雀巢公司中国本土化策略研究
企业文化案例分析——雀巢-(完整)
三、当代跨国公司人力资源管理的特点对我国的启示 (一)树立人力资源管理的战略观念，构建国际化的人力 资源体系 (二)注重以人为本，完善激励机制 (三)尊重文化差异，强化文化整合 (四)重视员工的职业生涯，加强员工的培训开发 ． (五)尊重知识价值，加强知识管理 (六)推广网络信息技术，实现信息化管理
•人员招募：吸引毕业生；把晋升机会留给经过培训的员工
雀巢热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等，还乐于在 大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优 秀的人才在未来加入雀巢。从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工 必须具备该职务所须之专业技术和技能。 • 雀巢在中国开设了企业大学，雀巢中国区总裁鲍尔亲自担任校长， 由高管授课，学员在整个公司范围内选拔，参加10个单元的培训，教 授与雀巢相关的领导力、管理、创新、行销业务、生产等课程。经过 层层培训，员工具备该职务所须之专业技术和技能后，更有机会晋升。 在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选 拔出来的。
•
人 力 资 源 管 理
•留人从招人开始，薪酬不是主要留人策略
雀巢要留住自己的优秀员工，主要还是靠公司优秀的企业文化以及 对员工的全面发展措施（长期培训）。 1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的奶源督察员 做起，10年后升任青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年底，他被送往 海外及国内研发中心培训半年后，成为了青岛雀巢有限公司总经理。
公司简介 经营战略
雀巢
企业文化 人力资源管理 启发
雀巢企业简介：
雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的 生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。 雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集 团”。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地 市场与文化的丰富的产品系列。其中的雀巢咖啡销量最大，主要是因 为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到 “舒适”、“依偎”的感觉。 雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重， 为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。
雀巢在中国市场的前景分析
雀巢在中国市场的前景分析摘要：雀巢咖啡在中国的发展迄今为止已有104年的历史，它的出现对中国的饮料市场产生了巨大的影响，中国的传统茶文化也受到了一定程度上的冲击。
随着世界经济全球化的发展，西方文化不断涌入国内，对于爱追求新鲜事物，赶潮流的年轻一代而言，咖啡的出现无疑提供了一个追求时尚的出口，再加之咖啡具有醒神的功效，因此受到热捧。
当然，除了咖啡，雀巢也致力于其他食品的研发，以期望得到一片广阔的天空。
本文就雀巢在中国销售的主要产品进行简单概述，以及通过雀巢过去的发展来进行简单的市场前景预测。
关键字：雀巢简介中国主要产品市场前景引言：雀巢自1866年由德国人亨利·雀巢在瑞士创办以来已有146年的历史，最初以生产婴儿食品为主，现在食品种类繁多，从婴儿奶粉到休闲食品都有研发。
雀巢的英文名字有“舒适安顿下来”和“依偎”的含义。
它的商标是一只慈爱的母鸟喂食两只幼鸟，能使人联想到嗷嗷待哺的婴儿以及慈爱的母亲，这和雀巢最初始生产婴幼儿食品是相符合的。
雀巢在各地的销售额都很好，在1991年时被列为世界十大著名品牌之一。
中国最早的咖啡是在1884年由法国传教士引入，最开始由于文化背景等因素，传播的并不广泛，到后来西方文化渗入，才逐渐被广大群众所接受，到现在咖啡厅和一些速溶咖啡以及咖啡种子的大面积占领中国市场，这一消费已走进了寻常百姓家，许多人在休闲时都愿意喝上一杯。
雀巢早在上世纪的1908年就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处，到现在雀巢已经成为了家喻户晓的品牌。
除了雀巢本身的占先机之外，它的营销策略以及本身的理念也是值得一提的。
下面我就雀巢的主要产品（每个类别的产品只列出一项或几项作参考）及市场前景作简要陈述与分析。
主要产品介绍：咖啡：雀巢咖啡1+2特浓：这是雀巢推出的的主打产品，专为喜欢浓郁咖啡口味的饮用者研制，咖啡更浓，回甘悠长，口感醇厚。
饮品：雀巢水：雀巢中国从1997年开始从事瓶装水业务，如今在华投资有四个工厂，分别位于上海（2个）、天津（1个）和云南（1个），拥有雀巢优活、雀巢深泉、获特满和大山云南山泉四个品牌。
雀巢战略
公司层战略1、多元化战略包括1.产品革新不断进入具有发展潜力的市场，从牛奶业到咖啡业，到调味料市场，到茶饮料市场等一系列市场增加新的品种，开辟新的市场。
公司推出了适应于不同口味的多种咖啡品种：在1938年就发明了速溶咖啡，是最早开发速溶咖啡的公司；2000年制成了专为口味者制作的特溶咖啡；2004年推出的雀巢谷物早餐有“蛋奶星星”、“可可味滋滋”和“果然多”3个品种等等。
在各地就地设厂产销，以适合不同地区当地人的口味。
其次，开发速冻食品。
单身贵族和双职工家庭日益增加多的今天，速冻食品是一个很好的市场。
聘请闻名遐迩的烹饪大师担任“芬达斯”系列冷冻食品的监厨；以26亿美元收购冷冻食品公司ChefAmerica；2002年将亚洲市场作为转基因食品的“试验田”，在中国销售产品中99%是国内生产的，却绝对没有转基因食品。
2.产品线延伸3.多品牌策略2、国际化战略销售对象也从最初的瑞士发展到了如今几乎全球的每一角落。
利用国际企业最简单且有效的方式——对外直接投资，企业从而迅速占领了各国的食品市场。
对新兴起来的发展中国家雀巢更是大力投资巩固了自己后续力量。
更为重要的是雀巢在欧洲区、美洲区、以及亚洲、大洋洲、非洲三大区使用不同的财会、规划和库存软件在世界各地设立了近20个研究所以为不同的地区的人设计不同的产品和销售方式获得更高的利润。
由此可见 雀巢成为世界上最大的食品制造商背后俨然有着一个效果显著的全球化战略为公司指引着前进的方向。
3、广泛实施本土化战略雀巢在生产牛奶时便培训了大量的奶农为其提供优质奶源。
为了彻底执行本土化的商业策略，雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置都是在当地完成。
不仅如此，像瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买。
从最高领导层到员工都是当地人。
现在雀巢在中国销售的产品中99％是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。
雀巢公司的跨国经营市场进入分析
雀巢公司的跨国经营市场进入分析摘要以雀巢公司为分析研究对象，从经营业务范围、战略、产品、人事、市场、管理方面入手进行分析，得出雀巢公司市场进入的成功因素：多元化经营、拓展国际业务范围、本土化策略、质量控制、食品科技研发、科学的用人之道、关注市场需求和统筹管理，并对这些因素做了深入分析。
关键字雀巢公司背景1867年,雀巢公司创始人，一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特尔（Henri Nestle）先生，用他研制的一种将牛奶与麦粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉，成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命。
从此，开创了雀巢公司的百年历程。
“Nestle”的意思是“小小鸟巢”，这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。
作为全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。
雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。
130多年来，瑞士雀巢公司稳步发展，实力不断增强，成为世界最大的食品公司之一。
下面我们就从八个方面进行分析雀巢公司跨国经营成功的关键因素。
一、经营多元化雀巢公司自1908年在澳大利亚投资设厂，开始它的第一跨国尝试后便一发不可收拾，通过入股、联合、吞并等方法将视线投入了更广阔的国外市场。
公司从最开始的提供奶制品，延伸到炼乳行业，除了开发传统的食品业，制作各种适合不同人口味的巧克力咖啡外，雀巢公司还打入了速食行业，并占有了美国两大制药公司的大量资本，雀巢公司的经营范围已超出了食品行业。
雀巢如何在中国本土化
有料到 中国改革进程 之迅速 ，但 雀巢 不怕失误 ，因为它 已经有 了一套 完备 的后备 系统 以应不时之 需。 如今， 我们 看到它一改沿产 业链纵 向从源 头开始 培 育 市 场 的 作 风 ， 开 始 动 用 对 付 发 达 国家市场 的金融资本武器 另辟蹊径 。 人们看至 ，雀巢前段 时间在水 市 ０ 场 上的收购计划被后 来居上 的法国达 能抢 了先，但 是在慨叹雀 巢机制 不活 临阵 寡断之 时，我们也该 注意到饮 用 水产 品在 雀巢 的中国战略 中并 不 占核 心地位 ， 而且在收购 上， 巢一贯坚持 雀
东 莞 雀 巢 有 限 公 司 ． 制 造 和 销 售 速 溶
都当作过 笑谈 ． 但雀巢就 是这么做 的。
为 了 在 中 国 卖 牛 奶 和 咖 啡 ， 雀 巢 公 司 不 遗 余 力 ，融 入 了 当 时 与 全 世 界 具 有
了为进入 中国市场 、实现在 中国这 个
潜 力极 大 的 市 场 上 扩 张 的 目的 ， 并 锲 而 不 舍 。 这 种 坚 韧 性 是 难 能 可 贵 的 特
讨论合 作事宜 。１８ 年正 式谈 判与中 ９２
国 的 第 一个 合 作项 目： 资 建 立 黑 龙江 合
双 城 牛奶 制 品 厂 。１ ９ 年 双 城 厂 开 工 ９０
的本地 货源 （ 当然也受 中方要 求其推
动 中 国 咖 啡 豆 种 植 的 条 款 制 约 ） 雀 巢 ， 在 帮助 中 国 农 民 种 植 咖 啡 方 面 做 了 巨 大努 力。 为 了 让 农 民放 心 种 咖 啡 ， 雀 巢 不 仅 保 证 每 年 收 购 咖 啡 豆 的 总 吨 数 ． 明
维普资讯
一
口文 ／ 锐 张
世 界 最 大 的食 品 公 司 之 一 瑞 士 雀
雀巢在中国市场营销谋略
雀巢在中国市场营销谋略雀巢，是总部位于瑞士的世界上最大的食品公司，自1987年进入中国以来，经历了近20年的发展，目前在中国，雀巢的产品线已包括婴幼儿奶粉、饮用水、速溶咖啡、瓶装水、冰淇淋、鸡精、宠物食品等多项业务，年销售额近百亿人民币，对于雀巢在中国的快速成长，笔者认为以下几个方面是关键。
一、本土化经营为了更好地推行全球化思考，本土化运营，雀巢公司将集权与分权有效结合，为了正确贯彻新的方针，告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。
内容涉及公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节：一是标签化标准(Labelling Standards)，是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素做出了明确规定，如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系，这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早地使用这些标签；二是包装设计手册(Package Design Manual)，是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式，例如包装使用的材料及包装的形式；三是品牌化战略(Branding Strategy)，它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。
这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其它两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发。
对于雀巢咖啡，虽然这一品牌到处都是一样的，标签上的图案也是一样的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的，雀巢咖啡有100多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变，如亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25％，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料；如在中国，雀巢在咖啡方面作了深度细分，如根据大小开发了商务装、礼品装、便携装等；根据产品形态开发了速溶袋装与杯装、液态罐装、咖啡与果冻组合装等；根据早、中、晚等不同时段开发了不同的咖啡，并且倡导在不同的时段都饮用咖啡。
雀巢如何在中国本土化？
品牌 的就 有奶 粉 、 儿 谷类食 品 、 婴 咖啡 、 雀 巢 咖啡 进 入 中 国这 个 茶 文 化盛 保 证 了咖啡 豆 的供 给 。 由此可 见， 雀巢 为实 现在 中国 这个 速溶 饮料 、 淇淋 和矿 泉水 等 。除 了鸡 冰 行 的 国家更 是从 零 开始 。１ ８ ９ ９年 雀巢 公司 在长达 一 年半 的艰 苦谈 判后 ， 与广 极具潜 力 的市 场的扩 张所具 有的锲 而不 精产 品中的太太 乐和豪极 等少数几个 品 这 雀巢 公司产 品在 中 国市 场上 使 用 东某 企业 达成 协议 ， 合资 经营东 莞 雀巢 合 的战略 坚韧 性 。 种坚 韧性 是难 能可 牌 外， 这 有 限公司 ， 造 和销 售速溶 咖 啡及相 关 贵 的，在贯 彻实 施一 个 正确 战略 时，这 的其 它 品牌 也绝 大多数 是 国际性 的 。 制 样 的坚韧 性是 取胜 的必 备 条件 。 样做 的理 由显然是 充分 利用早 已声名 远 产 品。
工后 ， 源立 即成 高 。 了解 决奶 为
的供应 问题 ， 雀巢 公司派 来一 支 专家 队
伍， 不仅 建立 了一套 鼓励 奶农 的 牛奶 采 集 网络 和收 购制度 ， 而且 还教 农户 的 养 牛 技术 和采奶 技术 。 大大 提高 了奶 农 的
一
开 始 雀 巢就 遇 到 了 咖 啡豆 供 应
善于 让利
扬 的国 际性 品牌在 消 费者 中 的号召 力，
的问题 。 当时 中国咖 啡 的消 费量很 少，
应 当承认 ， 巢在 为 自己创 造本地 发挥 品牌优 势 。 雀
但是 ，在产 品的设 计 和生 产上 ，雀 咖啡 豆的种 植 既不得法 又没销 路 ， 量 原料供 应 源 的同时 ，也给 中国 的原料 生 产 产者— — 农 民带来 了利 益 。 巢 公 司却 是 以 中国消费 者 口味 为导 向 。 几近 于零 。 了在 中 国建立起 咖 啡豆 的 为
雀巢的国际市场扩张策略研究
雀巢的国际市场扩张策略研究雀巢是全球领先的食品和饮料公司之一，其国际市场扩张策略一直备受关注。
本文将探讨雀巢在国际市场扩张的战略和实践，并分析其成功的原因。
首先，雀巢的国际市场扩张策略基于几个关键因素。
其一是全球化的趋势。
随着全球化程度的提高，市场边界逐渐模糊，雀巢意识到必须加速国际市场的拓展以保持竞争力。
其二是本地化战略。
雀巢深知不同国家和地区的文化、消费习惯和法规存在差异，因此采用本地化战略，以迎合当地市场的需求。
如在中国市场，雀巢推出了绿茶奶茶等针对中国消费者口味的产品。
其次，雀巢实施国际市场扩张策略的方式多样。
首先，雀巢通过并购或合资的方式进入新市场。
通过收购或与当地合作伙伴共同投资，雀巢能够快速进入新兴市场并减少市场风险。
例如，雀巢与中国的合作伙伴合资成立了雀巢华东饮料有限公司，成功进军中国市场。
其次，雀巢注重产品创新。
雀巢不仅仅在产品上根据当地的偏好进行调整，还推出了一系列的新产品，以满足不同国家和地区的需求。
一个例子是雀巢在东南亚市场推出了“三合一”即溶咖啡，以满足该地区对便捷咖啡的需求。
此外，雀巢还通过品牌营销和推广来增强其在国际市场的竞争力。
雀巢建立了全球统一的品牌形象，追求高品质和可持续发展。
与此同时，雀巢也注重与当地的合作伙伴和社区建立紧密的联系，以增加品牌的认知度和市场份额。
以此为例，雀巢在印度市场推出了“健康快活家庭俱乐部”计划，提供健康饮食和营养教育，以增强其品牌在当地的形象。
雀巢成功的原因在于其灵活性和前瞻性。
通过采用本地化战略和多元化的市场进入方式，雀巢能够快速适应不同市场的需求，并且在全球范围内保持竞争优势。
此外，雀巢注重产品创新和品牌建设，不断提升自己在市场上的价值和声誉。
总结起来，雀巢的国际市场扩张策略是基于全球化趋势和本地化需求的。
通过并购、合资、产品创新和品牌建设等多种方式，雀巢成功实现了国际市场的拓展。
其成功的原因在于其灵活性、前瞻性以及对不同市场需求的深入理解。
雀巢咖啡市场营销分析
雀巢咖啡市场营销分析-—中国区一、雀巢在中国雀巢中国总部位于瑞士的雀巢集团,是世界上最大的食品公司，在中国有着长久的历史。
一个世纪以来，中国消费者已经非常熟悉并信任雀巢品牌，因为早在上世纪的1908年，雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。
雀巢是最早进入中国的外商之一，对中国有着坚定的承诺。
在过去的十六年中，雀巢从瑞士对大中华区的直接投资已累计达七十亿元人民币。
雀巢大中华区的总部设在北京，经营二十一家工厂，其中四家在上海地区、三家在广东省、四家在天津地区、三家在四川省、两家在山东省、一家在黑龙江省、一家在江苏省、一家在内蒙古自治区、一家在北京地区，还有一家在香港特别行政区.2001年，雀巢在上海成立了上海雀巢研发中心.这一研发中心致力于应用科技和营养研究,并开发中国消费者喜爱的、适合中国人口味和消费能力的营养食品.2005年，雀巢在大中华地区的年度销售额达一百一十二亿元人民币,缴纳各项税款约十一亿元人民币.雀巢对大中华区庄严承诺：我们一定会和中国人民一起，为中国迈向灿烂的明天而做出自己最大的贡献。
二、雀巢产品分析——咖啡（一）、雀巢公司丰富多样的系列产品“雀巢"已成为在大中华地区消费者心中最驰名并且最信任的外国品牌之一，该品牌覆盖了一系列按照国际质量标准制造的产品.雀巢咖啡系列：咖啡、伴侣、1+2咖啡、咖啡礼盒等。
(二）、雀巢咖啡的产品特点雀巢公司自20世纪80年代开始在中国销售雀巢咖啡产品，不久便广为消费者喜爱，于是雀巢决定进行本地化生产.1992年,雀巢在广东省东莞市建立了一个国际化一流的咖啡加工厂，运用雀巢集团最先进的技术生产雀巢咖啡。
如今，雀巢咖啡在中国咖啡市场已成为领先品牌。
雀巢是中国咖啡消费这一快速发展产业的先导.雀巢咖啡已获得年轻，有活力的都市消费者喜爱。
下面是雀巢咖啡系列介绍：1、雀巢咖啡1+2雀巢公司在发明速溶咖啡65年后，再次推出此中精品，以更先进的生产工艺创造出咖啡品质的全新标准。
雀巢演绎中国“本土化”
盟
雀 巢演绎 ， ， 中国 “ ±化 本
张 锐 ／ 湖 北
把零 做 大
一
些产 地 的 岛然或 ｝会 凼素 而 产 生 的 原料 ｔ
平 衡 发 展
雀巢在全球推行着 自己的均衡 发展
战略 —— 长 远 目标 眼 前 利 益 的 平 衡 ： 自由 与集 权 的 平衡 ； 全球 各 地 发 达 与发
雀巢 ” 品牌的就有奶粉 、婴儿谷类食 的两家鸡 精生 产企业 ，因为雀巢相 信中
咖啡 、 速溶饮料 、 冰淇淋和矿泉水等。 国鸡 精市 场将成为世 界上最大的一个 意帮 农民支付咖啡种植 贷款 的利息 ， 并 品 、 鸡精产品中的太太乐 和豪扳等少数 中国鸡精 企业 太太乐和豪扳的品牌 和市 且派资裸农艺 师教授农民种植技 术：经 除 ｒ ： 过 多 年 努 力 ．终 于 使 咖 啡在 当地 的种 植 几个品牌外 ，雀巢公 司产 品在中国市场 场份额 ，对雀 巢在这个市场 上扩张具有 取得成功． 有力保证了咖啡豆的供给。
发 潜力极 大的市 场上扩张 目的而锲 而不台 召 力 ， 挥 品牌 优 势
的 战略 坚韧 性 。
很快做 到仅敬于联合利 华的第二大 户 ， 同时 其 旗 下 的两 个 与食 品 较 远 的产
在 产 品 的设 计 和 牛产 上 ，雀 巢 公 司
却是 以 中国消费 者 口味为 导 向：例 如 品—— 眼 药 爱 尔 康 和 化 妆 品 欧 莱雅 也 都
发 提供 原料采购的更多选择 ，降低因一 召 力 ． 挥 品 牌 优 势 。
衡 。从 雀 巢一 贯 的 非中 央 集 权 式 领 导模 式 看 ．不 应 该 在 灵 活性 Ｉ比别 人差 那 么 － ．
土 化品 牌
雀巢公司战略分析
（三）雀巢集团的外部环境分析
• （一）PEST分析 • Politics政治要素:雀巢公司经营着这些客人可 以参与的咖啡专卖店，既达到了最低进口配额的 要求，也缓解了最低进口配额制度对其速溶咖啡 生产与销售的冲击。同时，也巧妙地引进了新的 咖啡文化，让消费者在店铺中劳动并享受咖啡带 来的生活乐趣，既不唐突，也没有影响咖啡的销 售及市场份额。这样，雀巢公司仍旧在竞争日趋 激烈的情况下，保持了兴旺的业绩。
• 2．广泛实施本土化。雀巢在生产牛奶时便培训了大量的 奶农为其提供优质奶源。为了彻底执行本土化的商业策略， 雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各 种添加剂的配置都是在当地完成。不仅如此，像瓶、包装 袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、 购买。从最高领导层到员工都是当地人。现在雀巢在中国 销售的产品中99％是在中国制造的，覆盖了一系列按照国 际上最高质量标准制造的产品。
• 麦氏应该进一步突出他的浪漫咖啡的形 象与雀巢的生活咖啡区别开。
“雀巢咖啡，活出敢性！”
广告语
麦斯威尔： 滴滴香浓，意犹未尽 雀巢： 味道好极了 选品质，选雀巢 再忙，也要和你喝咖啡 我的灵感一刻，我的雀巢咖啡
• 对比下来，我们不难发现麦氏相比起雀 巢缺乏一套在中国发展的广告战略。他 的广告无疑是很经典，可是在经典的广 告用的多了，也会使人腻味了。在这方 面，我认为麦氏应该向雀巢学习，根据 中国时代特点改变他的广告。
营销战略
• 雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销 战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝 (VEVEY)总部 对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严 格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国 的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着 公司既要保持全面 分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目 的，必然和使命陈述
雀巢咖啡调研报告
雀巢咖啡：以文化为渗透剂——进入中国以来，雀巢一直致力培养咖啡文化，形成了卖产品前先卖文化的经营特色。
从“味道好极了”开始，雀巢咖啡借助娱乐的力量，将咖啡这种苦味黑色饮料慢慢融入中国消费者的生活，并成为“改变中国人生活的外国品牌”。
在完成消费者对咖啡的启蒙教育之后，近年，雀巢咖啡做出战略调整，向高端市场以及二、三线市场渗透。
速溶咖啡一单需要打破常规的新生意自从1938年研发出速溶咖啡生产技术以来，雀巢公司始终在做一件事--打破常规。
70年前，巴西政府委托雀巢公司制定一套方案，用来解决咖啡豆的保存方式问题。
经过长达7年的调查研究，雀巢公司研制出一种既能保持咖啡原香，又能冲水即饮的速溶咖啡生产工艺。
这在当时是一件非常具有挑战性的，不要说茶文化深厚的亚洲国家不能接受，就连平日里，素以咖啡风尚自居的欧美消费者，也不能接纳这种不经过烹制就能喝的咖啡。
据说，当时，主妇们最大的心理障碍，是怕别人说自己不够勤快。
有资料表明，上世纪五六十年代，雀巢就一直在欧美等国通过产品广告强调雀巢咖啡是“真正的咖啡”，直到人们认可了“咖啡就是雀巢咖啡”。
也许是与吃喝有关，在欧美以外的市场，尤其是亚洲国家，雀巢面对的最大挑战是世界各地固有的饮食习惯。
当年进入日本市场的雀巢，采取的是高举高打的市场策略，主攻礼品市场。
雀巢推出一款黑底白字包装，俘获了讲究产品包装的日本消费者，他们把这种咖啡视为高贵的、来自外国的珍贵礼品。
这也是80年代早期，雀巢在中国市场采取的策略。
所不同的是，在中国雀巢的包装运用了讨巧的正红色，以此搏得中国消费者的好感。
但是，送礼毕竟不等于品尝，中国人饮茶的习惯根深蒂固，要想真正撬动咖啡消费市场，还得从年轻人抓起。
一切从音乐开始1990年前后，大中学生中间最流行的就是听北京音乐台。
伴随着欢畅、动感的背景音乐，主持人Maggie浑厚热情的声音让一句“这里是雀巢咖啡音乐时间”，深得年轻消费者的认同，一时间，手捧雀巢咖啡成为一种流行时尚。
案例：雀巢咖啡如何做到国际化标准与本土化需求
雀巢咖啡如何做到国际化标准与本土化需求背景雀巢咖啡如今已在全球100多个国家中销售，每年的消耗量为17亿杯，年销售额达l10亿瑞士法郎。
1994年底，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达l15．49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。
道术雀巢咖啡的奇迹是怎么创造出来的？这首先得益于其成功的品牌传播策略。
从消费者的角度看，国际品牌应该意味着一位旅行者在每个国家都能找到同样的产品组成、同样的类型。
但事实上，雀巢咖啡这一品牌到处是一样的，标签上的图案也可能是一样的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的。
雀巢咖啡有100多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变。
就食品而言，遵循统一的国际策略是不可行的，因为世界各地消费者有着明显差别的口味要求。
雀巢的各地公司能够最好地做出分析，判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口味习惯和偏好，并兼顾到各国与食品相关的法规。
采取根据各地的口味和偏好而生产产品的策略获得了极大成功。
雀巢咖啡由总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定，而各国分公司的主管有权根据当地的要求决定每种产品的最终形成。
这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性。
为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。
这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。
为了实现这种平衡，雀巢总部提出了三个重要的文件，内容涉及公司品牌的营销战略及产品呈现的细节，为确保雀巢咖啡品牌的国际性发挥了巨大作用：标签化标准：对标签设计组成的各种元素做出了明确规定。
如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。
包装设计手册：提出了使用标准的各种不同方式，例如包装使用的材料及包装的形式。
品牌化战略：包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。
这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其它两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发。
浅析雀巢在中国的发展之路
浅析雀巢在中国的发展之路雀巢曾经被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，仅次于可口可乐和万宝路，而在瑞士企业排名榜,雀巢公司则高居榜首，每秒钟有4500杯雀巢咖啡被人喝下。
作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢在中国扎根将近30年。
在漫长却又短暂的中国之旅中，其“公司+农户”的经营模式、味道至上的广告理念、极具抗风险能力的产业链和惊人的员工凝聚力成为其获得成功的试金石。
目前，雀巢在中国大陆销售的优质产品中，99%是在本地制造，这不仅利用了中国的原材料、帮助中国节约了大量外汇，而且还为大中华区13000余名本地员工提供了富有竞争力的工作机会，年度缴纳各种税款超过12亿元人民币。
一、在华发展历程回顾1984年雀巢第一家办事处在广州成立；1987年雀巢第一家合资公司———双城雀巢有限公司成立(黑龙江省)；1990年双城雀巢有限公司投产；1992年雀巢牛奶香港有限公司成立，东莞雀巢有限公司投产；1996年有6家工厂投产，雀巢中国总部在北京成立；1999年在上海与太太乐集团合资(雀巢占80%的股份)；2000年建立雀巢大中华区业务架构(中国大陆、香港、澳门、台湾)；2001年在四川省与豪吉集团签订合资协议(雀巢占60%的股份)，在上海成立雀巢研发中心；2002年豪吉合资企业开始运作；2004年并购梅鹿在额尔古纳的牛奶工厂(内蒙古自治区)；2004年天津联盟谷物早餐有限公司开始运作；二、发展之初——从双城起步1987年，当肯德基在北京最繁华的地带开设第一家餐厅时，雀巢选择了在中国偏远的东北双城建立第一家奶制品合资公司，之后市场调查公司研究报告称中国人的饮茶习惯早已根深蒂固时，雀巢又在广东东莞成立生产速溶咖啡的合资公司——从扎根农村到包围城市，从培育年轻一代接纳咖啡到多品种齐头并进，雀巢在中国走出了一条不同寻常的商业发展道路。
当时的黑龙江双城：道路不通、电话手摇、农民住土方堆砌的茅草屋、银行开户要等三个星期，商业环境极其恶劣。
雀巢全球化经营策略及形势分析
雀巢全球化经营策略及形势分析作者：文巨通来源：《中国经贸》2013年第12期摘要：作为近年来世界第一大食品制造商，同时也是世界上最大的跨国公司之一，瑞士雀巢公司的年销额达到了800亿美元以上，远远领先于同行业的强大竞争对手，同为大型跨国公司代表的卡夫食品公司、达能集团、百事可乐公司、可口可乐公司、玛氏公司等等。
其中，更值得人们关注的是，在雀巢公司庞大的销售额中，有98%来自于国外市场，并且在包括全球五大洲60多个国家设有500多家工厂，其所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成，可谓是“最国际化的跨国集团”。
因此，在经济全球化的趋势不断加强以及我国越来越多企业开始走向并参与国际市场的大背景之下，我们对雀巢公司的国际化发展战略和跨国发展模式进行剖析，并分析其国际化发展形势，对我国企业是很有借鉴和参考意义的。
关键词：雀巢公司；跨国发展；全球化；发展战略一、公司跨国经营策略雀巢公司在全球范围内经营所取得的成功，很大程度上是因为其独特而有效的经营策略。
这些经营理念和策略，成为了公司130多年来稳步前进，不断发展壮大的关键因素，同时也是公司最为宝贵的经验和财富之一。
以下，就来总结和分析一下雀巢公司全球化经营的几大核心策略。
1.经营多元化，扩大公司规模雀巢公司起初只是一个提供奶制品的公司，而销售范围也只限于其国内或周边国家，因而自1867年其创立以来的起初三四十年其发展并不显眼。
然而，自从1908年在澳大利亚投资设厂，开始它的第一跨国经营尝试后，雀巢公司便开始通过入股、联合、吞并等方法将资金投入到更广阔的国外市场。
而公司也从最开始的提供奶制品，延伸到炼乳行业，除了发展传统的食品业，制作各种适合各国各地区人们不同口味的巧克力和咖啡外，雀巢公司还进军到速食行业，并且占有了美国两大制药公司的大量资本，雀巢公司的经营范围已经远远超出了原先的食品行业。
这种多元化的经营方式，不仅壮大了公司的规模，充实了公司的产品，推动了公司在全球范围内的市场开拓，也使得公司分散风险的能力得到加强，公司协同效应得到增强，实现资源的优化配置。
【推荐下载】雀巢全球化经营策略及形势分析
[键入文字]
雀巢全球化经营策略及形势分析
作为近年来世界第一大食品制造商，同时也是世界上最大的跨国公司之一，瑞士雀巢公司的年销额达到了800亿美元以上，远远领先于同行业的强大竞争对手，下面为大家介绍雀巢全球化经营策略及形势分析。
雀巢全球化经营策略及形势分析
一、公司跨国经营策略
雀巢公司在全球范围内经营所取得的成功，很大程度上是因为其独特而有效的经营策略。
这些经营理念和策略，成为了公司130多年来稳步前进，不断发展壮大的关键因素，同时也是公司最为宝贵的经验和财富之一。
以下，就来总结和分析一下雀巢公司全球化经营的几大核心策略。
1.经营多元化，扩大公司规模
雀巢公司起初只是一个提供奶制品的公司，而销售范围也只限于其国内或周边国家，因而自1867年其创立以来的起初三四十年其发展并不显眼。
然而，自从1908年在澳大利亚投资设厂，开始它的第一跨国经营尝试后，雀巢公司便开始通过入股、联合、吞并等方法将资金投入到更广阔的国外市场。
而公司也从最开始的提供奶制品，延伸到炼乳行业，除了发展传统的食品业，制作各种适合各国各地区人们不同口味的
1。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
雀巢公司中国本土化策略研究
张家明陈徐平
(襄樊学院湖北襄樊 441053)
摘要：雀巢是最早进入中国的跨国公司之一，该公司在中国的发展和我国的改革开放同步，今年整整三十年。
雀巢在中国的成功很重要的一个原因就是其彻底的本土化，本文介绍了雀巢在中国本土化策略的具体表现并作了简单分析。
关键词：发展历程；本土化；启示
一、雀巢公司在中国的发展历程
1867年，瑞士人亨利·雀巢创立了以他名字（nestle）命名的雀巢品牌，如今雀巢已是全球第一大食品集团。
1979年雀巢开始和中方讨论合作事宜，1987年在中国偏远的黑龙江双城建立了第一家奶制品工厂，随后在广东东莞成立了生产速溶咖啡的合资公司，现在雀巢在中国拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，还在上海和北京先后设立了两家研发中心，而它在中国销售的产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。
对于30年来在中国的发展，雀巢称“在中国取得了持续的赢利性的增长”。
2008年，雀巢咖啡无可争议地赢取了“30年改变中国人生活的外国品牌”奖项。
评委评价说，雀巢品牌的伟大之处在于，成功地在一个陌生的市场开发一个全新的品类，同时带动整个咖啡行业在中国市场的发展壮大。
在巨人成功的背后，有一个非常重要的因素，那就是雀巢的本土化策略，这也是其一百多年来的秉承的经营哲学，本文仅就雀巢在中国的本土化策略进行研究。
二、雀巢在中国的本土化策略
1、开发适合中国人口味的产品
与有些跨国公司通过改变中国人的口味来销售产品不一样，雀巢在产品设计和生产上，主要以中国消费者的口味为导向，如1998年推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”、“荔枝冰冰”四种冰淇淋就是在中国市场上市两年的基础上，通过对中国青少年消费者的深入研究而开发出来的产品。
2001年，雀巢在中国的第一个研发中心在上海成立，专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研发。
雀巢为了迎合中国消费者的口味，勇敢地迈进了自己过去并不熟悉的保健品领域，投入巨资在中国开发健康型饮料，包括各种茶饮料和草药类饮料。
2008年10月31日在北京中关村环保科技园，雀巢公司中国第二家也是全球第24家研发中心成立，雀巢在此的投资为7000万元人民币，北京雀巢研发中
心的任务就是加速对中国传统食材的研发和利用。
在把绿豆、黑芝麻、红枣等加入到婴儿米粉、威化巧克力和麦片中去之后，雀巢的科研人员正在做些更加大胆的尝试，包括把中国风味推向世界。
2、人才本土化
雀巢在中国各个省市开办的分公司和工厂中，人才和员工主要是从当地招聘的，经理和厂长都从当地选择，生产、销售的基本方针都由这位经理或厂长定夺，这和日韩在华企业中国员工面临的“玻璃天花板”现象完全相反。
公司也非常重视后继技术人员的本地化培养，比如,继连续被评选为中国大学生“至爱咖啡品牌”开始，雀巢开始实施一系列帮助大学生成功就业的活动。
“扬帆工程”云南站于2008年年初启动，经过选拔的云南贫困大学生代表参与了咖啡种植的相关培训活动。
据悉，其中的精英学生极有可能参与到当地的咖啡种植事业中去。
3、原材料供应和生产本土化
雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置、运输等都也是在当地完成。
现在雀巢在中国销售的产品中99％是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品，2006年甚至推出首个100%由云南咖啡制成的速溶咖啡产品。
雀巢1987年正式进入中国成立第一家奶制品工厂，为了解决奶源问题，专门从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和采奶技术，这在当时比“培养工程师还难”。
随后在东莞建立咖啡合资公司，同样为了解决原料问题，雀巢公司以极大的耐心教授当地农民种植咖啡豆。
为了彻底解决咖啡的原料问题，雀巢公司在1989年就与云南思茅政府签订了一个长达14年的协议。
这份协议中承诺：雀巢按照美国现货市场的价格收购咖啡，作为农民利益的保障，上不封顶，下设最低收购价格。
同时，雀巢提供技术人员、种苗甚至免息农具贷款，并承诺不拥有土地，不拥有固定资产。
1997年在云南建立实验示范农场，雀巢共投入5000万元建设云南咖啡原料供应基地，如今思茅已经成为著名的咖啡豆种植基地。
4、商业推广上的本土化
雀巢进入中国之初推出“味道好极了!”的广告片，宣扬一种悠闲西方式的文化及品味，这对当时的年轻人来说，是极具吸引力的。
雀巢“味道好极了”的广告运动持续了很多年，许多中国消费者对此广告语几乎是耳熟能详，雀巢咖啡的品牌一下子深入人心。
到了90年代，中国年轻人的价值观与生活观念已经有了微妙的变化。
雀巢针对中国年轻一代在生活形态上的变化，以“雀巢咖啡：好的开始”为主题开始新一轮的市场推广。
雀巢主要诉求于以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他
们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。
雀巢这种情感诉求在当时的中国年轻人中引起了强烈的共鸣，雀巢咖啡也因此迅速被年轻人所授受。
为了让自己的品牌形象更容易被接受，雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销活动，并且在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者。
另外，雀巢在进入中国市场时首先主推的是礼品装而不是现在所流行的1+2的方便装呢，这是完全违背一般快速消费品营销模式和传统的。
普通的快速消费品，都是在常规产品有一定市场基础的情况下才会推出礼品装，并且，礼品装最多也是产品线上的一种补充，通常都不会成为主力产品规格。
雀巢的做法是建立在对中国的市场充分调研之上的，当时传统的中国人都无饮用咖啡的习惯，而喝茶的习惯根深蒂固，这个时候的雀巢咖啡，它的对手是中国传统的茶。
那么，直接向饮茶这种传统习俗挑战有没有胜算呢？答案显而易见是否定的。
雀巢咖啡并没有选择与传统作对，相反的，它利用了中国人另外的一个传统：送礼，先推礼品装，等时机成熟后再推出常规产品，结果取得巨大成功。
5、在当地做一个有社会责任感的企业公民
雀巢人才上的本土化解决了当地的就业问题，原材料供应和生产本土化促进了当地经济发展。
2007年，云南咖啡的产量达到2.6亿吨，成为全国最大的咖啡生产和出口基地。
咖啡豆种植的巨大成功也给当地百姓的生活水平带来了可喜的改善，令8万农民脱贫致富，率先住上了青瓦房。
咖啡豆已经成为了云南地区的重要出口农作物。
在公关运作上，雀巢积极打造良好的本土化形象与美誉度，赞助和中国人息息相关的公益活动。
在北京申奥期间，雀巢与全国少工委办公室合作，共同举办了“新北京、新奥运，大家一起来描绘”百万少年盼奥运长卷绘画创作活动，并赞助6名来自不同民族的少先队员代表，组团赴国际奥委会所在地也是雀巢总部所在地的瑞士。
三、雀巢的本土化策略对我们的启示
本土化策略之所以成为很多跨国公司在华的共同选择，有这样几个原因：消费者需求的压力；融入中国民族文化的需要；降低综合性生产成本的需要；树立良好企业形象的需要和适应当地市场环境的需要。
具体到雀巢：第一、产品本土化才能把握住本地市场的需求，推出适销对路的产品，增加在本地的销售；第二、人才本土化能有效解决文化冲突，同时增加当地的就业机会，获得当地的好感；第三、原材料供应和生产本土化能大大降低生产成本，同时获得稳定的原料供应和当地的政策优惠，如税收优惠；商业推广上本土化方能把握住本地顾客的脉搏，减少推广的阻力和提高推广的效果。
最后，本土化公共关系能树立起企业在当地
良好的形象，帮助企业获取长期利润。
当然，以上五个方面配合使用才能发挥“1+1〉2”的整体效果，雀巢正是这样做的，这为雀巢在中国的成功作了个很好的注解。
虽然雀巢在中国也犯过不少错误，但只要它能吸取教训，我相信它会继续成功，并会把本土化进行到底。
参考文献
[1] 张永根, 李胜利, 曾凡玲. “雀巢模式”的典型调查及启示[J]. 中国乳业, 2008,(11)
[2] 刘亮. 雀巢收获新兴市场[J]. 中国新时代, 2008,(12)
[3] 刘易.巨人的沉浮:雀巢中国商业战略20年[J].牛津管理评论,2005-08-11
[4] 陈喆.在茶的国度卖咖啡[J].中国名牌,2008-09-11
[5] 李立.供应链深入本土化生态[N].中国经营报,2008-02-25
The localization strategy of Nestle in China
ZHANG jia-ming
(Management institute of Xiangfan University,Xiangfan,Hubei 441053 China) Abstract:Nestle is one of the multinational companies which firstly entered in China, It has been in China for a full three decades. The success of Nestle in China mainly because of its thorough localization. In this paper,I had introduced its localization strategy in China and made a simple analysis of it.
Keywords: Development; Localization; Inspiration。