物流系统案例分析课程论文正稿

武汉商学院

《物流管理案例分析》课程论文———长虹物流系统案例分析

组长：袁梦 601120133

成员：江杰 601120132

游方慧 601120146

石俊菊 601120138

殷梦军 601120145

王鹏飞 601120140

2013年6月10日

【摘要】目前，家电市场正从供不应求向产能过剩过渡，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也生成了激烈的竞争。在面对当今原材料挖掘几近枯竭的情况下，家电企业若要在未来的竞争中获得可持续发展，则需要转向另一利润源泉――物流领域。但长虹在建设物流系统过程中出现了库存过多，采购散乱等不合理问题。为促进长虹集团的进一步发展，本文提出集中采购，供应商管理库存，试从对长虹集团物流系统发展现状中揭露发展过程中存在的一些问题，并提出解决问题的对策。

【关键词】物流系统配送中心准时制供应集中采购第三方物流供应商管理库存

目录

1、引

言 .................................................... .. (1)

2、案例背

景 .................................................... .. (1)

2.1 长虹集团简介

2.2 长虹集团物流系统运行现状

3、案例问

题 .................................................... .. (2)

3.1 资源过多

3.2 组织臃肿

3.3 效益过少

4、案例评

析 .................................................... .. (3)

4.1 积极建设自有物流公司

4.2 大刀阔斧改进销售物流

4.3 忍痛割舍传统采购机制

4.4 大力引进现代信息系统

4.5 积极建设扁平组织构造

参考文

献 .................................................. (5)

附件一：小组总

结 .................................................... . (6)

附件二：个人总

结 .................................................... . (7)

附件三：小组工作计

划 (8)

长虹集团物流系统案例分析

1.引言

近年来，家电市场正从供不应求向产能过剩过渡，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也生成了激烈的竞争。在面对当今原材料挖掘几近枯竭的情况下，家电企业若要在未来的竞争中获得可持续发展，则需要转向另一利润源泉――物流领域。在物流领域竞争过程中，提升整体供应链管理能力以及完善物流服务能力，势必成为家电企业降低生产成本，增加企业自身竞争力的重要手段。本文仅以长虹集团针对其物流系统大刀阔斧的改进为例来剖析家电物流领域中存在的问题，以及提出的针对性解决长虹集团现存问题的具体措施，并希望能为现行家电物流领域改进提供参考。

2.案例背景

2.1 长虹集团简介

长虹集团始创于1958年，总部设在中国科技城——绵阳。公司前身国营长虹机器厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，乃当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，产业拓展至黑电、白电、IT/通讯、服务、零部件、军工等多种门类，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国集团，并正向具有全球竞争力的信息家电商商与服务提供商挺进。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、

IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。

近年来，长虹以市场为导向，强化技术创新，夯实内部管理，积极培育集成电路设计、软件设计、工业设计、工程技术、变频技术和可靠性技术等核心技术能力，构建消费类电子技术创新平台，并大力实施智能化战略，推进产业结构调整，不断提升企业综合竞争能力。

目前，长虹正秉持“员工满意、顾客满意、股东满意”的核心价值理念，恪守“责任、坚韧、创新”的企业精神，凭借品牌、技术、产业、人才、市场、服务等强大实力，全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，逐步将长虹建设成为全球值得尊重的企业。

长虹品牌价值786.75亿元，跨入世界品牌五百强。2012年，长虹荣获“2012年企业信息化特殊贡献奖”，成唯一获此殊荣的企业。

2.2 长虹集团物流系统运行现状

物流对整个家电行业来说，高成本、低效率、多环节是其通病，短期内很难扭转。作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。分析长虹的物流管理体系，多、少、散、乱是其四大顽疾。

“多”是资源过多，绵阳40多个原材料库房，50多个成品库房，100多个销售库房，近千辆的大小货车。“少”是效益过少，作为服务部门缺少服务和效益观念。“散”是职能分散，多头管理，例如产成品由销售部门负责配送，而原材料物流却由采购部门负责，导致没有部门对物流总成本负责。

“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理环节低效率。

若要彻底改变长虹物流现状，必须下一剂猛药。对此，长虹高层开出了药方。

1、物流组织创新。2005年月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。这种新的组织框架，责任更加明确，有利于深挖内部潜力、整合外部资源。

2、物流观念创新。物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及时到位的成品配送。由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念，全面提升速度观念。

3、物流技术创新。积极发展企业的物流技术体系，包括保管、搬运的机械化和自动化，信息的条码和自动识别化，以及基于Internet的信息实时管理和网络化，如此催化长虹的物流管理步入了规范化、标准化的道路。

4、物流管理创新。推行整合、借力、供应链管理一体化战略等，施行精细化整合管理。例如将四川以外的一些物流业务采用招标制外包给实力和信誉较好的三方物流企业。

3.案例问题

3.1 资源过多

总所周知，资源过多几乎是所有传统生产企业的通病。面对市场需求的不确定性，生产企业不得已而选择高库存战略以应对市场需求的多变，同时