中国五矿集团组织结构调整框架建议
五矿有色 组织架构 -回复
五矿有色组织架构-回复五矿有色是中国五矿集团下属的一家专业从事有色金属资源勘探开发、冶炼加工、市场销售和技术服务等业务的企业。
作为中国有色金属行业的领军企业之一，五矿有色在全球有色金属市场上具有重要的影响力。
本文将以五矿有色的组织架构为主题，详细介绍该企业的管理体系及其运作流程。
一、集团总部架构五矿有色的总部位于北京市，并设有多个部门和职能机构，以实现整个企业的统一管理和协调发展。
总部部门主要包括：1. 董事会：负责企业的决策和战略规划，由董事长领导。
2. 监事会：负责监督企业的经营管理，保护股东的合法权益。
3. 经营管理委员会：由总经理领导，负责制定企业的经营策略和管理政策，并组织实施。
4. 财务部：负责企业的财务管理和资金运作，包括会计、资金、税务等方面的工作。
5. 人力资源部：负责企业的人力资源管理，包括人事招聘、培训、绩效评估等工作。
6. 市场营销部：负责企业产品的市场开拓和销售，包括市场调研、产品定价、销售策略等工作。
7. 技术研发部：负责企业的技术研发和创新，包括新产品开发、工艺改进等工作。
8. 生产运营部：负责企业的生产运营管理，包括生产计划、生产组织、质量控制等工作。
以上部门在总部形成一个相对独立、协作高效的组织架构，为五矿有色的经营管理提供了有力的支持。
二、下属子公司架构与总部相对应，五矿有色下设多个子公司，分布在全国各地及海外地区。
子公司负责具体的业务运营和管理，与总部形成上下级的工作关系。
主要子公司包括：1. 冶炼公司：负责有色金属矿石的冶炼和加工，包括熔炼、精炼、铸造等工艺流程。
2. 采矿公司：负责有色金属矿产资源的勘探和开发，包括矿山选址、开采技术、设备投资等工作。
3. 销售公司：负责有色金属产品的市场销售和供应链管理，与客户建立合作关系，拓展销售渠道。
4. 工程公司：负责有色金属项目的规划、设计和施工，包括选址、工程标准、设备配置等方面的工作。
5. 技术服务公司：为企业提供技术咨询和技术支持，包括工艺改进、设备维护、质量控制等方面的服务。
优化国企的组织结构和人员配置
优化国企的组织结构和人员配置
要优化国企的组织结构和人员配置，可以采取以下几个方面的措施：
1. 简化组织结构：国企通常有繁复的层级和部门结构，这导致决策效率低下和沟通障碍。
可以通过减少层级、合并冗余部门和简化审批流程来简化组织结构，提高决策效率和响应速度。
2. 强化岗位职责和责任：明确每个岗位的职责和责任，避免重叠和模糊不清的情况。
同时，建立绩效考核制度，激励员工提高工作效率和质量。
3. 引入市场化机制：国企往往存在资源浪费和效率低下的问题，可以引入市场化机制来激发企业活力。
例如，引入竞争机制，让不同部门或子公司之间在某些方面进行竞争，从而促进效率提升。
4. 优化人员配置：根据企业发展需要，进行人员岗位调整和优化配置。
可以通过减少一些非核心岗位，增加一些具备创新和高技能的员工，提高企业的竞争力和创新能力。
5. 提升人员素质和能力：通过加强培训和教育，提升员工的专业素质和管理能力。
同时，建立健全的人才引进和激励机制，吸引优秀人才加入国企，并留住人才。
6. 建立有效的沟通机制：国企往往存在信息不畅通和沟通障碍的问题，建立有效的沟通机制可以促进内部信息的流动和协调。
可以采用定期会议、信息门户等方式，让各级员工共享信息和交流意见。
7. 加强监督和问责：建立健全的内部监督机制，加强对国企的监督和问责。
通过建立独立的监督机构、加强审计监督和严肃追责制度等方式，防止腐败行为和滥用职权的发生。
以上是一些优化国企组织结构和人员配置的措施，具体实施时需要根据国企的实际情况进行具体分析和调整。
中国五矿集团组织结构调整
高福来副总
• 进口工作 • 股65-02
五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一
五矿现有组织结构的三个层次
战略层(总公司)
职能层(二级公司领导层)
操作层(业务部门)
松散型控制/指令性计划
扭曲的信息反馈
评价
• 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重
• 国际有色
• 电子商务门 户网站
• 投标业务
五矿电子商务
• 五金网站 saveway
• 钢铁交易平 台
• 五矿腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ...
新战略业务发 展部
• 如保险
五矿投资
• 资产托管运 作
• 不良资产处 置
• 财务性投资
• 非核心产品 贸易专业/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料)
-7-
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调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接 近“失控”
支持
“人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大”
调查显示：85%的内部 员工认为公司目前存在严重
的内部控制和监督问题
“人治而非法治”
“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
• 给出组织结构调整的过渡方案 – 实施时应设立的部门 / 小组 – 实施过程安排
• 为总部设定激励机制原则
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E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
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五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
中国五矿集团控股重组合作方案的建议
中国五矿集团控股重组合作方案的建议[2004]中国五矿有色字第号签发人：关于中国五矿集团公司控股重组柳州华锡集团和大厂矿区合作方案的建议广西壮族自治区人民政府:依照广西自治区政府各级领导的指示精神，五矿集团就控股华锡集团及大厂矿区的重组进行了充分的调硏和论证z现就重组的有关问题及重组后的进展规划思路和下一步的工作打算提出以下方法和建议”供自治区领导参考。
一.合作的基础和条件〔一〕五矿集团作为中国有色金属产品及原料的要紧供应商,在经营规模和市场占有率方在国内乃至国际市场具有举足轻重地位和阻碍，同时，在国际贸易、市场开发、信息服务和资本实力及运作方面也具有强大的竞争能力”兼具有色金属产业整合的实际操作体会。
作为五矿有色 ''从传统贸易商向资源型贸易商转型〃的需要，与华锡集团如此具有一定资源优势企业进行合作符合其长远的战略目标。
因此” 对五矿集团而言,既有与华锡集团合作的内在动力和需要” 也具备足够的实力和能力。
〔二〕华锡集团在国内有色金属行业具有比较重要的地位和阻碍,在资源储备、生产规模和技术装备方面具有相当的优势，但作为老国有企业，由于历史缘故造成华锡集团目前面临进展资金、市场开发和经营机制等进展的瓶颈,而五矿集团专门情愿利用自身的优势协助华锡集团解决上述问题,共同开发广西当地的矿产资源，达到资源长期可连续进展的目的。
总之,华锡集团和自治区政府所需要的是具有长期投资和进展理念并有实现这种理念能力的战略投资者,而不是只重视短期商业利益的财务投资者，五矿集团完全符合自治区政府和华锡集团的内在要求。
〔三〕目前国家国资委、国土资源部以及广西区政府期望通过中央操纵的大型国企整合资源型企业达到资源的有效利用和治理的目的,而五矿集团对华锡和大厂矿区的重组正符合这一国有资产重组的差不多思路，符合广西自治区政府推进国企改造和引进区外资金的进展战略及现实需要，能够预期将会得到国资委和有关部委的大力支持,有利于最终实现资源的安全、科学开发及可连续进展，实现 ''五个统 //O二合作和进展规划思路五矿集团在已把握的资料和信息的基础上,提出以下的合作和进展规划的思路：〔一〕完全同意自治区有关领导提出的''一个最终目标、分步实施〃的建议,所谓一个最终目标确实是实现大厂矿区在一个主体下的整体开发、整体建设和整体经营，具体确实是能够最终实现大厂矿区的 '、五统一〃O〔二〕鉴于华锡集团-大厂矿区重组问题一步解决，将面临专门大的和谐困难和庞大的工作量，有一走的操作困难,所需时刻无法操纵,因此,我们建议:华锡集团与大厂矿区的重组确走一揽子方案,分步骤实施，即第一是建立整合平台和利益和谐主体,由五矿集团控股重组华锡集团成立新华锡，在新华锡设立及组织结构改造完成后，才能为地点利益的落实提供资金条件和组织架构条件，如此才能最终实现对大厂矿区的整合和实现 ''五统一〃。
中国五矿股份有限公司内部控制标准
(内部资料注意保存)中国五矿股份有限公司内部控制标准中国五矿股份有限公司二零一三年二月目录第一章总则 (1)第二章内部环境 (5)第三章风险评估 (17)第四章信息与沟通 (20)第五章内部监督 (24)第六章人力资源管理 (27)第七章预算管理 (35)第八章资金活动 (41)第九章投资决策管理 (50)第十章投资实施管理 (55)第十一章项目管理 (60)第十二章采购与付款 (87)第十三章存货管理 (99)第十四章生产管理 (107)第十五章销售与收款 (112)第十六章固定资产、在建工程及无形资产管理 (123)第十七章税务管理 (131)第十八章财务报告 (136)第十九章信息系统总体控制 (144)第二十章合同管理 (157)第二十一章金融业务 (160)附件一：五矿股份总部内控主责部门列表 (229)附件二：内部控制标准修改申请单 (231)第一章总则一、目标本标准的目标旨在确立中国五矿股份有限公司（以下简称为“五矿股份”）适用的、基本的、一致的内部控制要求。
这些标准是公司各职能部门、业务中心及下属各业务单位在日常管理、业务活动中应遵循的基本标准。
所有五矿股份全体员工都有责任遵循内部控制标准。
各级领导应带头执行、树立榜样，为遵循内部控制标准创造良好的环境。
二、内部控制标准的原则、定位以及与制度流程的关系（一）建立内部控制标准的原则1.合法合规性原则：满足外部监管机构有关内部控制的法律、法规等相关要求。
2.全面性原则：在内容上覆盖内部控制的五要素（包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）；在实施范围上，涉及五矿股份总部、业务中心及下属业务单位，涵盖生产、经营、管理的各部门、各环节。
3.重要性原则：在全面控制的基础上，重点关注重要业务事项和高风险领域。
4.一致性原则：采用基本一致的内部控制标准，保证建设实施的规范性。
5.成本效益原则：控制的成本不应超过可产生的效益，以适当的成本实现有效控制，促进业务发展。
优化国企组织架构方案
优化国企组织架构方案1. 引言国有企业是经济体制的重要组成部分，在我国的经济发展过程中发挥着重要的作用。
然而，由于历史原因和管理体制的缺陷，国企在一些方面存在着组织架构不合理的问题，导致效率低下、决策不灵活等困扰。
因此，优化国企组织架构成为了提高国企效益和竞争力的关键问题。
本文将针对优化国企组织架构这一问题，提出了一套方案，并对方案中的关键点进行了详细阐述。
2. 问题分析2.1 组织架构问题的影响国企组织架构问题主要体现在以下几个方面：2.1.1 决策缺乏灵活性国企组织架构通常庞大繁复，决策流程冗长，导致决策的反应速度慢、难以适应市场变化。
2.1.2 管理效率低下传统的国企组织架构存在多层级、多岗位，信息流动不畅，导致管理效率低下和决策者缺乏对全局的把握。
2.1.3 利益冲突与责任不清国企组织架构中，利益冲突问题较为突出，各部门之间缺乏有效的协调和配合，责任界定不清晰，影响企业整体协同运作。
2.2 优化国企组织架构的必要性针对上述问题，优化国企组织架构具有以下几个必要性：2.2.1 增强决策灵活性优化组织架构可以缩短决策流程，提高决策灵活性和反应速度，使企业能够更好地应对市场变化和竞争压力。
2.2.2 提高管理效率通过优化组织架构，实现信息流通畅、管理高效，提高企业的整体管理效率，从而节约资源和成本，提升企业竞争力。
2.2.3 促进协同合作合理的组织架构能够明确各部门的职责与权限，减少利益冲突，促进协同合作，提高企业整体运作效率和绩效。
3. 优化国企组织架构的方案和实施3.1 确定优化目标和原则在优化国企组织架构时，需要先确定明确的目标和原则，以指导具体的优化方案。
3.1.1 目标•提高决策灵活性和反应速度•提高管理效率•促进协同合作•优化资源配置和利益分配3.1.2 原则•简化组织结构，减少层级•完善信息流通渠道和决策机制•强化部门间的协作和协调能力•尊重员工的能力和价值3.2 调整组织结构和流程在优化国企组织架构方案中，首要任务是调整组织结构和流程。
组织架构调整与人员配备汇报
组织架构调整与人员配备汇报尊敬的各位领导：本汇报将详细阐述我公司最近进行的组织架构调整与人员配备情况，并针对调整后的安排与布局进行说明。
此次调整是为了适应市场的发展需求，优化公司内部管理，提高工作效率，进一步推动公司的战略目标实现。
一、组织架构调整为了更好地履行公司的使命和责任，提升管理层的决策能力和执行力，我们对组织架构进行了调整。
具体调整内容如下：1. 高层领导团队的调整为了加强对公司总体战略的制定和统筹管理，我们决定设立首席执行官(CEO)职位。
经过认真筛选，现任执行副总裁XXX先生将担任该职位，全面负责公司的整体运营和业务发展。
同时，我们将原有的职能部门进行了合并与优化，调整了副总裁和总监级别的岗位设置，以使高层领导团队更加紧密协作，提高公司整体战略执行能力。
2. 部门重构与调整为了实现更高效的工作流程和资源配置，我们对各业务部门进行了重构和调整。
首先，销售与市场部被拆分为独立的销售部和市场部。
销售部将专注于客户关系的维护和业务拓展，市场部将负责品牌推广和市场营销。
其次，研发与技术部被重新划分为研发部和技术支持部。
研发部将承担产品研发和技术创新的任务，技术支持部将提供对外技术支持和售后服务。
此外，人力资源部和财务部也进行了合并，成立了综合管理部，主要负责公司人力资源和财务管理的统筹工作。
3. 跨部门沟通与协作机制的优化为了促进信息的流通与共享，加强跨部门合作，我们建立了一个以跨部门协作为核心的工作体系。
这将有助于各个部门之间更好地协调资源和解决问题，提升工作效率和质量。
二、人员配备针对新的组织架构调整，我们进行了人员配备与调整，以确保各部门的正常运转和发展。
具体配备情况如下：1. 高层领导团队在首席执行官(CEO)职位担任的基础上，我们决定任命两位副总裁，分别负责销售和市场、研发和技术两大板块的管理工作。
另外，担任原职务的总监将继续履行职责，协助高层领导团队推动各项工作。
2. 部门负责人根据新的组织架构，我们选拔了具有丰富经验和专业能力的员工担任各个部门的负责人。
首开报告1-五矿模板(09-11-21)
竞 争 优 势 解 读
服务品质与服务品牌 服务品质与服务品牌 品质与服务
资源整合与方案集成 资源整合与方案集成 整合与方案
搭建统一的运营管理平台, 3.1 搭建统一的运营管理平台,优化业 务流程,共享集团资源, 务流程,共享集团资源,提高效率 尝试后台服务集成,降低成本, 3.2 尝试后台服务集成,降低成本,统 一规范管理, 一规范管理,以提升专业性 培养供应链管理能力, 3.3 培养供应链管理能力,整合前台服 务的社会优势资源, 务的社会优势资源,提高服务能力
逐步外包保安\保洁业务 尝试成立专业工程公司
行业领袖形象雏形年
整合物业服务产业价值链
提供“ 提供“一站式”服务 鼓励物业员工内部创业 持续的战略优化与调整
- 整合 集团资源 整合A - 整合社会服务资源 - 整合A客户资源 整合 打造物业盈利能力 - 战略业务单元试点 - 新业务可行性研究 过渡阶段的组织优化
资产管理
4
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集团财务管理组织架构——集权管理 集权管理 集团财务管理组织架构
董事会
集团财务总监
集团财务部 全 资 子
资金管理中心 控 股 子 公 司 财 务 部 参 股 子 公 司 财 务 部
资产管理
4
公 司 财 务 部
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首开鸿城实业未来三年的工作重点
品牌形象呈现 核心能力打造年 基础服务整固年 三年工作重点实施基础 1、财务板块： 、财务板块： -建立集约化集团财务管理框架 建立集约化集团财务管理框架 2、人力板块： 、人力板块： 建立清晰的公司发展目标 - 确定使命和愿景 - 三年业务规划 - 商业模式设计 - 组织设计 推进物业变革 建立物业系统运营平台 -组织机构优化及岗位梳理、人 组织机构优化及岗位梳理、 组织机构优化及岗位梳理 才培训 3、业务板块： 、 业务板块： - 物业管理 物业管理：强化服务意识，整 合公司资源，规范基础管理 - 房产经营 房产经营：房产盘点、评估与 整合 - 二手房业务 二手房业务：探索与研究 1、财务板块： 、财务板块： - 加强集约化财务管理 2、人力板块： 、人力板块： 酬管理、 酬管理、 3、业务板块： 、业务板块： - 物业管理 物业管理：打造高端物业服务 能力 - 房产经营 房产经营：提升房产经营的专 业能力 - 二手房业务 二手房业务：尝试进入 1、财务板块： 、财务板块： - 资本运营 2、人力板块： 、人力板块： - 构建市场化人力资源管理体系 ，深化组织变革
五矿集团企业文化
五矿集团企业文化集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]目录中国五矿集团 (1)中国五矿集团主要产业结构概况 (2)五矿投资发展有限责任公司 (4)中国五矿总公司在美第四次成功发行一亿美元商业票据 (4)五矿集团投资参股的金融、证券公司情况 (5)五矿借大鹏展翅大鹏助五矿腾飞 (8)中国五矿集团中国五矿集团是国务院确定重点促进发展的全国56家企业集团之一，是以中国五金矿产进出口总公司为核心、以国际贸易为主业的综合经营的大型企业集团.成立于1950年的中国五金矿产进出口总公司，长期以来从事以金属、有色金属和矿产品为主的进出口业务，46年来累计进出口贸易额超过1100亿美元，形成了广泛的经营网络，积累了丰富的国际贸易经验，在国内外享有良好声誉。
中国五金矿产进出口总公司的集团化建设始于八十年代初，在国家经济体制和外贸体制改革的引导和推动下，实施了国际化，实业化和以国际贸易为主，综合经营并举的发展战略，取得丰硕成果，促使五矿总公司迅速转变发展成为新型的国有大型外贸企业集团。
如今，五矿集团除经营国际贸易外，已涉足钢铁、化工、轻工、电子等产业，并从事国内贸易、金融（包括融资租赁）、国际货物仓储、运输、保险及运输代理、房地产、工程承包和劳务输出、旅游饭店、招标、投标以及广告展览等项业务，具备了一定规模，共同构成五矿集团广泛的业务领域和较强的经济实力与经营优势。
截止1995年底，五矿集团在世界25个国家和地区拥有53家海外公司和机构，在国内17个省区拥有202家全资或合资企业。
近年来，五矿集团的各项业务保持健康发展，经济效益良好，1995年总营业额达亿美元，其中进出口额亿美元，位居中国500家最大的外贸企业前列.五矿集团以推动经济发展，促进社会进步为己任，不断进取，追求卓越，现已提出建设一流跨国集团的奋斗目标。
在为此而不懈努力的过程中，五矿集团将一如既往，奉行“平等互利，共同发展”的原则和精神，并将以高效、优质的服务，积极与海内外客商建立和发展友好的业务关系，开展广泛的经济贸易合作，携手共进，迎接21世纪.中国五矿集团主要产业结构概况贸易46年来，五矿总公司一直是中国钢铁、有色金属、焦炭、金属制品等金属矿产品进出口贸易的主导企业。
五矿发展企业调查报告
4.2 人力资源系统组成
中国五矿集团人力资源系 统是由人才规划与发展部、员 工关系与服务部、社会保障部， 培训部、薪酬管理部、HR研 究室、绩效管理部、综合管理 部构成。
综合管理
员工关系 与服务
人力资源
培训部
HR研究室
4.3 人才理念
坚持“以人为本，人尽其才” 的用人理念，全面维护员工权益， 为员工提供良好的发展平台，努力 激发员工的积极性和创造力，促进 公司战略转型，实现企业和员工的 全面发展。
通过钢材经销贸易业务实现了有效对接， 公司提供的这两类业务为联结钢铁产业 链两个相邻环节提供了必要的纽带。
3.1 冶金原材料集成供应：业绩相对稳定
公司从事冶金原材料集成供应的最主要平台是 中国矿产有限公司（以下简称“中国矿产”）。中 国矿产是国内最大的冶金原材料供应商之一，主要 经营范围覆盖了铁矿砂、焦炭、钢坯、生铁、废钢、 废船、煤炭、铁合金、耐火材料原料及制品等冶金 原材料产品，同时也为矿产资源开发企业提供冶金 和矿山成套设备。2008-2010年，中国矿产营收分 别达到470亿、382亿和516亿元，净利润分别为 7.7亿、2.4亿和6.9亿元。
国内房屋建筑季度累计竣工面积
国内汽车当月产量及同比
2.2 铁矿石进口依赖度高，国产焦炭基本满足自给
钢铁冶炼的主要原材料是铁矿石和焦炭，一座 日产1万吨生铁的高炉，每天需要消耗铁矿石约1.6 万吨、焦炭约3000吨。
囿于国内产量的有限，我国铁矿石进口量逐年 提高，目前进口依赖度已经达到50%左右。除了少 数钢铁企业在国内及海外控制部分铁矿石生产之外， 国内多数钢铁企业的铁矿石均需从力拓（Rio Tinto）、必和必拓（BHP）以及淡水河谷（VALE） 等独立矿山采购。
五矿集团考察干部调研报告
五矿集团考察干部调研报告报告题目：五矿集团考察干部调研报告一、前言五矿集团是中国具有重要影响力的大型企业集团之一，拥有丰富的资源、技术和市场优势。
为了进一步了解集团内部干部的情况并提出改进意见，我们组织了一次调研活动。
本报告将介绍调研目标、方法、结果和问题，并提出改善建议。
二、调研目标1. 了解五矿集团干部的整体素质水平。
2. 探讨干部培养和选拔机制的有效性。
3. 分析干部队伍的结构与配置情况。
4. 了解干部的工作能力和业绩评价情况。
5. 提出优化干部管理的建议。
三、调研方法1. 问卷调查：我们通过向五矿集团干部发放问卷，了解他们的基本情况和对干部选拔、培养方面的看法。
2. 个别访谈：我们对五矿集团高级领导、中层干部和新进干部进行了个别访谈，深入了解他们的工作经验、思路和发展期望。
3. 数据分析：通过对收集到的问卷和访谈资料进行统计和分析，得出客观结论。
四、调研结果1. 干部素质水平：五矿集团干部整体素质较高，大部分人具备较强的专业知识和管理能力。
2. 培养和选拔机制：虽然五矿集团一直注重干部培养和选拔，但仍需改进，更好地挖掘和培养潜力干部。
3. 干部队伍结构：五矿集团干部队伍结构合理，但目前缺乏一定年龄层次的干部，需要进行引进和培养。
4. 工作能力和业绩评价：大部分干部在工作能力和业绩评价方面表现良好，但仍有一部分干部需要进一步提升。
5. 改善建议：加强干部培训和选拔机制，完善干部工作评价标准，引进和培养年轻干部。
五、改善建议1. 优化干部选拔机制：建立科学的选拔机制，注重潜力和能力的评价，提高干部选拔的准确性和合理性。
2. 加强干部培训：针对不同层次和岗位的干部，制定个性化的培训计划，提升他们的综合素质和管理能力。
3. 完善业绩评价体系：建立科学客观的干部业绩评价标准，注重结果导向，激励优秀干部表现和提高工作业绩。
4. 引进和培养年轻干部：加大对年轻干部的培养力度，提供更多的发展机会，激发他们的活力和创造力。
中国五矿集团战略发展规划2
负责人
构的调整
时间要求
所需的支持
总部组织结 构的调整
2000，6~8 1~2周
2~3周
• 高层领导班
子的形成和职
3~4周
权的划分
2~3周
• 总部职能部
门的定义和职
能分配
PEK-4303-04965-02-I
383
每一个模块的实施均需要详细的计
行动计划 划和2支：战持略业(务2)单
实施内容/步骤
激励机制 非财务奖励制度
业绩工资 内部
• 管理业绩 • 业绩目标 • 业绩测量标准 • 业绩考核管理 • 基于业绩的工资计划
• 社会地位 • ...
外部
• 认可 • 技能发展
PEK-4303-04965-02-I
• 成就 • 权力
• 个人成长 • ...
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浮动工资制必须与业绩的考核紧密 结合
额外利益 个人奖金
PEK-4303-04965-02-I
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五矿总公司应该根据行业的不同特
征为每一个战略激励机业制包括的务内容 单元设计相应
的激励机制 薪资结构
• 工作评价 • 工资等级 • 工资段范围
• 等级之间的重叠
• 工资晋级办法 • 工资体系调整
工资制度
员工福利
• 福利政策 • 福利内容 • 福利评价与修改
非财务的社会利益 由于非凡的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金
变动工资
奖金
公司总体业绩
集团管理人员的薪资与公司总体业绩挂钩
战略业务单元业绩 战略业务单元管理人员的薪资与战略业务单元和公司总体业绩挂钩
子公司业绩
子公司的人员的薪资与战略业务单元和子公司业绩挂钩
五矿信托组织架构
五矿信托组织架构一、引言五矿信托作为中国领先的信托公司之一，其组织架构在公司的运作和发展中起着重要的作用。
本文将对五矿信托的组织架构进行全面、详细、完整且深入地探讨，以帮助读者更好地了解该公司的运营体系和决策层次。
二、总体组织架构五矿信托的总体组织架构可以分为总部和分支机构两个层次。
总部负责公司的整体战略规划和决策，而分支机构则负责具体的业务运营和管理。
2.1 总部层级五矿信托的总部层级包括董事会、监事会和高级管理层。
董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略和政策。
监事会则负责监督公司的经营活动和决策执行情况。
高级管理层由总经理和各部门负责人组成，负责具体的业务运营和管理。
2.2 分支机构层级五矿信托的分支机构层级包括总部直属分支机构和地区分支机构。
总部直属分支机构位于总部附近，直接受总部管理和指导。
地区分支机构则分布在全国各地，负责具体的地区业务开展和管理。
三、部门设置与职能划分五矿信托的部门设置与职能划分决定了公司各个业务领域的管理和运营。
下面将介绍公司常见的部门设置和各部门的职能划分。
3.1 风险管理部门风险管理部门负责制定和执行公司的风险管理策略，监测和评估公司面临的各种风险，提出相应的风险控制措施，并对公司的风险状况进行定期报告。
3.2 投资管理部门投资管理部门负责制定公司的投资策略和投资决策，进行投资项目的评估和选择，监督和管理投资项目的执行和运营，并对投资项目的风险和收益进行评估和控制。
3.3 资金管理部门资金管理部门负责公司的资金筹措、运营和管理，制定公司的资金计划和预算，监督和控制公司的资金流动和资金风险。
3.4 客户服务部门客户服务部门负责与客户的沟通和协调，提供各类产品和服务的咨询和解答，处理客户的投诉和纠纷，并定期进行客户满意度调查和分析。
3.5 人力资源部门人力资源部门负责公司的人力资源规划和招聘、培训、绩效管理等工作，制定公司的人力资源政策和制度，提供人力资源支持和服务。
五矿集团人力资源信息系统解决方案建议书
中国五矿集团公司人力资源管理系统解决方案建议书北京用友软件股份有限公司2004年4月目录1项目背景 1 2现状分析 1 2.1管理现状 1 2.2技术现状 2 2.3需要解决的突出问题 23项目建设必要性 2 4项目建设目标 3 5项目可行性分析 4 6设计方案 5 6.1 设计原则 5 6.2 系统结构 5人力资源系统构成 5 一个平台、一个系统、一套数据 6 6.3 数据库架构设计 6 6.4 运行模式选择7系统运行环境7 6.5 开发模式设计8开发模式设计8 开发工具选择9 6.6 人力资源信息库设计10设计原则10 人员范围10 信息集及信息项设计10 人员编码设计24 6.7 人力资源信息库的维护管理24信息维护责任确定24 信息应用权限确定24 人员的变动处理25 7系统功能设计257.1 平台系统功能26 7.2 人力资源业务功能设计26职务职能管理26 员工信息管理27 离职管理模块28 员工调配管理29 薪酬管理30 福利管理32 劳动合同管理32 考勤管理33 休假管理模块34 加班管理35 出差管理36招聘甄选管理37 培训开发管理38 绩效考核管理39 政策制度管理40 直线经理自助服务41 员工自助服务41 人力资源规划与分析41 用户及权限管理42 审批流管理43 预警管理43 7.3 安全设计43系统层安全设计43 数据库层的安全设计44 应用层安全设计44 8实施、培训、维护方案 44 8.1总体实施思路 44培训计划46 系统维护支持服务48 9效益分析491项目背景中国五矿集团是以金属和矿产品的国际贸易为主，兼具金融、房地产、货运、招标、内贸和投资业务，实行跨国经营的大型企业。
1999年，中国五矿集团被列入由国家直接管理的44 家国有重要骨干企业。
2002年，中国五矿集团的总经营额为68.85亿美元。
中国五矿集团具有50余年的经营历史，曾长期发挥国家进出口主渠道作用，在海内外享有盛誉。
关于五矿集团就华锡集团所提重组方案的回复和建议
关于五矿集团就华锡集团所提重组方案的回复和建议自治区华锡大厂矿区重组工作协调组：7月8日华锡集团一行6人在张友宝董事长的带领下专程至五矿集团就华锡集团的《方案》征求意见并对五矿集团及五矿有色公司进行现场调查，索取相关资料。
五矿集团朱光副总裁、投资部宗庆生总经理及五矿有色股份公司的同志和华锡集团的同志进行了认真的讨论，并按华锡集团的要求提供了有关资料。
此次沟通首先由华锡集团对其重组方案及基本思路进行说明，其后双方进行了沟通：一是五矿集团方面就方案所涉及的数据和想法进行了咨询；二是五矿集团方面就方案中认为有分歧的部分发表了初步的意见；三是华锡集团方面对五矿集团所提出的问题进行了答复和说明；四是双方同意进一步就方案进行讨论并就下一步的工作和时间安排交换了意见（具体工作和时间计划见本文附件）。
以下是五矿集团就华锡集团提出的重组方案所提出的意见。
【需要说明的是：由于五矿集团是在双方沟通会上才获得华锡集团提出的方案，因此，所提出的意见只是初步的，有些问题还要在双方下一步的沟通中明确和进行更深入的讨论。
】一、关于双方合作的基本原则五矿集团对华锡集团提出的9条合作原则中的内容表示理解，但对华锡集团提出的某些原则有不同看法。
同时，五矿集团认为有些至关重要的原则问题在华锡所提《方案》中没有得到体现。
（一）“三个有利于”原则。
五矿集团认为，双方合作应该体现“三个有利于”的原则：一是有利于广西自治区的经济发展；二是有利于五矿集团；三是有利于被重组企业，其中核心是有利于被重组企业。
只有做到有利于被重组企业，才能做到有利于广西自治区地方经济和五矿集团。
而这个原则在华锡方案中没有得到体现。
（二）“为股东创造价值”原则。
五矿集团认为，重组合作应该遵循为所有股东创造价值的原则，因为企业及企业股东的根本目的就在于创造价值，这也是当前国有企业改革的主要目标和应遵循的方向。
而华锡集团所提方案并没有体现这一原则。
（三）“企业间的相互选择”不应作为此次合作的原则。
组织架构优化调整方案
组织架构优化调整方案目录一、内容概要 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与原则 (3)二、现状分析 (4)2.1 组织架构现状 (5)2.2 组织架构存在的问题 (5)三、优化调整方案 (6)3.1 组织架构优化目标 (7)3.2 组织架构优化方向 (7)3.3 具体优化措施 (8)3.3.1 部门调整 (10)3.3.2 职能划分 (11)3.3.3 岗位设置 (12)3.3.4 人员配置 (13)四、实施计划 (14)五、风险评估与应对措施 (15)5.1 可能面临的风险 (16)5.2 风险应对策略 (17)六、效果评估与持续改进 (18)6.1 评估标准与方法 (19)6.2 持续改进机制 (20)七、结论与展望 (22)7.1 结论总结 (23)7.2 未来展望 (24)一、内容概要本方案旨在对公司的组织架构进行优化调整，以提高组织效率、适应市场变化和业务发展需求。
方案涵盖了组织架构现状分析、优化目标与原则、具体调整方案以及实施步骤与保障措施等内容。
通过本次优化调整，期望构建更加高效、灵活且可持续发展的组织架构，为公司的长远发展奠定坚实基础。
1.1 背景与意义随着市场环境的不断变化和企业规模的扩大，组织架构优化调整已成为企业发展的重要课题。
通过优化组织架构，企业可以提高管理效率，降低运营成本，增强企业的核心竞争力。
在当前竞争激烈的市场环境下，优化组织架构对于企业实现可持续发展具有重要意义。
优化组织架构有助于提高企业的管理效率，通过对组织架构进行调整，可以明确各部门、岗位的职责和权限，使企业内部的管理流程更加清晰，从而提高决策效率和管理效果。
优化组织架构还可以减少部门之间的重复劳动和资源浪费，提高整体运营效率。
优化组织架构有助于降低企业的运营成本，在组织架构调整过程中，企业可以通过合并或裁撤部分部门、岗位，减少不必要的人力资源投入。
优化组织架构还可以通过调整业务流程、采用先进的信息技术等手段，降低企业的运营成本。
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财务部的主要职能
对SBU的财务支持和 监控 • 支持SBU建立与总
公司一致的财务制 度 • 对SBU财务人员的 行政管理，拥有人 事安排和任免的建 议权 • 评估SBU财务风险 的并提出改进意见
对于总公司年度预算执 行情况的监察
• 分析财务预算的执 行情况
• 提出存在的问题与 解决方案
• 提交经营计划
• 执行经营计划
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每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
总部
集团发展战略 制定 / 决策
经营策略 指导
实施和具体决策
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导
子公司 / 分支机构
参与
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决策 / 执行
五矿总公司决策委员会是五矿总公司最高的决策机构
• 员工职业生涯 发展的规划与 指导
• 原培训中心所 具有的各项其 它职能(如： 再就业培训)
对战略经营单元 的人事指导
• 帮助SBU建立 完善的人力资 源管理制度
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信息部是企业内部信息沟通的重要部门
信息部的主要职责
企业内部网 (Intranet) 的建设
• 内部资源系统 ERP
• 内部电子数据的传 递
战略层(总公司)
职能层(二级公司领导层)
操作层(业务部门)
松散型控制/指令性计划
扭曲的信息反馈
评价
• 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重
• 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力
例子：战略控股结构
自上而下的过程
自下而上的过程
自上而下的过程
• 沟通企业的战略远景
• 为业务单元制定远景和战 略目标
• 批准和合并业务计划
• 分配资源 • 监督业务单元
• 制定战略规划 • 为经营单元制定目标
• 批准 / 否决经营计划
• 准备和提交合并的业务计 划
• 监督和支持经营单元
• 制定经营计划
• 建立中国最大的 • 建立中国领先的 • 通过资本运作盘
色) 和原材料的采 • 大型的、有竞争
钢铁流通电子交
保险经纪网络
活五矿的沉淀资
购商和分销商
力的国际性投标
易平台
产
公司
• 成为金属品贸易
• 财务性投资及其
命
领域中最佳的电
管理
子商务合作伙伴
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各战略单元的业务有两种可选择的管理模式
战略业务单元 (SBU) 秘书
• 给出组织结构调整的过渡方案 – 实施时应设立的部门 / 小组 – 实施过程安排
• 为总部设定激励机制原则
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E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
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五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
五矿集团现有的组织结构图 总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
人 事 部
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
是骨干”
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这种状况如果没有改变，将带来严重的后果
组织层次 战略层 职能层 操作层
存在的问题
• 缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 确)
• 缺乏有效的管理和控制手段
• 战略单元内各子单元业务管理模式相近 • 集中管理可降低管理成本，加强协调 • 如五矿集团发展中的各贸易及相关业务
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每个层次需要进行明确的责权利界定
三个层次的责权利划分
管理层次
核心的管理功能
集团总部
战略业务 单元 (SBU)
• 整个集团的战略规划、控制和协调 • 财务预算和控制 • 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 • 大型投资项目的决策 • 战略业务单元的经营目标审核
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人力资源部的根本任务在于为集团建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍
人力资源部的主要职责
人力资源管理
• 总公司人事管 理政策
• 激励机制建立 及调整
• 原来人事部具 有的其它行政 管理职能
人力资源开发
• 高级管理人才 引进
• 总部职能岗位 招聘
人力资源培训
• 专业技能培训 制度的建立和 实施
组成 • 集团总裁、副总裁 • 各战略经营单元总经理 / 主管副总裁
职责
• 审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成 • 决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度 • 对各SBU总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免，
以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定 • 制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏
周中枢副总
• 党务 • 五金制品 • 科贸公司 • 贝钢公司 • 分管出口工作
张学武副总
• 总裁办 • 企划部 • 资产管理中心 • 审计部 • 五矿发展 • 大鹏证券 • 厦门钨业 • 分管进口工作
苗耕书总裁
人事部、财务部
林锡忠副总
俞晓总经济师
黄天文副总
• 财务部 • 海外部 • 国际有色 • 投资部 • 金盛 • 外贸租赁 • 财务公司 • 第一太平洋银行
• 其它 – 香格里拉 – 厦钨1) –等
国际有色和 投标
• 国际有色
• 电子商务门 户网站
• 投标业务
五矿电子商务
• 五金网站 saveway
• 钢铁交易平 台
• 五矿腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ...
新战略业务发 展部
• 如保险
五矿投资
• 资产托管运 作
• 不良资产处 置
• 财务性投资
• 层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副 总经理)
• 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段
• 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 ”操作
• 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作
后果
• 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 • 整个集团陷入“失控”状态
• 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务“失控”
子单元1
子单元2
子单元3
战略业务单元 (SBU)
中央服务部门
如：财务、 人事
子单元1
子单元2
子单元3
特点
• 各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 • 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导
• 战略业务单元总部集中有关的服务性部门
适用于
• 战略单元内各子单元业务差别大 • 各子单元业务量大、业务管理复杂 • 如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室工 会纪 检 监 察源自部审 计 部海 外 部
法 律 事 务 部
资 产 管 理 部
信 息 中 心
培 训 中 心
基 建 部
离 退 休 干 部 部
描述
• 五矿是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团
• 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少
• 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率
• 京外企业(贸易分 支机构)
• 发展战略
• 接收企业
• 房地产 • 后勤 • 贵稀公司 • 信息中心 • 物业公司 • 基建部 • 广展公司 • 实业公司
高福来副总
• 进口工作 • 股份公司常务副
总
职能交叉
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五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一
五矿现有组织结构的三个层次
• 各战略单元与职能部门的协调管理 • 各战略单元经营状况监控
经营业绩评价 与考核
• 根据年度经营指标，对各业务单元作年度考核与评估
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财务部的使命是向五矿总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据
一般财务管理职能
• 建立公司会计核算 体系，完善财务管 理制度
• 负责监督、检查 SBU的帐务处理， 掌握真实会计核算 资料并编制合并公 司财务报表
投资管理
• 定位于以客户为 • 成为有色金属出 • 建立中国领先的 如保险
• 对原有非贸易领
导向，提供增值 服务的中间商
• 发展成为领先的
口市场的领先者
• 重要的有色金属 进口商
教育网络，争取 成为这一市场的 第一
• 成为中国盈利能 力最强的合资保 险公司
域的投资项目进 行处理，转移相 关人员
使
金属品 (钢铁、有
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管理重点 战略
经营
战略经营单元应拥有更多的经营决策权
对子公司高 层管理者的
人事权
经营决策
对于组织机 构的调整
战略经营单元 的决策权
对于所属子 公司的考核
对于战略经 营单元资源
的分配
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系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配
支持 各层次的责任 集团 (控股公司) 战略经营单元 经营单元
股份公司
二级子公司 共计8个子公司 3个投资项目
二级子公司 17个
京外二级公司 6个
海外二级公司 24个
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管理人员的比例太高
员工总数
~1000人
员工结构比较
~1342人
~14000人
总部员工与员 工总数的比例
4.2% 捷成洋行
17.2% 五矿集团
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10.7% 三菱商社
高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心