项目管理的十大理念

项目管理的十大理念（一）

作 者：姚兵

党的十六大和十六届三、四、五中全会关于构建和谐社会、贯彻落实科学发展观、建设资源节约型和环境友好型等—系列重大决策，对我国经济发展的质量提出了更高要求。建筑业自身竞争和发展的内在要求，也促使其由规模竞争向质最效益竞争转变。建设部在2003年和2005年连续二次编辑出版了建筑业形势和行业发展报告，集中反映了业界同志对行业变化的一些新认识。适应形势、跟上时代发展的脚步，需要同志们对企业改革发展做出调整和改进。而项目管理进步是思考的重点。因为项目管理在建设工程中起着关键的总成作用，无论从行业生产力发展的角度讲，还是从建筑企业发展和进步角度讲，项目管理都是这种进步最集中的反映。

在新的市场经济条件下促进项目管理的进步，需要同志们结合各自的实际付出大量具体、创新性、各具特色的努力，应当也必定催生更多各具特色的项目管理模式。不过具体的实践必然基于理念和认识的进步，在已经发生和即将发生的各具特色的项目管理进步活动中，有一些共同的理念和思想需要我们一起研究认识。

1 服从全局的理念

这里所说的全局是指企也改革发展的整体态势。项目管理的具体方式要由企业来决定，项目管理必须服务和服从于企业经营，项目管理的水平直接取决于实施企业的整体管理水平。我们淡的项目管理理念，更需要企业从管理体制和制度建设上去思考、探索、解决和落实。新的市场条件下建筑行业竞争的本质是企业综合实力的竞争，而项目管理是企业较量的主战场。

1．1 要明确项目与企业经营之间的关系

项目管理之企业全局的理念，首先要明确项目服从于企业的关系。项目是一项一次性织织的活动，是实现特定目标的—个过程。比如说一个研讨会，从策划、通知到研讨会开始、发言、最后总结，也可以说是个项目。我们听说的工程项目也一样，是从策划、筹建、建设、竣工最后到投产、归还投资(或投资回收)的一个过程。建设工程项目，是建筑企业战略实施和文化传承的重要载体，是企业最直接最经常和最大量的实践基础。建筑企业活动的关键在项目上，离开了项目，

企业就没有什么可干的。项目经理是企业法定代表人履行特定项目合同的委托人。合同条款是公司法定代表人与建设单位签订的施工合同，是由项目经理作为企业法定代表人的委托代理人来完成这个项目的。项目不是企业。在我当部总工程师的时候东北有个地方总结了一个经验，说搞项目股份制。这个概念有毛病，把项日当成企业了，把项目经理当成法定代表人了。这是不对的。经理只是企业法定代表人委托授权负责某一个项目的代表。十几年的发展实践证明，项目承包制存在一定缺陷，应实施项目的授权管理和目标考核制度。建立现代企业制度，反映在建筑企业就是要规范项目管理。这一点，讨论的较早，但实践中还有做不到的地方，这是必须强调的。

1．2 要明白企业经营的形势

项目管理服务于企业经营，就必须明白企业经营的形势，就是要懂得、理解和顺应企业面临的环境、追求和管理要求，项目管理人员要顺应企业经营的内在需求。

那么企业经营的形势到底是什么?不同的企业会有不同的答案。但有一点是当前企业都必须紧迫认识的：那就是我们的竞争正处在一个成本竞争的阶段。成熟的市场经济证明，各行业经济发展都会经历“产品竞争、成本竞争、品牌竞争”三个循序渐进的阶段。在产品竞争阶段，竞争的重点是制造能力和质量，企业普遍能获得较高收益；在成本竞争阶段，企业的制造能力和质量逐渐趋同，竞争的重点是成本和价格优势，企业收益呈总体下降趋势；在品牌竞争阶段，由于成本竞争的淘汰，企业的成本水平趋同，竞争的重点是品牌，普通企业获得合理收益，品牌企业获得超额收益。这是规律，也是一种进步。在产品竞争阶段人们注重质量，成本竞争阶段人们在注重质量的同时注重价格，在品牌竞争阶段，人们在注重质量和价格，还注重社会认可，甚至愿意为品牌付出更高的价格，这里面包含了管理、技术和效率、品质的持续进步。然而，目前我们很多企业对这一形势认识不足。认识不足的表现是什么?抱怨!抱怨市场不规范，抱怨过度竞争，仅仅是抱怨而不去行动，不去改变自己传统和习惯方式。我说，市场不规范的问题是有的，过度竞争的问题是有的，这些问题也一定会解决，但是指望同样的建设任务索取曾经有的经济和社会成本却不可能了。

1．3 必须明了项目管理进步的方向

明确了项目服从于企业的关系，明白了企业经营总的形势，我看项目管理进步的大方向也就很明了了：就是要从生产型向经营型转变。这是什么意思?第一，以往企业的收益主要靠投资收益，项目管理的成本较为宽松，项目管理的主要任务就是合格履约，以组织施工生产为主要任务；现在不同了，项目市场投标收益很低甚至没有收益，企业作为一个经济组织又不可能赚钱。怎么办?这时候能否顺利完成生产任务已经成为一个基础任务，比较项目管理能力的关键是比谁能在这个过程中省钱和赚钱。第二，评价项目管理能力的标准变了，企业选拔和培养项目管理人才的方向也要变。项目经理只能管生产不行，必须懂经营会赚钱；项目经理必须按照这个标准学习进步，否则是要被淘汰的。第三，要赚钱就必须在管理和技术进步上下功夫，管理和技术进步将成为项目日常管理钻研的重点。为什么?因为我们要赚钱。钱是“干”出来的，不是“算”出来的。我们要靠在项目管理中的管理、技术、服务创造更大的价值，实现自己赢利的目的，而不是靠和业主扯皮。现在有的企业一看不低价不中标，就适应市场采取低价中标策略，然后靠算计、靠耍赖、甚至靠偷工减料来扳回收益。这不是真正的适应市场，而是自掘坟墓。

2 统筹协调的理念

统筹协调理念，就是科学发展观。科学发展观就是以人为本的统筹、协调发展观点。科学发展观从全国来说，就是要求统筹城乡发展，统筹社会经济发展、统筹区域发展，统筹人与自然和谐发展，统筹国内发展和对外开放，就是统筹、兼顾方方面面的关系，不要单打一。我们在项目管理上，也有个统筹的问题。

2．1项目管理要做好三个效益的统筹

一个建设项目，应该实现经济效益、环境效益和社会效益这三大效益。

经济效益要双赢。从企业整体来说，可能在某个项目上会赔一点，在其他项目上会盈一点，企业总是有盈有亏。但总体上讲企业不能老是亏，老是亏还叫什么企业。所以，在当前价格竞争激烈的情况下，很多企业就愈加“精明”，愈加“算计”，算计业主、算计分包商、算计供应商，但结果日子却越来越难过。怎么办?现在有个概念，叫“双赢”。什么意思呢?施工单位要赢，我不能赔钱：建设单位也要赢啊，叫建设单位亏，你赢，那也不可能。我们申请加入WT0，加入世贸组织，当时不仅淡双赢，还有三赢、共赢。我们和美国谈判，美国赢了，中