人力资源三支柱模型
人力资源中心HR三支柱模型
人力资源中心HR三支柱模型
一．HR三支柱模型
●HRBP力资源业务合作伙伴
●COE人力资源专家中心
●SSC人力资源共享中心
二．人力资源功能模块配置设：
1.HR BP力资源业务合作伙伴：
人力资源业务合作伙伴对口品牌营运做好人力资源战略和政策制定，成为营运和门店开展工作的战略伙伴，提供有价值的人力资源解决方案，配合营运做好人才的选拔，培训和发展，提高内部客户满意度的同时，提高员工满意度。
2.COE力资源业务合作伙伴：
招聘：依据公司文化、价值观以及各岗位用人标准，优化和开拓有效的招聘渠道，为公司选拔优秀人才，做好人才储备，支持营运的稳步发展。
培训和发展：随着公司的规模发展壮大，培训和发展模块可逐渐形成独立的人力资源功能模块来配合越来越大的培训体量和内部发展需求。
目前由HR BP兼顾。
3.SSC人力资源共享中心：薪资和员工关系
薪资发放和员工关系：提供有价值的、符合市场发展的薪资福利信息和趋势，负责员工薪资福利发放。
完善公司人力资源相关流程和执行规定，按公司管理要求为员工办理各类手续。
三．人力资源中心转型的价值：
HR向三支柱转型的价值在于：
1）提升HR效能：
HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供端到端的人力资源解决方案；另一方面深入品牌营运各层组织内部，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；
HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；
2）提升HR效率：
HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使用人主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR 整体服务效率；。
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型人力资源管理（HRM）是企业中非常重要的一个功能，其目的在于通过有效控制和利用企业内部的人员资源，使企业得以实现其目标。
随着社会的发展，人力资源管理模式也在不断演变，其中最为重要的是三支柱模型，其包括：管理、发展与服务三个功能。
一、管理管理是指企业对人力资源的组织管理，其目的是实现有效的管理结构和绩效管理。
企业必须要有一套有效的管理体系，以达到实施有效管理的目的，其包括组织结构设计、过程管理、职能管理、关系管理、权力管理和考核管理等，并且要有一套完整的绩效管理体系，来确保企业的职能管理和职能管理的有效性。
二、发展发展是指企业对内部员工的发展，其目的在于提高员工的专业能力和素质，协助企业实现发展目标。
其中，能力发展指的是经过培训和发展而提高员工能力、技能和知识的过程；素质发展指的是加强员工积极性、主观能动性和自我调节能力的过程。
三、服务服务是指企业在履行其社会责任和满足员工需求方面所提供的服务，其目的是提高员工的工作满意度，以及企业的社会信誉。
服务包括培训和发展服务，如职业发展规划、技能培训、职业晋升等，以及福利服务，如社会保险、节日福利、活动休闲等。
最后，三支柱人力资源管理模式为企业提供了较为完整的解决方案，即：扎实的管理、充分的发展与周到的服务。
这三个方面应是企业人力资源管理的重点。
首先，要进行管理，以确保人力资源的有效利用；其次，要发展人力资源，以提高员工的专业能力和素质；最后，要提供服务，改善员工的工作环境，从而提高工作满意度。
另外，企业还需要构建完善的人力资源政策和措施，使员工能够在一个公正、积极的工作环境中工作。
综上所述，三支柱人力资源管理模式对企业有着重要的意义。
从而应当在企业组织环境中加强落实，以提高企业的管理效率，提升企业的人力资源效率，促进企业的整体发展。
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
人力资源三支柱模型研究_22页
人力资源三支柱模型研究如何才能更好满足需求，关注成果和贡献，而不是专业活动本身，1996年， Dave Ulrich 提出“提出三支柱（COE 、BP 、SSC ）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实践，并于2001年引入中国HR 领导团队HRBP 作为内部客户业务伙伴HRCOE 作为HR 领域专家HRSSC 作为标准化服务提供商HRBP 扮演业务部门顾问和HR 客户经理的角色。
他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
满足员工的定制化需求HRSSC 是HR 标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP 和HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。
HRCOE 的角色是领域专家，类似于HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR 政策、流程和方案，并为HRBP 提供技术支持。
Business Partner Center of ExpertiseShared Service Center三支柱模式下，COE 、SSC 、BP 三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR 部门的联系和经营的一致性实现业务导向和公司整体一致性BPBP 的使命是确保HR 实现业务导向，贴近业务解决问题COESSCCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性SSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性三支柱模型的运作过程客户HRSSC HRBP HRCOE传统行政性咨询标准化服务不能解决的问题，向COE寻求帮助部门性人事问题咨询，如业务部门的业务发展、职业生涯等通过与顾客进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案针对不能解决的问题，制定具体方案，交由HRSSC执行制定与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标1 2 3456121 运作过程关键点说明客户：指的是企业内部HR以外的其他部门和员工，都做为HR部门的客户流程发起分两种情况：1、客户发起业务部门发起HR需求，如果是传统行政性咨询，则转到SSC为其解答如果是部门性人事问题咨询，转到BP，解决不了，再转到COE,最终由HRSSC具体执行2、HR主动发起COE制定与公司战略匹配的HR战略目标，由BP分解后，交由SSC执行1 62HRBPHRBP的职责： HR的业务伙伴，确保业务导向HRBP的职责负责满足业务需要部门/区域/业务单元/国家的战略合作需求通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HRBP的角色第一、懂业务的HR：对营运部门持服务、支持的态度，对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用第二、善于沟通的HR：可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难第三、咨询专家：基于业务部门的数据来发现问题，对营运可提前做到提醒并给予专业建议，具备一定创新力第四、具备HR综合管理能力的专业人员与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划HRBP 的定岗定编•根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求，设置相应BP 岗位。
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP(二)2024
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP（二）引言概述：人力资源三支柱模型（SSC、COE、BP）是指由共享服务中心（Shared Service Center，SSC）、卓越中心（Center of Excellence，COE）和业务合作伙伴（Business Partner，BP）组成的一种组织架构模型。
在这个模型中，每个支柱都有独特的职责和功能，共同为组织提供全面的人力资源支持和解决方案。
正文：1. 共享服务中心（SSC）1.1 提供人力资源日常运营服务，如薪资发放、员工信息管理等。
1.2 中心化管理人力资源流程和系统，提高效率。
1.3 提供员工自助服务平台，方便员工自助查询和办理相关事务。
1.4 通过大数据分析，为组织提供人力资源决策支持。
1.5 提供标准化的人力资源政策和流程，确保公司的运营一致性。
2. 卓越中心（COE）2.1 将人力资源专业知识和技术集中在一个中心，为整个组织提供专业支持。
2.2 负责组织的人才发展和绩效管理，确保组织具备竞争力的人力资源。
2.3 进行市场研究和趋势分析，及时调整人力资源策略和实践。
2.4 提供培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
2.5 与业务合作伙伴合作，提供定制化的人力资源解决方案。
3. 业务合作伙伴（BP）3.1 与业务领导层密切合作，理解业务需求，并提供相关人力资源支持。
3.2 参与业务决策的制定，为业务目标的实现提供人力资源战略。
3.3 负责招聘和人才管理，确保组织有合适的人才来支持业务发展。
3.4 提供员工关系管理和员工满意度调查，增进员工与组织的互动和合作。
3.5 推动变革和创新，通过人力资源策略提高业务绩效。
4. 具体案例和实践4.1 XX公司通过建立SSC，统一管理全国范围的人力资源流程和系统，在效率和成本控制方面取得显著的成效。
4.2 XX公司的COE与业务部门合作，制定了全新的绩效管理体系，提升了员工的绩效和满意度。
4.3 XX公司的BP与业务领导层紧密合作，制定了适应业务发展需求的招聘和培训计划，成功储备了一批关键岗位的人才。
人力资源三支柱理论模型
人力资源专家（COE）
2、HR COE的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
三支柱与传统HR管理差异
1、从专业导向到业务导向 传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业 务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去 满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部 门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从智职能型 HR到合作型HR 职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，即合作型HR， 强调平等协商，推崇“服务交付”理念
三支柱模型理论具体实操
一、招聘 1、COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适 合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
2、BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪 资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
人力资源专家（HRCOE）
1、HRCOE主要职责 为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管 理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决 在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角 度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务 活动。
人力资源三支柱模型的主要内容
人力资源三支柱模型的主要内容大家好，今天我们来聊聊一个重要的概念——人力资源三支柱模型。
别被名字吓到，其实它就是为了让公司更高效地管理人力资源。
我们就像是在做一顿大餐，这个模型就是那几种必备的调料，缺一不可。
好啦，我们慢慢说，别着急。
1. 三支柱模型概述首先，咱们得弄清楚，啥是人力资源三支柱模型？其实，这个模型就像是公司的“老三样”，包括三个主要的组成部分，分别是人力资源战略、运营服务和员工关系。
这三个支柱就像是支撑整栋大楼的柱子，缺一不可。
1.1 人力资源战略我们先说说人力资源战略。
这就像是公司在下棋，得提前谋划好几步。
它主要涉及公司如何通过人力资源来支持整体业务目标。
简而言之，就是公司怎么通过聪明的招聘、培训和发展计划来实现它的长远目标。
就拿开一家新店举个例子吧。
如果你想开一家餐馆，你得考虑到招募什么样的厨师和服务员，培训他们的技能，让他们的工作能够支持你的餐馆目标，比如提供高质量的服务和美味的菜品。
战略就是这些计划的制定，确保公司能在竞争中脱颖而出。
1.2 运营服务接下来是运营服务，这部分就是把战略变成现实的过程。
就像你把菜谱上的美味做出来，得靠厨师的实际操作。
这包括日常的人力资源管理工作，比如招聘、薪酬管理、员工福利等等。
简单来说，就是把那些看起来很复杂的战略计划转化为具体的操作流程。
你得确保每个员工都知道自己的职责，薪水发放也要准时，员工的需求要得到满足。
就像把一张张原材料变成美味的菜肴，需要精细的操作和不断的调整。
2. 运营服务的核心任务既然提到运营服务，那我们就得详细说说这部分的核心任务。
运营服务就是日常的那些“活儿”，直接影响到员工的工作体验和公司的运作效率。
2.1 招聘与入职首先是招聘和入职。
招聘就像在市场上挑选最好的原料，你得找到合适的员工来填补岗位空缺。
入职培训则是确保这些新员工能够快速融入公司，明白自己的职责和公司的文化。
这部分要做好，员工才能安心工作，不至于在迷茫中摸索。
人力资源三大支柱内容
人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。
下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。
这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。
1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。
它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。
它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。
作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。
BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。
3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。
它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。
SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
人力资源三支柱模式探讨
人力资源三支柱模式探讨人力资源三支柱模式是指以检索领导力、组织发展和雇佣关系三大要素为核心的一种人力资源管理模式。
它旨在构建一个有效的人力资源管理系统，通过优化人与组织之间的关系，提升组织的绩效和竞争力。
检索领导力是人力资源三支柱模式的第一支柱。
领导力是指公司领导层的能力和素质，他们能够制定战略、赋能员工并推动组织变革。
在这个模式下，人力资源部门需要通过各种方式来挑选、开发和激励领导人。
这包括制定有效的招聘策略，设计和实施培训和发展计划，以及建立激励制度来吸引和保留优秀的领导力人才。
组织发展是人力资源三支柱模式的第二支柱。
组织发展涉及到组织结构、文化和流程等方面的设计和优化。
人力资源部门需要与其他部门合作，制定和实施合适的组织变革策略，以确保组织能够适应外部环境的快速变化。
这包括评估组织的需求，设计和实施培训和发展计划，以及建立绩效管理和奖励机制来提高组织员工的绩效和激励。
雇佣关系是人力资源三支柱模式的第三支柱。
雇佣关系涉及到员工与雇主之间的合同和福利关系。
在这个模式下，人力资源部门需要与员工建立良好的沟通和合作关系，确保他们的权益得到尊重和保障。
这包括制定和执行雇佣合同和政策，提供员工的福利和培训，以及解决员工的问题和矛盾。
人力资源部门还需要与工会和政府等外部利益相关方保持良好的关系，确保组织的雇佣关系能够得到平稳和可持续的发展。
人力资源三支柱模式是一种全面和整合的人力资源管理模式，通过优化领导力、组织发展和雇佣关系三大要素，帮助组织提升绩效和竞争力。
人力资源部门需要在这三个方面进行有效的规划和实施，与其他部门合作，为组织提供全面的人力资源解决方案。
人力资源部门还需要与员工、工会和政府等外部利益相关方保持良好的沟通和合作，共同促进组织的可持续发展。
人力资源“三支柱”模型详解
一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。
COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。
那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。
3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是指，用于指导企业人力资源管理的三个基
本原则，即：培训、管理和激励。
这三个原则组合在一起，可以帮助企业
创建高效的人力资源管理模式。
1、培训：企业可以采取多种方式，使员工有机会受到正确的培训，
掌握必要的技能，使他们能够在工作中发挥最佳状态，为企业发展做出贡献。
2、管理：企业需要对员工进行有效的管理，使企业发展得更加健康、有序。
员工的行为和活动都应该受到有效的监督和管理，才能达到预期的
目标。
3、激励：正确的激励有助于企业保持积极的和有效地发展，能够提
高员工的工作效率，使他们能够更有动力的为企业的发展做出贡献。
三个基本原则的有效结合能够帮助企业使人力资源管理变得更加高效，为企业发展提供一个强大的支撑，激励员工不断提高自身工作能力，为企
业创造更多的价值。
浅析人力资源三支柱模型下的信息化建设
浅析人力资源三支柱模型下的信息化建设1. 引言1.1 介绍人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型是指一个组织中支撑人力资源管理的三个关键要素，分别是组织战略支持、人力资源管理实践和技术支持。
这个模型强调了人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全员参与、全方位支持的一个系统。
在这个模型中，组织的战略需要与人力资源管理实践和技术支持相互结合，形成一个有机的整体，以提升组织的绩效和竞争力。
第一支柱，组织战略支持，指的是组织对人力资源管理的整体战略规划和支持。
这包括了组织领导层对人力资源的重视程度、人力资源规划和发展方向等方面。
组织的战略支持是人力资源管理的基础，也是人力资源管理实践和技术支持的前提。
第二支柱，人力资源管理实践，指的是具体的人力资源管理活动和政策。
这包括了员工招聘、培训、绩效考核等方面。
人力资源管理实践是基于组织战略支持的基础上，根据组织具体情况和需求来制定和实施的。
第三支柱，技术支持，指的是利用信息技术来支持和优化人力资源管理活动。
信息化建设在人力资源三支柱模型中的作用日益凸显，可以帮助人力资源部门更加高效地管理人力资源信息、提升服务质量和效率。
在当今数字化时代，信息化已成为人力资源管理的必然趋势，对于提升人力资源管理水平和组织竞争力有着重要作用。
1.2 说明信息化建设在人力资源管理中的重要性信息化建设在人力资源管理中的重要性不言而喻。
随着社会的不断发展和科技的不断进步，信息化已经成为企业提高效率、优化管理、降低成本的必然选择。
在人力资源管理领域，信息化建设可以帮助企业更好地利用人力资源，提高员工的工作效率和满意度。
通过信息化系统，企业可以实现员工信息的快速查询和管理，便于HR 部门做出更加科学的决策；信息化还可以帮助企业进行员工培训和绩效管理，为员工的个人发展提供更好的支持；而在招聘和绩效管理等方面，信息化系统可以帮助企业更加科学地评估和管理员工的表现，提高员工的工作积极性和士气。
人力资源三支柱模型详细介绍
人力资源三支柱模型详细介绍人力资源三支柱模型，也被称为人力资源三维模型，是指将人力资源管理划分为人力资源供给、人力资源激励和人力资源绩效三个方面进行管理的模型。
该模型提供了一种全面、系统的方法来处理人力资源的关键问题，以实现组织目标的达成。
以下是对人力资源三支柱模型的详细介绍。
一、人力资源供给人力资源供给是指人员的数量、质量、流动性和适应性。
在这个方面，人力资源部门的任务是根据组织的需求，确定合适的员工数量，并确保员工的素质与组织的要求相匹配。
人力资源部门需要进行招聘、筛选、录用、培训和发展等各种活动来保证组织的人力资源供给。
1.人力资源规划：人力资源规划是在组织目标的基础上分析和预测人力资源需求和供给的过程。
通过人力资源规划，组织可以合理地安排员工的数量和结构，以适应变化的环境。
2.招聘与筛选：招聘是指通过各种渠道吸引有能力和适应力的人才加入组织。
筛选则是根据组织的要求，对应聘者的能力、经验、素质等进行评估和筛选，选出最适合的人员。
3.培训与发展：培训是指为员工提供必要的技能和知识，以适应组织的需求。
发展则是为员工提供更多的机会和资源，提高其自身的职业素质和竞争力。
二、人力资源激励人力资源激励是指通过薪酬、福利、晋升、激励机制等手段激励员工的工作动力和创造力，以提高员工的工作效率和工作满意度。
在这个方面，人力资源部门需要制定合理的激励政策，确保员工能够得到公平的待遇和激励。
1.薪酬管理：薪酬管理是指制定和实施员工薪酬的政策和制度。
通过建立公正的薪酬制度，可以激励员工的工作动力和积极性。
2.福利管理：福利管理是指为员工提供各种福利措施，以改善其工作和生活条件，提高其工作满意度。
常见的福利包括医疗保险、养老金、带薪休假等。
3.职业发展与晋升：职业发展与晋升是为员工提供发展机会和晋升途径，以激励员工的积极性和创造力。
三、人力资源绩效人力资源绩效是指员工的工作表现和组织目标的实现情况。
在这个方面，人力资源部门需要制定绩效管理制度，对员工的工作表现进行评估，并提供有效的反馈和奖惩措施。
hr三支柱模型
HR三支柱模型简介人力资源管理是企业管理中不可或缺的一部分，而HR三支柱模型则是指人力资源管理的三个重要方面。
本文将详细介绍HR三支柱模型的含义、特点以及应用。
HR三支柱模型的含义HR三支柱模型是指人力资源管理中的三个核心方面，分别为：1.招聘与录用：通过招聘与录用，企业寻找到合适的人才加入组织，从而满足组织发展的需要。
2.培训与发展：培训与发展是指通过不断学习与提升，使员工的技能和能力与组织发展保持一致，为企业的长期发展奠定基础。
3.绩效管理：绩效管理是通过制定目标、评估绩效、提供反馈等方式，评估员工的工作表现和贡献，并为员工提供成长和发展的机会。
HR三支柱模型的特点HR三支柱模型具有以下几个特点：1.相互依赖性：三个支柱相互依赖，缺一不可。
招聘与录用需求培训与发展的人才；培训与发展需要绩效管理的目标指引；而绩效管理则需要招聘与录用的明确工作要求。
2.循环反馈：三个支柱之间存在着循环反馈的关系。
招聘与录用的结果会影响到培训与发展的需求，而绩效管理的评估反馈也会影响到招聘与录用的决策。
3.长期性：HR三支柱模型是企业长期发展的基石，需要持续不断地进行优化和调整，以适应组织的变化和发展。
HR三支柱模型的应用HR三支柱模型在企业的人力资源管理中具有重要的应用价值，包括以下几个方面：1.招聘与录用：在人才市场激烈竞争的环境下，企业需要制定招聘策略，吸引并选拔合适的人才。
同时，通过合理的薪资福利和发展空间来留住优秀员工。
2.培训与发展：企业需要制定完善的培训计划，包括员工入职培训、岗位培训、职业发展规划等，以提升员工的技能和能力。
3.绩效管理：通过设定明确的目标和指标，对员工进行绩效评估、提供及时的反馈和指导，并根据绩效结果进行激励或调整。
同时，绩效管理也是发现并激活员工潜能的重要手段。
总结HR三支柱模型是人力资源管理中的重要理论框架，包括招聘与录用、培训与发展以及绩效管理三个方面。
三个支柱相互依赖、循环反馈，是实现企业长期发展的关键。
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是一种框架，用于描述和理解人力资源管理的核心要素和职能。
该模型将人力资源管理分为三个主要方面，即员工招聘与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
下面将逐个解释这些方面。
1. 员工招聘与选择：这一方面涉及到如何吸引、评估和选择合适的人才加入组织。
在招聘过程中，人力资源部门将发布招聘广告，筛选简历，进行面试和背景调查，最终确定最合适的候选人。
这个过程旨在确保雇佣到具备适当技能、知识和经验的人员，以满足组织的需求。
2. 员工培训与发展：这一方面关注如何提供持续的培训和发展机会，以增强员工的技能和知识，以适应组织的需求和变化。
培训可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、职业发展计划等。
通过培训和发展，员工能够不断提升工作技能，增加职业发展机会，并提高工作绩效。
3. 员工绩效管理：这一方面涉及到如何评估和提升员工的工作绩效。
人力资源部门和上级领导将制定和实施绩效评估体系，包括设定工作目标、定期反馈和评估绩效。
该过程旨在识别和奖励高绩效员工，提供改进机会给予低绩效员工，并确保组织整体绩效达到预期目标。
通过这三支柱模型，人力资源管理部门能够有效地吸引、发展和保留优秀的员工，为组织提供合适的人力资源支持，以实现组织的战略目标。
人力资源六大模块和三支柱是什么精选全文
可编辑修改精选全文完整版
人力资源六大模块和三支柱是什么
人力资源管理分六大模块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，人力资源三支柱模型包括:COE专家中心、HRBP人力资源业务伙伴和SSC共享服务中心。
人力资源即人事，指人力资源管理工作，多用于公司的人事部门，公司的人员招聘，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动都和人事有关。
人力资源是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。
人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，目对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
人力资源的三支柱模型
人力资源的三支柱模型人力资源的三支柱模型是一个很重要的管理模型，它由美国知名管理学者戴维•乌尔里奇提出，也称为HRM三支柱模型。
它主要包括战略、技术和文化三个方面，并以此为依据，从公司战略高度出发，制定出策略、方案、计划等。
一、战略支柱战略是企业经营的方向和目标，它包括战略计划、战略决策、战略谋划等，它的主要任务是明确企业的未来发展方向和目标，为企业的各项运营活动提供指导和支持。
企业的管理者需要制定出适合自身情况的战略，这将对企业的整体运营产生重要的影响。
在人力资源管理方面，企业需要从人力资源的角度出发，制定出符合企业实际情况的人力资源战略，包括人才储备、招聘、选拔、培养等方面。
人力资源战略是企业战略的重要组成部分，它为企业提供了以人为本，关注人的培养和发展的战略文化。
二、技术支柱技术支柱是指企业的管理和组织技术，它包括管理技术、信息技术、技术创新等方面。
企业需要通过技术创新，提高企业能力和竞争力，在市场竞争中立于不败之地。
在人力资源管理方面，技术支柱意味着企业应该不断推动人力资源管理的技术创新和变革，采用人工智能、大数据等技术手段对招聘、培训、绩效管理等业务进行管理和数据分析，以提高人力资源管理的精细度和效果。
三、文化支柱文化支柱是指企业的文化氛围和价值观念，企业的文化越好，越富有创新性和竞争力。
企业文化是企业发展过程中形成的一种规范化的、稳定的、独特的价值观念和行为模式。
在人力资源管理方面，文化支柱意味着培养出适应企业文化的人才队伍，塑造企业特有的文化氛围和价值观念。
从而建立创新文化，激发员工的创新热情和灵感，增强企业拓展和竞争的能力。
综上所述，人力资源的三支柱模型强调企业应该从战略高度，有计划、有针对性地保证公司人力资源战略的全面性，维护企业文化和价值观念的稳定性，并借助现代管理和信息技术的力量提高整个人力资源管理水平和绩效表现，为企业的长远发展提供牢固的基础支撑。
人力资源三支柱模型
人力资源三支柱模型
从“选育用留”模式，到“三支柱”模式渐成标配，即业务伙伴（ hrbp），共享中心（ssc），专家中心（coe）。
职能划分三支柱模型：
hr三支柱模型是代维•尤里奇在1997年提出的，即coe（专家中心）、hrbp（人力资源业务伙伴）和ssc（共享服务中心）。
hr三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新；以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让hr更好地为组织创造价值。
三支柱模型的三大部分
1、人力资源共享服务中心（ssc）将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作，如薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（hrbp）
hrbp是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁，既要熟悉hr各个职能领域，又了解业务需求，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工，为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。
3、人力资源专家（coe）
在企业发展过程中，coe像是炮兵，部署战略性、规模性的火力支撑，稳固大局。
主要从以下几个方面具体实施：
（1）支撑战略，助力业务发展关键点；（2）整合资源，系统性提高工作效率；（3）建立制度，完善运营与管控机制；（4）确定标准，对人才形成统一判断；（5）落地文化，促进最佳实践的传播。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
原创干货| 人力资源三支柱之角色与定位初探
企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工
作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。
将人力资源的管理重心向战略性转移。
在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。
一、人力资源三支柱的总体角色与定位
人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位
首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。
而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富
的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业
和技术上的指导与帮助。
为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
HRBP对于企业的整个HR团队来讲相当于大客户经理或者说是销售。
他们应该贴近业务，利用其HR的专业知识为所服务的客户提供专业的诊断和咨询，同时，他们也会负责集团人力资源战略在本机构的推进与落地，配合共享服务中心在本地实践的支持，所以他们扮演的是企业人力资源与本机构沟通的桥梁。
应该是咨询顾问的角色。
二、实战中角色与定位的创新还是异化？
人力资源三支柱模式已经在国内得到了广泛的应用，在实战中，我们看到有不少困惑我们企业的地方，其中有不少是创新，也有不少是变异。
1）没有专家的专家中心
人力资源管理专家对于企业来讲往往是稀缺资源，他不仅需要深厚的理论知识，精通人力资源的某一个或多个领域，而且还需要有丰富的实战经验，同时还需要具有战略性和前瞻性，对我们很多企业而言可望而不可及。
有些企业为了实现所谓的三支柱模式，即使内部没有人力资源专家也要设立专家中心，形成没有专家的专家中心；还有些企业就将人力资源内部的某个功能（如招聘）统一的划归或改名为专家中心。
这种形象化的面子工程，降低了专家中心的权威性，对业务和人力资源内部都造成了不容忽视的负面影响。
企业的人力资源专家中心对于很多已建立三支柱体系多年的全球性企业来讲，目前不少也还处于搭建和完善的过程中，我们完全没有必要为了面子工程，建立没有专家的专家中心，如果实在是想要建立的话，也可以考虑采用国外常用的方
法- 内外结合，通过聘请外部专家以弥补企业本身专家的短缺，形成由内部专家配合外部专家形成混合型的专家团队。
这样不仅成本低，同时又可以根据目前的工作重点，阶段性的聘请不同领域的专家，经过一个月到几个月的合作，有效的提升企业人力资源管理在某个领域内的水平。
也有企业形成人力资源咨询委员会，通过内外专家合作的方式，定期为企业的人力资源把脉，指导和辅助专家中心的工作。
2） HRBP需要做事务性工作吗？
HRBP的角色和定位目前可能是三支柱中最不清晰的。
一种是所谓的“指导员建到连队”和“司令政委”之说，目前企业认同和采用该方法的较多，有些企业在执行过程中，甚至认为HRBP就不应该担负日常的事务性工作，HRBP的工作也可能会以招聘和每年制定2-3个创新点为主，年底按完成的情况来考核。
这种体系下，有些企业其HRBP和共享服务的分工就按是否是事务性工作来区分，将所有的日常事务性工作全部划归到共享服务之中。
其好处是能让HRBP更多地融入到企业的业务之中，更多地为企业诊断和咨询。
但这样的思维也会带来共享服务的矮化，认为共享服务是人力资源三支柱模式中最底层的一个支柱，不仅会造成共享服务员工的工作积极性和热情不高，前途不明，甚至会加大共享服务团队人员的稳定性问题。
同时，这样也可能会造成人力资源团队的人员配置进一步扩大，不利于减员增效。
还有一种形式是以工作需不需要面对面来划分，由于为了通过规模效应，实现人力资源管理效率的提高，共享服务通常采用的是一种相对集中化的办公形式。
所以为了提高共享服务中心的人服比，共享服务中心没有必要在每个办公地点都配备人员，而相应的必须通过面对面才能完成的事务性工作由本地的HRBP完成。
而对于HRBP而言，将其原来工作中60%左右的事务性工作降到20%到30%，将从事务性工作减少而节省下来的时间能更多的贴近业务，更多地为企业诊断和咨询。
3） HRBP是一夜炼成的吗？
传统的HR专业人员如何转变成HRBP是人力资源转型过程中的一个最具挑战性的问题，转变并不只是更换名片、职位、工作描述和汇报关系，更重要的能力的提升，HRBP不是一夜就能炼成的。
基于传统人力资源管理六大模块中的HR 专业人员，他们可能是某一方面的专家，也有可能原来只是日常琐碎的事务性工作人员，他们不仅不是全才，可能连某方面的专才也谈不上。
而HRBP需要的不仅是贴近和了解业务，而且需要利用HR的专业知识来为业务献计献策。
同时HRBP也会面临知识和能力要求的转变(参见图二)。
这就需要我们企业能协助HRBP的转型，需要为HRBP提供贴近和理解业务的渠道、提升对HR理论知识的领悟与理解、补充分析问题、解决问题、系统化思维、适应能力和洞察力的能力，帮助他们能熟悉诊断和咨询方面的知识。
有的企业为了协助HRBP的转型，采用成人学习的“7-2-1”原则，通过工作实践来达到
提升70％的能力，辅导或交流来达到提升20％能力和通过正式课堂培训来提升10％的能力。
4）共享服务是服务还是权力机构？
有些企业的共享服务中心还习惯于传统的思维模式，将共享服务变成了企业HR 的权力机构，对下属分支机构行使一定的管理职能。
虽然作为权力机构，对于集团的一致性，推进的力度和执行的效率会有较大的帮助。
但是研究表明：如果将服务部门作为权力机构来定位，很容易将共享服务模式变成了传统的集中管理模式，不仅会造成响应速度慢、不灵活、较少考虑分支机构的需求和声音，而且会大大地降低服务的质量和效率。
共享服务其一个重要特点是通过双方协商而形成服务水平协议（SLA），它是共享服务与其服务客户形成基于契约的合作关系基础。
服务水平协议是经过双方正式沟通和协商后形成的协议，其目的是明确双方期望和职责，辅助沟通。
如果共享服务是企业人力资源管理的权力机构，服务水平协议就失去了平等协商的基础，成为了行政命令的产物。
大大地降低了共享服务可能为企业带来的效益。