一汽集团战略管理研究

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中国一汽“152”全面预算管理创新体系

Innovation World Weekly | 57Exclusive 独家“围绕‘四横六纵’框架体系，中国一汽大胆创新实践，凝练而成的‘152’全面预算管理创新体系，为企业走在高质量发展前列奠定了坚实基础”，在2023国企管理智库大会“尖峰时刻”时段，卢志高介绍说。

近年来，全球经济发展环境的复杂性、不确定性逐年上升，对全球产业链供应链体系的稳定性造成严重影响。

同时，伴随汽车电动化、智能化、网联化快速发展及造车新势力异军突起，给传统车企的生存与发展带来了巨大挑战。

在此背景下，中国一汽重点围绕全面预算“四横六纵”框架体系进行大胆创新与实践，形成具有中国一汽特色的全面预算管理体系，并在总结传承自身管理实践经验、充分借鉴同业及异业先进理念与方法、广泛吸取行业最佳实践成果的基础上，深度提炼归纳形成“152”全面预算管理创新体系。

中国一汽“152”全面预算管理创新体系中国第一汽车集团有限公司财务部副总经理卢志高预算管理体系创新“152”全面预算管理创新体系，“1”即“一大”理念创新。

创新形成全面预算“十一大思维”，为预算管理工作提供更通俗、具体的理论指引，有效指导预算管理各项工作深入开展。

“5”即“五大”方法创新。

一是创新构建降本减费FAW -CL 12571实施框架，聚焦顶层设计、管理协同、过程管控、知识管理四大重点，统筹指导降本工作推进落实；二是创新总结降本“十二法”，充分赋能全价值链关键成本管控环节，科学高效推进降本减费项目落地实施；三是创新建立费用控制“五Copyright ©博看网. All Rights Reserved.2023国企管理智库大会——会议篇·尖峰时刻有”法，开展全量、全要素的费用精细化管控，有效配置资源，实现费效比不断提升；四是创新构建公司级、领域级、产品级对标框架，建立全级次、全领域、横联纵通的全成本对标体系，有效识别管理短板，推动经营不断改善；五是创新搭建数智化转型“16581+N”工作框架，支撑全面预算更精细、更精准、更高效地配置资源，以最经济的方式实现最大的经营目标。

一汽集团国际化战略管理分析

一汽集团国际化战略管理分析随着全球化的加速发展和中国汽车产业的崛起，国内汽车企业开始积极探索国际市场，以寻求更广阔的发展空间。

作为中国汽车产业的重要代表之一，一汽集团也在国际化的道路上不断努力。

本文将对一汽集团的国际化战略进行分析，从战略制定、组织管理、市场开拓和品牌建设等方面入手，探讨一汽集团在国际化过程中面临的挑战和应对策略。

一、战略制定1.1 多品牌战略一汽集团作为中国汽车产业的领军企业，旗下拥有丰富的品牌资源，包括丰田、马自达、奥迪、一汽奔腾、一汽红旗等知名汽车品牌。

在国际化过程中，一汽集团应充分利用这些品牌资源，采取多品牌战略，将各品牌定位清晰，开拓不同的国际市场。

一汽丰田在美国市场打造高端品质形象，而一汽奔腾则可以在新兴市场寻求增长空间。

1.2 投资并购与跨国合作在国际化的进程中，一汽集团可以通过投资并购或跨国合作的方式获取更多的国际市场资源和渠道。

与外国汽车制造商合作进行技术转让和共同研发，寻求在国际市场的增长。

一汽集团也可以通过收购国外汽车制造商或建立合资企业的方式，加速国际化进程，扩大海外市场份额。

二、组织管理2.1 人才培养和管理国际化战略需要一汽集团拥有一支具备国际视野和竞争力的管理团队和员工队伍。

在国际化过程中，一汽集团应大力培养和引进国际化人才，包括市场营销、国际贸易、品牌管理等方面的专业人才，提升整体管理水平和国际竞争力。

2.2 精细化管理和创新在国际化过程中，一汽集团需要加强对海外市场的精细化管理，不断改进产品、服务和营销策略，以满足国际消费者的需求。

通过不断创新，提高产品质量，增强产品的竞争力和附加值，提升国际市场的市场占有率和品牌影响力。

三、市场开拓3.1 适应当地市场需求国际化过程中，一汽集团需要充分了解并适应当地市场的需求和消费习惯，既要保持自身品牌特色，又要灵活调整产品结构和市场定位，提供符合当地市场需求的产品和服务，增强市场竞争力。

3.2 拓展新兴市场一汽集团应积极拓展新兴市场，抓住国际化的机遇，寻求增长空间。

一汽红旗智能汽车竞争战略制定及实施

一汽红旗智能汽车竞争战略制定及实施本篇论文快速导航：题目：一汽红旗智能汽车发展战略探究第一章：红旗智能汽车市场竞争策略研究绪论第二章：一汽红旗智能汽车的现状和问题分析3.1：一汽红旗智能汽车的外部环境3.2 3.3：一汽智能汽车发展的内部环境第四章：一汽红旗智能汽车竞争战略制定及实施结论/参考文献：一汽红旗智能汽车发展规划研究结论与参考文献第4 章一汽红旗智能汽车竞争战略制定及实施4.1 一汽红旗智能汽车战略目标。

红旗智能汽车发展需要在红旗品牌的整体发展下进行，并与红旗品牌的使命和发展目标保持方向一致。

首先要发挥品牌带动示范效应。

一汽红旗品牌作为一汽高端自主乘用车品牌，通过应用智能汽车技术，力图实现技术验证、服务渗透、品牌效应带动等效果，实现一汽智能汽车整体市场份额领先，带动整个集团从传统型生产厂向智能化生产服务商转变，为企业最终的转型升级奠定坚实的基础。

另外要保持关键技术领先地位。

掌握智能汽车产业链中的关键核心技术，提前布局红旗智能汽车的互联化技术，智能汽车的应用效果达到国内一流水平。

通过核心技术在红旗品牌车型上的应用，形成集团层面的智能关键共性技术平台，未来能够灵活的针对不同车型进行适应性改进和快速应用。

最终要树立红旗汽车高品质形象。

充分突出红旗品牌"高端、尊贵"的品牌特点，基于红旗产品的用户特征，通过商务、公务、会务等市场的深耕，打造红旗智能汽车的市场影响力。

按照以上战略目标，红旗智能车战略规划可划分为三个阶段：第一个阶段是产品少量示范阶段；到2018 年，依托红旗品牌现有的L 平台和H 平台，进行智能汽车技术的搭载，并在特定区域搭建生态环境，实现特定范围内的智能汽车应用。

通过示范运行验证技术水平，鉴定技术成熟度，树立红旗品牌智能汽车的领先形象，起到市场宣传作用。

该阶段要完成品牌管理机制的优化、产业资源的整合、核心能力的建设。

第二个阶段是多款产品应用阶段；到2020 年，依托红旗品牌多款不同级别不同类型汽车产品的推出，将验证成熟的智能技术在这些车型上搭载应用，真正实现市场化和规模经济。

案例3

【案例3】：1986年一汽引进了克莱斯勒轻轿结构的发动机后，顺理成章准备引进克莱斯勒的车身，当时的总经济师吕福源率团到底特律，克莱斯勒公司态度大变，提出的条件非常苛刻，要价奇高。

谈判因此破裂，吕福源毅然回国。

因为克莱斯勒知道国家批准一汽上轿车的消息，觉得无论怎样苛刻的条件一汽都得就范。

此时，恰逢大众公司董事长哈恩博士拜访一汽，与一汽一见钟情，传递了合作的意向。

但一汽顾虑的是轿车的发动机是克莱斯勒公司的，如果与大众合作，只能要它的车身和整装技术，这能行吗？四个星期后，大众公司已经把克莱斯勒的的发送机装进了奥迪的车身，这车身是专为装配克莱斯勒发动机而特意加长的。

克莱斯勒公司得知这一信息后伸出友好的手，说如果一汽有意合作，他们只象征性的收1美元的技术转让费，可最终一汽因为大众的诚意和效率而选定了大众。

在此案例中，一汽对于克莱斯勒公司的评价是“提出的条件非常苛刻，要价奇高”，通过比较己方的报酬（克莱斯勒的车身）与成本（价格奇高），很明显，差值为负，行为终止（谈判破裂）。

此次谈判失败的很重要的原因就在于克莱斯勒一方没有遵循社会交换中的“互惠”原则，得势发难。

而最终一汽放弃1美元技术转让费的诱惑选择大众，则体现出了内在报酬在谈判中的重要作用。

大众的诚意和效率对一汽来说是一种正向的刺激，是一种外在报酬，从而一汽也作出了积极的反馈。

投之以桃，报之以李。

1)平等原则。

平等原则是指商务谈判中无论各方的经济力强、弱，组织规模大、小，都应该坚持地位平等，资源合作，平等协商，公平交易。

无论实力大小都应平等，不能将己方意志强加给对方，双方地位都是平等的。

2）互利原则。

互利原则是指谈判达成的协议于各方都是有利的。

3）合法原则。

合法原则是指商务谈判必须遵守国家的法律、政策。

国际商务谈判还应当遵循有关的国际法和对方国家的有关规定。

4）信实原则。

信实原则即守信与诚实原则。

进行谈判诚实、守信至关重要。

所谓守信，即是言必行，行必果；所谓诚实，是说任何谈判没有诚意、言而无信，绝对不行。

一汽大众公司供应链管理问题研究

一汽大众公司供应链管理问题研究一、一汽大众公司发展概况一汽大众汽车有限公司（简称一汽大众）是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。

一汽-大众于1991年正式成立，在这二十年的快速发展中，一汽-大众不断成长，创造了我国汽车史上的一个个“第一次”，并以先进的造车工艺和良好的用户口碑，成为今天国内最著名汽车品牌之一。

1987年10月，一汽和大众的和合作正式拉开序幕。

德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士和奥迪公司总裁皮耶希（Piech）博士首次访问一汽，与一汽耿昭杰厂长进行会谈。

这次会谈为一汽3万辆轿车先导工程的顺利进展打下了基础。

1988年8月24日，一汽耿昭杰厂长与大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在德国狼堡签署“一汽和大众公司长期合作备忘录”，明确双方组成工作小组进行第二阶段合作15万辆轿车合资项目的前期工作。

之后9月份，邹家华国务委员听取了耿昭杰厂长赴德情况的汇报，对一汽选择大众公司为长期合作伙伴、以Golf A3为基本车型、合资建设15万辆轿车项目表示赞成，并同意一汽和大众公司开始进行15万辆轿车合资项目的可行性研究工作。

1989年4月25日～7月28日，一汽总工程师林敢为率团赴大众公司开始正式编写可行性研究报告。

在经过了国家部委的审议通过之后，7月26日，一汽与德国大众公司在完成后的可行性研究报告上签字。

1989年9月2日～11月19日，一汽总工程师林敢为再次率团赴大众公司，就评估中提出的意见和大众公司进一步谈判。

1989年11月17日，双方在可行性研究报告的修订版上正式签字。

这也标志着双方合作的阶段性目标的达成。

1990年 2月9日，国家计委以计工二（1990）97号文下发《关于第一汽车制造厂与西德大众汽车公司合资建设年产15万辆轿车项目可行性研究报告的审批意见》，正式批准可行性研究报告。

一汽管理制度

一汽管理制度一汽集团作为中国汽车行业的领军企业之一，拥有着悠久的历史和丰富的管理经验。

为了更好地推动企业发展，一汽集团制定了一系列管理制度，以确保企业运营的高效性、合规性和可持续增长。

本文将对一汽集团的管理制度进行详细分析。

一、组织机构管理制度1. 企业总则一汽集团在组织机构管理方面，坚持以市场为导向，以创新为动力，以效益为中心的经营方针。

企业实行科学决策、民主管理、依法经营的原则，建立了适应市场经济发展的现代企业制度。

2. 组织机构一汽集团按照产业链经营模式，设立了汽车制造、销售、金融、物流、零部件等多个业务板块，每个板块下设有相应的部门和岗位，形成了完整的组织机构。

3. 职能分工一汽集团严格执行职能分工，明确各个岗位的职责、权限和责任，保证了企业各项工作的有序进行。

4. 经营管理一汽集团在各个层面上设立了科学的管理制度，包括战略规划、绩效考核、风险控制等方面，确保企业的运营管理符合市场需求和法律法规。

二、人力资源管理制度1. 人才梯队建设一汽集团注重人才培养和梯队建设，制定了完善的人才发展规划和培训机制，为员工提供广阔的职业发展平台。

2. 招聘选拔一汽集团采取公平公正的招聘选拔制度，严格按照岗位需求和人才标准择优录用，确保企业的人力资源结构合理。

3. 薪酬福利一汽集团建立了绩效导向的薪酬体系，将员工的薪酬与绩效挂钩，激励员工持续提升工作业绩。

一汽集团重视员工的参与和沟通，建立了健全的员工关系管理制度，及时处理员工的矛盾和问题，保持企业内部的稳定和和谐。

三、财务管理制度1. 财务报告一汽集团遵循国家法律法规和会计准则，按照规定的时间节点，定期向投资者和社会公众披露财务报告，确保财务信息透明和真实。

2. 风险控制一汽集团建立了健全的内部控制机制和风险管理制度，严格管控企业经营风险，确保企业的财务安全。

3. 资金管理一汽集团实行科学的资金运作管理制度，合理调配资金，确保企业的流动性和资金安全。

4. 税收合规一汽集团遵守税法法规，积极履行纳税义务，保持良好的税收合规记录。

中国一汽全面预算管理体系

国企管理2023.198一、实施背景从国际形势看，全球经济发展环境的复杂性、严峻性、不确定性上升，对全球供应链体系的稳定性造成了重大影响，进一步推高了大宗商品价格，制造业成本持续上升，盈利空间持续压缩。

从国内形势看，经济发展所面临的需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力突出，在全球经济一体化、大数据+智能化等潮流的推动下，异业竞争不断加速，企业间竞争进一步加剧。

从汽车行业发展情况看，“十二五”期间国内汽车市场年均增速达到8.6%，“十三五”期间由于芯片供给短缺、疫情反复等因素的影响，国内汽车市场总量年均下滑1.1%。

同时，随着产业变革的不断深化，汽车市场竞争和品牌淘汰进一步加剧。

（图1）面对“VUCA ”时代，中国企业要具备更深的洞察、更快速的反应能力，制定并实施具有前瞻性的发展战略。

而全面预算管理作为企业战略落地的重要工具，也要与时俱进、不断优化。

企业在实施全面预算管理过程中，更要创新思维、精益管理，对全价值链、全生命周期、全要素进行深化变革与管理创新，让预算管理与生产经营充分融合、系统联动，真正将全面预算融入生产经营管理全过程，做到无预算不决策、无预算不投入、无预算不支出。

为了充分发挥全面预算对生产经营的指导作用和对经营管理的价值挖掘作用，有效应对严峻复杂的国际形势和日益激烈的国内市场竞争，中国一汽重点围绕预算的柔性化、精细化、精准化、深度化、数智化（“简称五化”）进行大胆创新与实践，形成了具有中国一汽特色的“152”全面预算管理创新体系。

一是实现了资源配置柔性化。

通过建立契合经营实际、适时动态调整的弹性资源配置机制，突出资源投入产出比，避免低效无效资源投入。

二是实现了成本管理精细化。

通过建立全方位、精细化的预算管理标准体系，对所有成本费用标准实施常态化“四问”机制，即有无标准、有无执行标准、标准是否先进、标准是否数智化，突出更精细化的成本费用控制。

三是实现了风险识别精准化。

通过构建多场景、多要素经济预测及分析模型，深入洞察环境变化，精准识别机会与风险，制定有效应对策略。

(最新)“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系讲义课件

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一,管理?管控?—
管理
• 直接的 • 插手的 • 干预的
治理
• 法理上的三权分立设计,保护出资人利益
控制
• 通过体系结构计,掌握规则制定权
管控
• 对于控制进行补偿和修正的宏观管理
管控就是基于控制的管理
12
内生式集团管控三步曲
13
内生式集团管控三步曲之一－－事实总部出现
9,战略管理体系
9
八,华彩的集团战略管理体系
战略实施竞争情报体系战略规划体系
经营计划体系
预算与控制体系
绩效管理体系
业务管理体系
管理型企业文化体系
风险管理与内部控制体系
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一,集团战略构筑
二,关于集团公司的管控
三,集团职能、业务管控四, 资本运作与并购重组整合
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四,集团战略体系
集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成
提出集团目标和远景
集团层面战略
发展模式
资本运作战略
产业组合战略
横向战略
集团战略管理能力
总部层面战略
总部再定位
总部组织战略
总部职能拓展战略
总部能力建设战略
各子单元层面业务战略
商业模式
区域产品价值链
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七,集团公司战略的规划
1,理解和研究宏观大势 2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素 3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似) 4,构建一个集团远景.以及相应的目标
5,产生若干集团战略方案,并进行选择(发展模式,资本运作战略,产业组合战略,横向战略,总部战略管理能力)

一汽国际物流中心发展战略研究

三、内外物流业发展趋势国
（发达国家物流业发展趋势一）下面以美国和日本为例。来介绍一下发达国家的基本现状。对于整个行业来说，也是莫大的悲哀。１美国物流业发展趋势。美国是现代物流的发源地。物流业务数量．五、汽国际物流中心战略选择与实施一巨大而频繁。其多渠道、形式的物流结构特征决定了美国物流业具有超多（）一战略选择分析根据上一章的内容，可以将通过ＳＴ分析得到的战略罗列如下：ＷＯ前性和创新性。近来，美国现代物流业呈现出四大新趋势。装备技术高即速发展、增值服务成为主流、第四方物流凸现魅力和供应链延伸中国市场。美国现代物流以技术装备科技为基础，以经济效益最大化为目标。断拓不展新的物流市场的推进轨迹，然会在全球现代物流业的发展中，挥着必发重要的引领作用。２日本物流业发展趋势。日本堪称是世界上物流管理手段与工业化．生产结合最为成功的国家之一，零库存 ” “ 管理、时制生产管理等新的物准流管理方式不断涌现。在经营管理过程中，些行之有效的原则得以积一累，构成了一个完整的物流体系。同时，先进的信息化技术不断提高物流信息处理的自动化水平。（）国物流业发展趋势二我战略ｌ巩固现有市场，：渗透至其他市场。战略２开发外地市场。战略３：供其他领域内的物流服务。提战略４借助政府力量，：完善公司体系。战略５在实战中培养物流人才。：战略６通过先进技术降成本。：战略７建立人才储备。：战略８流程再造，：降低压力。

一汽大众客户忠诚度管理策略

一汽大众客户忠诚度管理策略第2章一汽-大众客户忠诚度管理现状和问题2.1客户忠诚度管理概况一汽-大众作为一家乘用车生产企业，主要利润来源于整车销售以及售后服务的提供。

客户购买整车属于高额低频的特征，而购买整车后的售后服务接触与客户驾驶里程相关，一般为每年2-4次。

在客户忠诚度管理方面，与其他行业相比，有其特殊性。

本文研究的对象仅涵盖私家车用户，不含出租车、驾校、军警大用户等其他类别。

2.1.1组织机构及职责从企业内部的职责分工看，终端客户的后市场管理职责落在一汽-大众销售公司，涉及到的部门主要有客户关系管理部以及售后服务部。

客户关系管理部肩负着如下职责：制定客户关系管理整体策略及计划；经销商集客信息及客户、潜在客户档案维护与开发管理；策划与实施CRM营销及客户关怀活动；经销商CRM能力提升；经销商俱乐部管理；制定呼叫中心与客户关系管理相关流程与标准；受理、解答、协调解决并跟踪客户的投诉及咨询；开展24小时救援电话服务；进行客户回访，对经销商销售与服务质量进行调查；组织与开展电话营销活动，跟踪调研重点车型客户，进行客户直邮信函管理。

目前客户关系管理部共有员工20余人（另有呼叫中心应答员200余人），按工作职责分为CRM策略与经销商支持，客户数据，客户互动，俱乐部与会员，呼叫中心五个业务板块。

2.1.2业务开展概况客户数据管理是客户关系管理工作的基石。

集客数据管理、客户销售/服务档案信息收集是最基本的数据管理工作，在管理客户生命周期内所有关键数据及时率、填充率的基础之上，进行客户数量质量管理，多种形式交叉验证数据准确率。

为提高数据的可用性，开展数据整合与数据保鲜。

大众品牌内部客户数据已经做了初步整合，整合后的数据应用需要开发应用平台，平台将实现线上提取客户档案，从申请、审批、处理、下载系统内实现；客户档案多维查询；客户数据的交叉查询；多维时时生成报表；并能记录客户档案使用流水，客户档案每次申请和使用都可追溯，并有加密管理等功能。

一汽-大众公司营销风险管理研究

摘要一汽-大众公司营销风险管理研究一汽-大众公司是我国最早成立的合资汽车制造企业，旗下产品在我国汽车市场销量始终名列前茅，深受消费者喜爱。

但近年来企业受内外部环境影响，市场份额不断下降，利润逐年下滑。

变速器失灵，断轴，尾气门，备件涉嫌垄断等一系列负面新闻严重影响企业声誉。

产品质量，销售渠道等一系列营销风险未得到有效管控。

营销风险管理能力薄弱已经成为制约一汽-大众公司发展的重要因素。

这对一汽-大众2025战略的实施，产生着消极的影响。

根据国资委《中央企业全面风险管理指引》的相关要求，作为一汽集团的子公司，一汽-大众公司于2013年全面启动风险管理工作，企业内部建立了风险管理组织架构以及风险管理体系。

但是企业内部风险管控未充分发挥其效能，营销风险管理存在诸多问题，主要体现在营销风险识别不充分、风险评估不客观、风险管控流程不完整、企业风险管理信息系统效率低下以及企业内部风险管理文化薄弱。

针对营销风险管理存在的问题，基于全面风险管理理论，对营销风险进行充分识别，通过内外部环境分析法、风险源分析法、调查分析法等对一汽-大众公司营销风险进行重新梳理。

之后再将营销风险进行分类，对其风险成因进行描述、分析。

采取自下而上的业务层面风险评估和自上而下的公司层面风险评估相结合的方式，对一汽-大众公司营销风险进行客观的风险评估，最终找到营销Top风险。

在完成风险评估之后，企业要对评估出的营销Top风险进行有效管控。

选取恰当的风险管控策略对营销Top风险进行应对。

基于一汽-大众公司管控现状，明确风险管理三道防线各相关业务部门的职责，强化第一道防线业务部门风险管控能力，建立风险管理三级组织架构，明确各个风险控制角色的责任和义务。

在业务部门设立营销风险预警体系，强化企业内部风险管理文化，完成对重大风险的有效跟踪，以及应对措施的有效性检测，从流程和制度上规范企业营销风险管控，从而实现营销风险管控目标。

通过上述研究可以得出，通过对现有营销风险管控进行优化，对风险有效地管理使得企业能够在面对风险时做出正确的决策，提高企业风险应对能力。

一汽解放公司质量管理现状总体分析与评价

一汽解放公司质量管理现状总体分析与评价4.1一汽解放公司简介一汽解放汽车有限公司(简称一汽解放公司)成立于2003年1月18日，是中国第一汽车集团公司以原第一汽车制造厂主体专业厂为基础，按照”1、2、3、3”的核心竞争力标准(即一个开发中心，采购和销售两个网络，焊装、涂装和总装三大工艺以及发动机、底盘、变速箱三大总成)，以一汽技术中心为技术依托重新组建的中重型载重车制造企业，是一汽集团公司的全资子公司。

一汽解放公司包括13个部(室)和总装配厂、车身厂、大连柴油机分公司、无锡柴油机分公司、车桥分公司、发动机分公司、仓储中心、青岛汽车厂、一汽贸易总公司、一汽伊顿变速箱有限公司，占地面积195万平方米，拥有资产191亿元，职工22000余人，采购供应商1加O余家，销售代理商200多家和维修服务站450余家，具有年产销25万辆中重型载重车的能力。

一汽解放公司的所属单位均己通过了1509000国际质量标准认证。

一汽解放公司的主导产品是解放品牌的中重型系列载重汽车。

该系列产品现在具有从5吨到30吨级的普通载货车、自卸车、牵引车、半挂车、搅拌车、邮政车等500多个品种，2002年产销超过20万辆，实现销售收入270亿元，同时取得了出色的经济效益，各项经营指标实现了历史性的突破。

解放载重车己经出口到非洲、中东、亚洲的20多个国家和地区，并在国外开始建立组装、营销及服务基地。

在2002年度中国最有价值品牌评价中，解放作为唯一的国产汽车品牌进入前十名，名列第九，品牌价值由2001年的6.059亿元增长到93.35亿元，成为无形资产增长最快的品牌。

在世界中重型载重车生产企业中，一汽解放公司的产销规模已经连续多年位居第一。

成立解放公司是一汽集团公司的一项重要战略举措。

这里是一汽的根，解放品牌更是一汽乃至中国汽车工业完全拥有知识产权和产品开发能力的民族第一品牌，是中国汽车工业迎接WTO挑战的优势产品。

该公司计划用5一8年时间实现提高市场占有率和增加利润两项硬指标，并通过技术创新和发展改造，形成全新的竞争优势，打造世界级品牌。

战略管理案例分析-上汽

上海汽车集团股份有限公司咸达 201220803009（第一部分）赵宿杉 201220803010（第二部分）曹丽君 201220804001（第三部分）李记辉 201220804007（第四部分）陈光普 201220803001（第五部分）一、简介（一）公司简介上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它：一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。

上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。

上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”，股票代码为600104）是国内A股市场最大的汽车上市公司。

2011年，通过向上海汽车工业（集团）总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股。

2011年，上汽集团整车销量超过400万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度542.57亿美元的合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界500强，排名第151位，比2010年上升了72位。

（二）公司愿景上汽集团的愿景是：为了用户满意，为了股东利益，为了社会和谐，上汽集团要建设成为品牌卓越、员工优秀，具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团。

（三）公司价值观上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。

（四）全球化战略上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，不断推动上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上汽依维柯、上海申沃等系列产品的后续发展，取得了卓越成效；另一方面通过集成全球资源，加快技术创新，全力推进自主品牌轿车的研发、生产和销售。

目前，已实现荣威750、550及名爵MG 3-SW、MG 7、MG TF等多款产品的成功上市，树立起良好的品牌形象。

大众一汽发动机(大连)有限公司智能工厂发展战略研究

大众一汽发动机（大连）有限公司智能工厂发展战略研究近年来,随着互联网产业的蓬勃发展,以及在不同行业的深入应用,带来新的产业形态和商业模式,与此同时,智能化、信息技术与制造业的深度融合,推进了制造业的转型升级,在全球制造业变革的大环境下,公司面临着向智能制造转型升级需求。

本文将探讨大众一汽发动机(大连)有限公司在向智能制造转型的过程中应该制定的发展战略,解决公司在发展过程中遇到的问题,实现以低成本生产出高质量的产品。

通过全流程的优化改善降低浪费,实现低碳,绿色,智能的生产系统和管理体系,为用户交付高品质的产品和服务。

在我国的生产制造行业,向智能工厂、智能制造转型升级的大背景下,以大众一汽发动机(大连)有限公司为研究对象,对其智能工厂发展战略进行详细的分析和研究。

本文的第1章,从制造业的历史发展进程,以及随着信息技术的发展,与生产制造业联系日益深入,推动生产制造业发展变革的趋势,结合大众一汽发动机(大连)有限公司的发展现状,阐述了选题的背景和意义。

同时,结合MBA学习期间所学的战略运营与管理的相关知识和理论,对全文的的研究方法,研究内容,理论基础和文献综述进行了阐述。

第2章,详细阐述了大众一汽发动机(大连)有限公司的发展历程,企业在生产自动化和企业信息化方面的发展情况,论述了企业向智能工厂发展的必然趋势,对大众一汽发动机(大连)有限公司智能工厂发展面临的问题进行了总结,并结合公司发展历程分析了问题的成因。

第3章,主要对大众一汽发动机(大连)有限公司所面临的内外部环境进行了详细分析,结合SWOT分析公司,对公司的外部机会和威胁,内部的优势和劣势进行了详细的分析,通过分析我们看到,公司所面临的机会大于威胁,公司自身优势大于劣势。

本文的第4章,首先,阐述大众一汽发动机(大连)有限公司智能工厂发展的总体目标,并从各个业务领域的角度,对目标进行了分解。

其次,结合EFE、IFE、及SPACE的分析工具深入分析,选择适合大众一汽发动机(大连)公司智能工厂发展的战略,并制定了战略实施的战略方案。

一汽-大众SWOT分析

一汽-大众SWOT分析上世纪90年代，一汽大众作为一家新锐合资企业在中国正式宣告成立。

经过二十余年的市场深耕，成为大众集团在华继上海大众之后的又一吸金利器，并与上海通用和上海大众成为驰骋中国乘用车市场的“三剑客”。

而今，面对更为激烈的市场竞争，一汽大众如何能在一汽集团和大众集团这两大股东的操控下做到攻防皆备，又如何消除自身不足继续攻城略地？■优势坐享品牌优势1991年2月，中德双方在完成一系列的前期接触和谈判之后，一汽大众正式在长春落地。

尽管晚于上海大众6年的时间，但由于后者的桑塔纳车型（实际上早在1982年，德国大众就已授权上海汽车组装该车）已在民众心目中树立起了颇高的品牌形象，甚至直接代表了轿车。

因此，当捷达投产之时基本上可以说是皆具“天时”与“地利”，借助桑塔纳建立起来的大众品牌知名度迅速打开北方市场。

差不多同一时代的广州标致和北京吉普等合资公司尽管业已成立，却始终无法阻挡大众在中国市场大行其道。

加之捷达与桑塔纳实现南北联动，当时大众在中国的市场份额接近六成，直至今日大众仍保持在中国市场的份额领先地位。

汽车与社会发展研究咨询中心主任周立群在接受盖世汽车网采访时表示，德国大众进入中国市场已经有20多年，时间上的积淀，使得这个品牌在中国有了很好的知名度，“这个是品牌所带给一汽大众的优势。

”还须指出的是，相比其他成立时间不长的合资企业（如目前表现势头非常不错的东风日产和北京现代），由于设备投入时间长，其生产成本已经被很大程度上摊薄，产品定价无疑更具竞争力。

产品“双刃剑”在肯定其历史积淀所带来的品牌效应同时，北京汽车股份有限公司工程院总工程师黄勇还强调其在产品方面下了苦功：“在中国市场上，一汽大众的客户定位、市场调研等都做得比较好。

我们都知道，他的车主要是从德国直接引进的，德系车在产品质量、售后服务上都比较配套，在消费者中的口碑也比较好。

”但这对于一家独立的整车制造商而言，负面影响同样不可小觑。

正如周立群所指出的“其实这是把双刃剑”，他认为“直接从德国拿过来的先进技术，不经任何改造直接推向市场，更别提自主研发了，这样的情况对于企业本身的发展来说其实是不利的，只能说是一个急功近利的做法。

2汽车企业的战略规划和营销管理

汽车企业的战略规划和营销管理学习目标1、掌握汽车企业的战略分析及战略选择2、掌握汽车企业市场营销管理过程3、掌握汽车企业市场营销的组织、计划和控制学习内容1、汽车企业总体战略规划制定企业的总体战略规划，一般包括以下内容和步骤：（1）确定企业使命企业使命(Mission)反映企业的目的、特征和性质。

其基本组成要素包括：①企业的活动领域，一般可从产业范围、市场范围（顾客类型）及地理范围加以说明；②主要政策，旨在保持总体战略的权威性和稳定性，使整个企业在重大原则问题上步调一致；③企业的远景发展方向，以指明和揭示企业今后若干年，例如10年或20年的前景。

（2）组织战略经营单位大多数汽车企业，都有多项业务，如我国的一汽集团、东风集团、上汽集团等，均涉及较宽泛的汽车经营范围，有的汽车企业（如FIAT集团）不仅涉及汽车产业，还涉及钢铁、金融等产业。

由于每项业务都会有自己的特点，面对的市场和经营环境各不相同，为了从战略上进行管理，有必要对企业活动领域的业务特点，从性质上区别开来，划分为若干个战略经营单位。

组织战略经营单位，要注意每个战略经营单位的业务能够相对区别开来，应有各自的经营主线，现在的产品和市场与未来的产品和市场具有内在联系。

因此，应按市场导向区分各战略经营单位的业务，保证各单位的业务既是明确的，又是持久的。

（3）规划投资组合企业要根据各个战略经营单位的业务特点，有效分配企业资源如人力、物力、特别是财力，决定投资方向，这些工作是战略规划应解决的。

（4）选择企业增长战略当企业需要业务扩张时，企业总体战略规划中就要确定企业的增长战略类型。

通常，企业会首先在现有业务上寻找发展机会，再在与现有业务相关的领域拓展业务，然后才考虑与目前业务无关，但有较强吸引力的业务。

这样，就有三种相应的增长战略：（1）产品市场增长战略这种战略又被称为密集式增长战略。

具体包括：①市场渗透战略，指企业设法在现有市场上增加现有产品的市场份额。

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一汽集团战略管理研究
引言
• 随着我国经济体制的逐步演变，我国汽车产业获得了长足的发展，一汽也经历了经营管理体制的巨大变化。在计划经济时期作为国民经济的一个生产单位，一汽掌握了强大的生产管理能力，创造过无数的生产奇迹。改革开放后，国家先后实行商品经济、社会主义市场经济等经济体制，一汽也紧随经济体制的变化而变化，从生产型向经营型转变，这个时期，一汽虽然也有过相当困难的经历，但最终依靠管理层的经营和奉献，依靠全体员工的主人翁意识，仍然取得了可喜的成就。现在，企业的外部环境发生了巨大的变化，中国已经正式成为世贸组织的一员；由于网络技术的突飞猛进，企业的生产经营方式也随之改变；新技术、新工艺不断涌现；国家要求政府和企业必须树立科学的发展观，使人与自然得到和谐的发展等等。机遇与风险并存，发展与灭亡都只是一步之遥，这对于一汽来说是个巨大的考验。如何适应大规模经营管理的现实，如何在竞争加剧的情形下继续保持长期稳定的增长，如何协调管理好多元化经营的各个领域，如何积极地面对来自国外汽车巨头的竞争，如何融入到全球竞争中去，做一个跨国大型企业，这是一汽必须回答的问题。单靠一汽原来的生产管理经验，已经无法化解当前面对的困难，实现企业良性发展。
•
自主研发与企业核心竞争能力不断提升，形成了卡车、轿车、轻微型车、客车多品种、宽系列的产品格局。拥有解放、红旗、奔腾、夏利等自主品牌和大众、奥迪、丰田、马自达等合资合作品牌。
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一汽集团目前战略阐述
短期规划：以动力增效、轻量化技术等为主
长期目标：实现新能源汽车商品化
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本研究通过对战略管理理论和汽车行业未来发展趋势的深入探讨，为中国第一汽车集团公司制定一个较完整、可操作的战略管理框架。旨在研究并提出中国第一汽车集团公司如何提高竞争力、实现可持续发展、缩小与国际汽车厂家的差距，同时，由于一汽在中国汽车工业中的重大影响和广泛代表性，通过一汽战略管理研究和实践的经验，为中国汽车工业提供一个可供参考的范本，为国有企业的改革脱困、繁荣振兴摸索一些规律。
（1）.优势地位
（2）.优势实力
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内部劣势环境分析
（1）同规模经济的发展要求相比，管理水平有待提高。与竞争对手相比，红旗轿车的管理水平始终靠自己摸索，时间长管理水平落后。竞争对手可以借助国际汽车工业巨头100多年积累的管理经验指导企业生产，通过外方管理平台迅速缩短中外汽车企业管理差距； • （2）新产品、新技术研制开发周期过长。与竞争对手相比，红旗新产品、新技术研制开发周期过长，竞争对手一般采取“以市场换技术”的战略进行企业的发展。竞争对手一般靠生产贴牌产品，外方提供品牌、车型和技术，中方负责生产制造。竞争对手不需要进行新产品、新技术研制开发，省略了在开发设计环节的资金投入。
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一汽集团简介
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中国第一汽车集团公司简称“中国一汽”或“一汽”，国有特大型汽车生产企业。一汽总部位于吉林省长春市，前身是第一汽车制造厂，毛泽东主席题写厂名。一汽1953年奠基兴建， 1956年建成并投产，制造出新中国第一辆解放牌卡车。1958年制造出新中国第一辆东风牌小轿车和第一辆红旗牌高级轿车。一汽的建成，开创了中国汽车工业新的历史。经过五十多年的发展，一汽已经成为国内最大的汽车企业集团之一。
资源是服务于企业生产经营过程中的各种投入品，分为有形资源、无形资源和人力资源。
（1）.有形资源分析（2）.人力资源分析
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内部优势环境分析
• 2.企业竞争优势分析
优势表现为企业具有有利的地位，拥有丰富的资源，具有高超的能力，并在较长时期内相对于对手具有优势地位。竞争优势由优势地位和优势实力组成。
•
B50 HEV混合动力车
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我们的观点
• 1.营造做强自主品牌的企业文化
• 2.完善自支持自主品牌发展的人才体系
4.充分利用社会资源，拓宽创新途径
5.重视产品的营销策略
6.建立自主品牌的保障体系
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结论
一汽是中国最大的汽车生产企业之一，是中国汽车工业的摇篮，拥有五十多年的历史，旗下的“解放”、“红旗”等自主品牌也凝聚着其企业文化和企业精神。但是，随着市场的发展，一汽产品的市场占有率不断下降，对集团的利润贡献度也呈下降趋势，而这与一汽的企业愿景是不相适应的。因此，一汽要真正成为一个在国际上有实力的汽车企业，必然的要面对做强自主品牌的要求。我们制定了一汽发展自主品牌战略实施的具体策略。首先，要营造做强自主品牌的企业文化，统一全体员工的思想，明确做强一汽自主品牌的共同目标和信念；其次，要完善自主品牌体系的建设，要分别从人才体系、科技体系、营销体系等几方面的完善使一汽的自主品牌战略得以实现；再次，要建立推进自主品牌战略的保障体系，要着力建立推动自主品牌发展的经济保障体系、管理保障体系、技术保障体系和人才保障体系，以此作为一汽自主品牌战略顺利进行的保证；最后，一汽的发展自主品牌战略还不能脱离对未来汽车产业以及国内外汽车市场的科学预测，必须把握产业和市场的发展方向，未雨绸缪，才能抓住机遇，把握先机，使一汽处于整个产业的优势地位。
宏观环境分析
政治环境
经济环境
社会环境
技术环境
宏观环境分析
经济环境分析
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宏观环境分析
社会环境
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宏观环境分析
技术环境
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宏观环境分析
5.竞争对手分析
（1）上汽汽车公司概况
（2）东风汽车公司概况
（3）奇瑞公司概况
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内部优势环境分析
• 1. 企业资源分析