级岗位所需具备的资历、能力要求。
详见：五大职系胜任体系的建立
4.3以态度第一、能力为先、业绩为纲的岗位价值评价标准，设 计岗位胜任综合评估表。
评价维度
职业分析测评 能力评估 岗位绩效情况 工作态度
权重
10% 30% 50% 10%
详见：岗位胜任力评估方案
新进员工年龄分布 20岁以下 1% 30岁以上 10%
20-30岁 89%
１、人才测评
为充分了解员工职业性格与职业倾向，并且为梯队人才选拔提供参 考与佐证，项目组通过以下专业工具与手段进行了综合的测评。
（1）、职业性格及心理测试
（2）、无领导小组讨论及管理游戏 （3）、职业锚测试
（4）、专家面谈
*问卷测试人数219人，回收有效问卷218份； 其中 面谈人员41人，包括26名管理者和15名员工；
人企匹配
基于岗位的 人岗匹配 素质要求
通过冰山素质模型，可以看出：深层次的素质比表层的知识与技术更能影响 最终的绩效结果。因此在基于岗位的素质测评时，须采用更加丰富的手段来 进行识别。
冰山模型的不同层次
知识 技能
知识：指一个人在特定领域的专业知识 。 技能：指执行有形或无形任务的能力。
自我概念 特质 动机
生产职系（生 产车间类）
3.2人才梯队分布
职系 生产职系（生 产配套类） 部门 第一梯队人数 第二梯队人数 比例
设备部
安环部 生产保障科 财务职系 财务部 审计部 营业部
1
1
2 3 3
1.98%
1.98% 2.97% 2.97% 0.00%
销售职系 人事行政职系
2
1.98%
Βιβλιοθήκη Baidu
采购部
人事行政部 法务部
员工个性、情商、价值观是否符合企业、岗位要求? 如何设置员工的职业发展通道? 员工需要怎样的培训才能尽快胜任更大的挑战?
企业由岗位构成，岗位由员工担任。因此，企业、岗位、员工三者之间在目标、 职责、能力、意愿等方面的匹配程度将直接决定企业的市场竞争力，而基于岗 位的素质测评则能很好的评价企业与员工、岗位与员工之间的匹配程度。
２、岗位需求规划
以达成公司阶段性战略目标为着眼点，结合本部门的实际情况，从 工作任务量、管理的难度以及现有的管理能力等方面出发，进行部门岗 位需求调查。
调查工具：基于公司战略的岗位需求规划调查表 调查目的： 1、推动各部门领导以企业战略目标为出发点，切合实际的考虑、 规划部门的组织架构。 2、触动各部门领导认真思考各部门架构与编制并积极参与到人才 梯队的培养中去。 调查成果： 基于公司总体战略的岗位需求规划汇总表（近三年）
韩通船舶重工
（人才梯队建设及职业生涯发展）
2010年7月
一、项目总体工作思路
从公司战略目标出发，实现未来岗位需求与人才梯队建设的同步与匹配。 并通过岗位胜任力体系来建立、完善统一、科学的人才选拔评价标准。
公司总体战 略目标
未来岗位 需求
人才梯队 建设
人才选拔评价 标准
为确保企业业绩高速发展，并且为更有效的选择、培养人才，须通过测评的 方式解决以下三个问题：
二、具体推进情况
模块
人才测评
主要成果
218名员工的职业分析报告 确定近期竞聘岗位； 形成基于公司总体战略目标的岗位 需求规划（近三年）； 公司第一、二、三人才梯队的确立； 五大职系胜任力体系建立； 岗位胜任综合评估表；
岗位需求规划 明确人才梯队
确定评测标准
韩通重工在新进员工中，80后员工的人数占比已经高达89%。在面对这些追 求个性与强调自我的新群体时，企业的管理方式与方法面临新的难题。
稻盛和夫
精神格言
播下一个行为，你就会收获一种习惯； 播下一个习惯，你就会收获一种性格； 播下一个性格，你就会收获一种命运。
1
3
4
3.96%
3.96% 0.00%
４、确定评价标准 -五大职系胜任力体系建立目的
建立了公司层面的统一的各部门、各岗位的胜任评估标准。这不 仅能为竞聘工作提供一个科学、公平的基于岗位综合能力要求的 杠杆，而且可以为今后的培训、招聘工作提供衡量的依据。 通过胜利力体系的宣导可以让各岗位员工进行岗位胜任情况的自 我评估，并引导他们对表现出不符合岗位胜任要求的方面进行自 我提高。
人才梯队总体分布情况
职系 技术职系
第一、二梯队人数占比 11.88%
生产职系（生产管理类） 生产职系（生产车间类）
生产职系（生产配套类） 营销职系 财务职系 人事行政职系
24.75% 43.56%
6.93% 5.94% 2.97% 3.96%
3.2人才梯队分布
人才梯队分布详细情况 职系 技术职系 生产职系（生 产管理类） 部门 技术部 项目管理部 生产管理部 质检部 电装车间 分段车间 管舾车间 机装车间 甲装车间 涂装车间 居装车间 总装车间 准备车间 1 1 3 4 3 1 1 2 3 1 1 第一梯队人数 第二梯队人数 12 9 7 4 2 4 3 3 4 4 1 6 1 比例 11.88% 9.90% 7.92% 6.93% 5.94% 6.93% 3.96% 2.97% 4.95% 5.94% 3.96% 6.93% 1.98%
4.1 通过职系、职级对公司部门与岗位进行划分
4.2评定各职系、职级的胜任能力标准。即：明确胜任 不同职系、职级岗位所需具备的资历、能力要求。
详见：五大职系胜任体系的建立
4.2评定各职系、职级的胜任能力标准。即：明确胜任 不同职系、职级岗位所需具备的资历、能力要求。
详见：五大职系胜任体系的建立
自我概念：一个人的态度、价值及自我印象。 特质：指一个人持续而稳定的行为特征。
动机：指一个人对某种事物持续渴望并进而付诸行动
的念头。
通过进一步分析，可以将冰山模型的六个层面归类于以下三个方面的问题
能做什么
知识
自我概念
特质
技能
动机
想做什么
适合做什么
认可团队
• 清晰的，共同认可的目标 • 目标是追求卓越 • 始终关注着大方向／目标 • 有效的领导 • 分工明确 • 有效地沟通并解决冲突 • 相互鼓励，相互支持
详见：人才梯队规划表
3.1人才梯队建设
人才梯队建设的原则：
人事 行政
以生产为中 心兼顾公司 整体发展
技术 部门
生产 部门
营销 部门
财务 部门
3.2人才梯队分布
新韩通项目推进计划
时间 7月23日
主要任务 竞聘动员、宣传
7月24日-30日
7月28日
接收竞聘申请表
人才测评解读； 竞聘人员名单发布；
7月31日
竞聘演讲
杂谈
大师指点：
人生六项精进
1.付出不亚于任何人的努力； 2.要谦虚，不要骄傲；
3.要每天反省；
4.活着，就要感谢； 5.积善行、思利他；
6.忘却感性的烦恼。
基于公司战略的岗位需求规划调查表
基于公司总体战略的岗位需求规划汇总表（近三年）
３、明确人才梯队
人才梯队的建立与选拔主要来源于两方面：一方面来源于领导对员工 日常工作表现的评价，另一方面以人才测评的结果为参考。
第一梯队 第一梯队 人才测评结果 为公司重点培养人才， 是企业未来发展的骨干力量
第二梯队 第二梯队
4.2评定各职系、职级的胜任能力标准。即：明确胜任 不同职系、职级岗位所需具备的资历、能力要求。
详见：五大职系胜任体系的建立
4.3以态度第一、能力为先、业绩为纲的岗位价值评价标准，设 计岗位胜任综合评估表。
评价维度
职业分析测评 能力评估 岗位绩效情况 工作态度
权重
10% 30% 50% 10%
详见：岗位胜任力评估方案
新进员工年龄分布 20岁以下 1% 30岁以上 10%
20-30岁 89%
１、人才测评
为充分了解员工职业性格与职业倾向，并且为梯队人才选拔提供参 考与佐证，项目组通过以下专业工具与手段进行了综合的测评。
（1）、职业性格及心理测试
（2）、无领导小组讨论及管理游戏 （3）、职业锚测试
（4）、专家面谈
*问卷测试人数219人，回收有效问卷218份； 其中 面谈人员41人，包括26名管理者和15名员工；
人企匹配
基于岗位的 人岗匹配 素质要求
通过冰山素质模型，可以看出：深层次的素质比表层的知识与技术更能影响 最终的绩效结果。因此在基于岗位的素质测评时，须采用更加丰富的手段来 进行识别。
冰山模型的不同层次
知识 技能
知识：指一个人在特定领域的专业知识 。 技能：指执行有形或无形任务的能力。
自我概念 特质 动机
生产职系（生 产车间类）
3.2人才梯队分布
职系 生产职系（生 产配套类） 部门 第一梯队人数 第二梯队人数 比例
设备部
安环部 生产保障科 财务职系 财务部 审计部 营业部
1
1
2 3 3
1.98%
1.98% 2.97% 2.97% 0.00%
销售职系 人事行政职系
2
1.98%
Βιβλιοθήκη Baidu
采购部
人事行政部 法务部
员工个性、情商、价值观是否符合企业、岗位要求? 如何设置员工的职业发展通道? 员工需要怎样的培训才能尽快胜任更大的挑战?
企业由岗位构成，岗位由员工担任。因此，企业、岗位、员工三者之间在目标、 职责、能力、意愿等方面的匹配程度将直接决定企业的市场竞争力，而基于岗 位的素质测评则能很好的评价企业与员工、岗位与员工之间的匹配程度。
２、岗位需求规划
以达成公司阶段性战略目标为着眼点，结合本部门的实际情况，从 工作任务量、管理的难度以及现有的管理能力等方面出发，进行部门岗 位需求调查。
调查工具：基于公司战略的岗位需求规划调查表 调查目的： 1、推动各部门领导以企业战略目标为出发点，切合实际的考虑、 规划部门的组织架构。 2、触动各部门领导认真思考各部门架构与编制并积极参与到人才 梯队的培养中去。 调查成果： 基于公司总体战略的岗位需求规划汇总表（近三年）
韩通船舶重工
（人才梯队建设及职业生涯发展）
2010年7月
一、项目总体工作思路
从公司战略目标出发，实现未来岗位需求与人才梯队建设的同步与匹配。 并通过岗位胜任力体系来建立、完善统一、科学的人才选拔评价标准。
公司总体战 略目标
未来岗位 需求
人才梯队 建设
人才选拔评价 标准
为确保企业业绩高速发展，并且为更有效的选择、培养人才，须通过测评的 方式解决以下三个问题：
二、具体推进情况
模块
人才测评
主要成果
218名员工的职业分析报告 确定近期竞聘岗位； 形成基于公司总体战略目标的岗位 需求规划（近三年）； 公司第一、二、三人才梯队的确立； 五大职系胜任力体系建立； 岗位胜任综合评估表；
岗位需求规划 明确人才梯队
确定评测标准
韩通重工在新进员工中，80后员工的人数占比已经高达89%。在面对这些追 求个性与强调自我的新群体时，企业的管理方式与方法面临新的难题。
稻盛和夫
精神格言
播下一个行为，你就会收获一种习惯； 播下一个习惯，你就会收获一种性格； 播下一个性格，你就会收获一种命运。
1
3
4
3.96%
3.96% 0.00%
４、确定评价标准 -五大职系胜任力体系建立目的
建立了公司层面的统一的各部门、各岗位的胜任评估标准。这不 仅能为竞聘工作提供一个科学、公平的基于岗位综合能力要求的 杠杆，而且可以为今后的培训、招聘工作提供衡量的依据。 通过胜利力体系的宣导可以让各岗位员工进行岗位胜任情况的自 我评估，并引导他们对表现出不符合岗位胜任要求的方面进行自 我提高。
人才梯队总体分布情况
职系 技术职系
第一、二梯队人数占比 11.88%
生产职系（生产管理类） 生产职系（生产车间类）
生产职系（生产配套类） 营销职系 财务职系 人事行政职系
24.75% 43.56%
6.93% 5.94% 2.97% 3.96%
3.2人才梯队分布
人才梯队分布详细情况 职系 技术职系 生产职系（生 产管理类） 部门 技术部 项目管理部 生产管理部 质检部 电装车间 分段车间 管舾车间 机装车间 甲装车间 涂装车间 居装车间 总装车间 准备车间 1 1 3 4 3 1 1 2 3 1 1 第一梯队人数 第二梯队人数 12 9 7 4 2 4 3 3 4 4 1 6 1 比例 11.88% 9.90% 7.92% 6.93% 5.94% 6.93% 3.96% 2.97% 4.95% 5.94% 3.96% 6.93% 1.98%
4.1 通过职系、职级对公司部门与岗位进行划分
4.2评定各职系、职级的胜任能力标准。即：明确胜任 不同职系、职级岗位所需具备的资历、能力要求。
详见：五大职系胜任体系的建立
4.2评定各职系、职级的胜任能力标准。即：明确胜任 不同职系、职级岗位所需具备的资历、能力要求。
详见：五大职系胜任体系的建立
自我概念：一个人的态度、价值及自我印象。 特质：指一个人持续而稳定的行为特征。
动机：指一个人对某种事物持续渴望并进而付诸行动
的念头。
通过进一步分析，可以将冰山模型的六个层面归类于以下三个方面的问题
能做什么
知识
自我概念
特质
技能
动机
想做什么
适合做什么
认可团队
• 清晰的，共同认可的目标 • 目标是追求卓越 • 始终关注着大方向／目标 • 有效的领导 • 分工明确 • 有效地沟通并解决冲突 • 相互鼓励，相互支持