物流系统案例分析课程论文正稿

武汉商学院
《物流管理案例分析》课程论文———长虹物流系统案例分析
组长：袁梦 601120133
成员：江杰 601120132
游方慧 601120146
石俊菊 601120138
殷梦军 601120145
王鹏飞 601120140
2013年6月10日
【摘要】目前，家电市场正从供不应求向产能过剩过渡，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也生成了激烈的竞争。

在面对当今原材料挖掘几近枯竭的情况下，家电企业若要在未来的竞争中获得可持续发展，则需要转向另一利润源泉――物流领域。

但长虹在建设物流系统过程中出现了库存过多，采购散乱等不合理问题。

为促进长虹集团的进一步发展，本文提出集中采购，供应商管理库存，试从对长虹集团物流系统发展现状中揭露发展过程中存在的一些问题，并提出解决问题的对策。

【关键词】物流系统配送中心准时制供应集中采购第三方物流供应商管理库存
目录
1、引
言 .................................................... .. (1)
2、案例背
景 .................................................... .. (1)
2.1 长虹集团简介
2.2 长虹集团物流系统运行现状
3、案例问
题 .................................................... .. (2)
3.1 资源过多
3.2 组织臃肿
3.3 效益过少
4、案例评
析 .................................................... .. (3)
4.1 积极建设自有物流公司
4.2 大刀阔斧改进销售物流
4.3 忍痛割舍传统采购机制
4.4 大力引进现代信息系统
4.5 积极建设扁平组织构造
参考文
献 .................................................. (5)
附件一：小组总
结 .................................................... . (6)
附件二：个人总
结 .................................................... . (7)
附件三：小组工作计
划 (8)
长虹集团物流系统案例分析
1.引言
近年来，家电市场正从供不应求向产能过剩过渡，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也生成了激烈的竞争。

在面对当今原材料挖掘几近枯竭的情况下，家电企业若要在未来的竞争中获得可持续发展，则需要转向另一利润源泉――物流领域。

在物流领域竞争过程中，提升整体供应链管理能力以及完善物流服务能力，势必成为家电企业降低生产成本，增加企业自身竞争力的重要手段。

本文仅以长虹集团针对其物流系统大刀阔斧的改进为例来剖析家电物流领域中存在的问题，以及提出的针对性解决长虹集团现存问题的具体措施，并希望能为现行家电物流领域改进提供参考。

2.案例背景
2.1 长虹集团简介
长虹集团始创于1958年，总部设在中国科技城——绵阳。

公司前身国营长虹机器厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，乃当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，产业拓展至黑电、白电、IT/通讯、服务、零部件、军工等多种门类，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国集团，并正向具有全球竞争力的信息家电商商与服务提供商挺进。

历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、
IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。

近年来，长虹以市场为导向，强化技术创新，夯实内部管理，积极培育集成电路设计、软件设计、工业设计、工程技术、变频技术和可靠性技术等核心技术能力，构建消费类电子技术创新平台，并大力实施智能化战略，推进产业结构调整，不断提升企业综合竞争能力。

目前，长虹正秉持“员工满意、顾客满意、股东满意”的核心价值理念，恪守“责任、坚韧、创新”的企业精神，凭借品牌、技术、产业、人才、市场、服务等强大实力，全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，逐步将长虹建设成为全球值得尊重的企业。

长虹品牌价值786.75亿元，跨入世界品牌五百强。

2012年，长虹荣获“2012年企业信息化特殊贡献奖”，成唯一获此殊荣的企业。

2.2 长虹集团物流系统运行现状
物流对整个家电行业来说，高成本、低效率、多环节是其通病，短期内很难扭转。

作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。

分析长虹的物流管理体系，多、少、散、乱是其四大顽疾。

“多”是资源过多，绵阳40多个原材料库房，50多个成品库房，100多个销售库房，近千辆的大小货车。

“少”是效益过少，作为服务部门缺少服务和效益观念。

“散”是职能分散，多头管理，例如产成品由销售部门负责配送，而原材料物流却由采购部门负责，导致没有部门对物流总成本负责。

“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理环节低效率。

若要彻底改变长虹物流现状，必须下一剂猛药。

对此，长虹高层开出了药方。

1、物流组织创新。

2005年月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。

这种新的组织框架，责任更加明确，有利于深挖内部潜力、整合外部资源。

2、物流观念创新。

物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及时到位的成品配送。

由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念，全面提升速度观念。

3、物流技术创新。

积极发展企业的物流技术体系，包括保管、搬运的机械化和自动化，信息的条码和自动识别化，以及基于Internet的信息实时管理和网络化，如此催化长虹的物流管理步入了规范化、标准化的道路。

4、物流管理创新。

推行整合、借力、供应链管理一体化战略等，施行精细化整合管理。

例如将四川以外的一些物流业务采用招标制外包给实力和信誉较好的三方物流企业。

3.案例问题
3.1 资源过多
总所周知，资源过多几乎是所有传统生产企业的通病。

面对市场需求的不确定性，生产企业不得已而选择高库存战略以应对市场需求的多变，同时
高库存也意味着企业资金的占用，长虹集团亦是如此。

过去长虹拥有绵阳40多个原材料库房、50多个成品库房、200多个销售库房、近千辆的大小货车。

对物流资源缺乏统一规划，大量的资源浪费。

2005年月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。

长虹新物流公司的成立，在一定程度上能降低长虹的高库存。

但成立新物流公司毕竟是治标不治本的策略，对症下药，有的放矢才能根本性的解决问题。

3.2 组织臃肿
职能分散，多头管理，例如成品配送由销售部门负责，原材料物流由采购部门负责，却没有部门对物流总成本负责，无法协调供应链中各物流环节。

流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理处于低效率、多环节运作。

3.3 效益过少
作为服务部门缺少服务和效益观念，导致效益过少。

客户的满意程度不仅仅依靠的是产品的质量好坏，很大程度上也取决于客户管理的质量。

客户管理缺少相关专业的部门来管理，同时缺乏相关专业的人才来实施，效益过少几乎已成定局。

4.案例评析
4.1 积极建设自有物流公司
过去，长虹集团坦诚面对全国的第三方物流合作者——中远物流、中电物流、安德物流等全国十五家第三方物流企业代表，这些物流企业是中国家电行业的主导力量。

他们的业务量占整个家电行业物流业务量的95%。

但是完全依靠国内第三方物流商配送全部家电产品，某些程度上降低了长虹响应市场的主观能动性。

2005年，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。

新物流公司不仅承担对企业部分家电产品的物流活动，同时担负对外审核第三方物流供应商为长虹提供的服务。

通过统一的物流平台，能完美的协调自身与第三方物流供应商之间的关系，自营与部分业务外包，成就了长虹自身所特有的物流形式。

如此既能提高企业的核心竞争力，同时也能降低物流成本，自营物流能充分的与零售商接触，更能接收到来自消费者最真实的资料，这些真实资料真实企业发展过程中最难获得的，却是企业蓬勃发展的基础。

4.2 大刀阔斧改进销售物流
以前长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。

由于库房过于分散，各个销售公司不得不采取高库存以应对客户需求，造成库存占用资金大，仓储费用高。

同时也导致销售环节臃肿。

现在通过内外资源的整合，建立了4个物流中心和66个区域配送中心。

仓储、配送一体化运作框架已基本形成。

销售物流的模式很大程度上是由企业战略决定的。

如果企业采取推动式的市场战略，无疑得采取高库存的销售策略，但是风险相对提升许多倍。

如果是拉动式的市场战略，则可以通过讲产品分解成相关标准件，来相应市场
需求，同时保证相应速度。

所以最佳的销售物流模式为在历史销售记录基础上加以市场预测，合理的预备相关热销产品的库存，避免热销产品的脱销，同时产品分解的若干标准间，可以根据客户的个性化定制来生产。

如此既不缺乏速度，也最大限度的满足了客户。

4.3 忍痛割舍传统采购机制
长虹的传统采购模式即需要什么材料，就在一个提前期的基础上采购回来，储存在仓库中，如此做法，既占用库房面积，又占用资金，另外也加大了管理的复杂程度。

伴随着现代物流技术的发展，长虹引进了供应商管理库存机制。

那么何谓供应商管理库存（vendor managed inventory）呢？
VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的的，在一个共同协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续的改进的合作性策略。

目前，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂周边建立库房，长虹需要什么原料，供应商就迅速的送过来。

现在长虹的采购模式完全体现了VMI的特点：合作性、互利性、互动性以及协议性。

长虹现有的VMI的模式已经相对成熟。

如果能在此基础上实施准时制供应（just in time），基本上就能消除长虹过去的高库存，迎接新时代——零库存时代的到来。

库存如果在动态上实现了零库存，那么长虹产品的成本会大幅度的降低，这样产品在市场上流通的竞争力就会大大增强。

4.4 大力引进现代信息系统
时代在进步，物流信息技术与其应用也在飞速发展，作为家电龙头的长虹当然也不能也时代脱节。

长虹积极发展企业的物流技术体系，包括保管、搬运的机械化和自动化，信息的条码和自动识别化，以及基于Internet的信息实时管理和网络化，如此催化长虹的物流管理步入了规范化、标准化的道路。

4.5 积极建设扁平组织构造
科学合理的组织形式可以促进企业的良好发展。

就长虹而言，其职能分散，多头管理，流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理处于低效率、多环节运作，因此合理改善企业内部的运行模式迫在眉睫。

参考文献：
王槐林. 采购管理与库存控制 2008（3）
原宇，邵雷. 生产物流管理 2008（11）
戴建平，李屏. 新编供应链管理 2011（1）
谢金龙，刘亚梅，王凯. 物流信息技术与应用 2010（6）石纳芳，姜小明. 配送管理实务 2011（2）
范学谦，李建丽. 现代物流管理 2011（6）
张卓远，魏文波，吴满财.仓储管理实务 2012（1）
附件一：小组总结
案例课件制作期间，四组成员间配合相当默契，合作十分愉快，但是合作过程中也存在些许瑕疵，具体总结如下：
①合作过程中沟通失真。

分工合作的优势在能合理的运用各成员的优势，但是却造成了信息共享失真。

信息传递过程失真是团队中十分严重的问题，日后得多加注意。

②部分组员团队意思缺失。

分配任务的过程中，任务的繁杂程度不一，部分成员刻意选择简单易操作的部分，导致个人才能的浪费。

③团队工作氛围融洽。

个别成员富于幽默气，能活跃团队氛围。

最后，希望以后的学习生活中还能和四组成员一起共同负责某项学习任务，那种集体解决任务的感觉挺不错的，最爱小有成就的那种感觉。

附件二：个人总结
首先任课老师选择让大家分组讲解某个章节案例的做法极富创造性，突破了传统教学模式，作为学生收获颇多。

作为个人而言，主要谈以下几点：
①演说能力亟待提高。

清楚记得讲解完PPT课件之后，“终于不温不火的讲完了”任课老师如是说。

演说能力一直就是我个人的薄弱环节，特别在认真聆听后面小组的课件讲解以及任课老师的点评之后，深刻认识到演讲口才的重要性。

日后类似上台讲解的机会得好好的把握，用以提升自身的口才。

②PPT制作水平有待提升。

欣赏他人的PPT课件犹如品味动画，而自己的PPT却毫无创意可言，堪称庸俗。

关于OFFICE相关办公软件的运用能力日后有待加强，多通过实践来增强软件的操作能力。

③专业知识面太窄。

讲解过程中，对于相关知识点也只是了解，并不能为大家拓展。

同时也展现出自身学习能力不是很强，终身学习能力几乎没有，日后得借助现代技术学习以加强自身的厚度。

附件三：小组工作计划
根据课程内容分配，我们第四组所负责章节为第十章物流系统案例分析。

分析内容揭晓之后，经全体组员的商讨我们组遂制定了如下计划：
一、具体事项划分阶段
游方慧、张曼云、石俊菊三位同学负责物流系统案例以及相关材料的收集。

江杰、殷梦军、王鹏飞三位同学负责物流系统案例以及材料的整理。

袁梦同学负责PPT的制作。

二、案例课件优化阶段
第四组全体成员共同商讨PPT课件中不合理之处以及改进意见，同时决定PPT课件的讲解人。

三、案例课件展示阶段
由袁梦同学在物流管理案例与实训课堂上向老师以及同学们讲解物流系统案例分析PPT课件。

四、小组整体工作小结
案例讲解结束之后，集合全体成员，展开对本次活动的工作总结。