战略管理导论

第1章战略管理导论：战略与战略思维
本章学习目标：
学习完本章后，你应该能够：
●理解战略、战略管理的涵义与战略的特征；
●明确战略管理的过程、任务及层次；
●了解战略管理的兴起与发展；
●知晓战略管理的主要流派；
●领会两种战略思维模式。

第一节战略的涵义与特征
一、战略的涵义
（1）Herry·Mintzberg：战略5P
明兹伯格认为战略是由五个“P”组成的，即战略是一种计划(Plan)、战略是一种策略/手法（Ploy）、战略是一种行为方式/模式（Pattern）、战略是一种定位（Position）、战略是一种期望（Perspective）。

（2）Kenichi Ohmae：战略3C
在日本著名的战略家大前研一看来“任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色：公司自身（Corporation），顾客（Customer）和竞争者（Competitor）。

（3）Ansoff：战略“连线”
即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围、增长向量、竞争优势与协同作用。

（4）Peter.Drucker：战略WWH
德里克·埃布尔在其所著的《确定业务：战略计划的起点》一书中提出了战略定位的具体要点“Who—What—How”（2W1H），这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即：我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率地完成任务？
（5）吴思华：战略三构面
我国台湾的著名学者吴思华提出了“战略三构面”，即：“营运范围的界定与调整、核心资源的创造与累计以及事业网络的建构与强化”。

涵义：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。

二、战略的特征
1、注重取舍（Making choices about what to do and what not to do）
2、聚焦效能（Focusing on whether the organization is “doing the right things”）
3、强调重大（Asking and working on tough questions）
4、关注长远（Seeking insight）
第二节战略管理的涵义、过程及层次
一、战略管理的涵义
一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。

战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。

二、战略管理的过程
战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。

1、战略制定
战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。

⑴战略分析。

战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。

⑵战略选择。

战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。

2、战略实施
战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。

在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。

公司治理结构。

公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。

资源配置。

企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。

组织结构。

新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配。

3、战略评价与变革
由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中，大多数情况下，企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致，战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。

三、战略管理的任务
战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。

而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。

战略管理的任务并不是独立存在的，它是贯穿于战略管理的整个过程之中。

四、战略管理的层次
一般来说，拥有多个战略业务单位（Strategic Business Unit，以下简称SBU）的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略（Corporate-level Strategy）、业务层战略（Business Unit Strategy）和职能层战略（Functional-level Strategy）。

1、公司层战略
又称总体战略，是企业最高层次的战略。

公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。

它的侧重点包括以下三方面的内容：
●强调把创造价值作为公司战略的最终目的。

●对公司的多市场范围（即配置、构造）给予关注，包括公司的产品界限和
垂直界限。

●强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。

综上所述，公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。

2、业务层战略
业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。

3、职能层战略
职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。

职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财
务战略等。

第三节战略管理学科的发展
一、战略管理的兴起与发展
战略管理理论，从其发展的先后顺序来看，大致经过了以下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以环境、知识为基础的核心竞争力理论。

1、以环境为基点的经典战略管理理论
值得注意的是，以环境为基点的经典战略管理理论存在以下一些不足之处：⑴该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已稳定的产业市场环境，缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择的内容，这势必将导致一方面企业所追求的市场生存与发展空间十分有限；另一方面企业只能被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。

⑵该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境（即：现存的、已结构化的产业市场环境）来考虑企业战略问题，企业的内部条件基本上被排除在战略形成过程之外，其结果可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为。

2、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
20世纪80年代迈克尔·波特（Michael E Porter）的竞争战略理论在一定程度上弥补了经典战略理论在企业竞争环境分析和选择上的不足。

他在产业组织理论的结构（S）——行为（C）——绩效（P）分析范式的基础上，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。

3、以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论
核心竞争力理论是基于以下理论假设：⑴每个组织都拥有自己独特的资源和能力，这是组织利润的源泉和制定战略的基础；⑵在同一行业中竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力；⑶资源不能在组织间自由流动，正是这种资源的差异性构成了企业的竞争优势基础。

核心竞争力理论认为，企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。

所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（Prahalad & Hamel，1990）。

4、战略管理理论的新发展
20世纪90年代以前的战略管理理论，多建立在对抗竞争的基础上，侧重于讨论竞争和竞争优势。

进入20世纪90年代以后，随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大，企业很难仅仅依靠自己的力量掌握竞争
的主动权。

战略联盟理论的出现，使人们开始关注企业间各种形式的联合，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论的一个新热点。

围绕这一趋势，出现了一些新的理论。

⑴顾客价值理论。

⑵商业生态系统理论。

⑶边缘竞争战略理论。

二、战略管理的主要流派
1、设计学派。

设计学派在20世纪60年代形成，是最早的企业战略的基本理论学派，其代表人物是安德鲁斯。

设计学派的战略思想：战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。

2、计划学派。

计划学派和设计学派产生于同一时期，其最有影响力的著作是安索夫1965年出版的《公司战略》。

计划学派将战略制定看作是一个规范的计划过程，强调由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与最高层管理者密切接触的专业战略规划部门来制定。

3、定位学派。

定位学派是以迈克尔·波特为代表的，注重分析的学派。

同前两种学派一样，定位学派也认为战略形成是一个受控的、有意识的过程，组织应在深思熟虑后制定出全面的战略并清楚明确的表述出来。

4、企业家学派。

与设计学派类似，企业家学派非常重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和判断，认为这种能力是与生俱来的，强调领导者的远见卓识和充分运用经验。

在企业家学派看来，企业的战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人思考出来的产物，将战略的形成绝对的集中在个别领导人身上，是企业家学派的重要特征。

5、认识学派。

认识学派是在认识心理学的基础上发展而来的，认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积累，从而形成了自己的知识结构和思考过程。

6、学习学派。

面对复杂多变的外部环境，学习学派强调一方面通过学习适应环境变化，另一方面更要通过创造变化来进行管理。

先行动后思考是学习学派的基本战略思想，除了领导者需要学习外，组织本身也需要学习，因为组织的绩效更多的体现在企业的整体表现上，因此组织的学习比个人的学习显得更为重要。

学习学派还认为组织的最高领导者不是唯一的战略家，许多员工其实是潜在的战略家，学习型组织的显著的特征就是组织成员之间的相互学习。

未来的竞争是学习能力的竞争，谁的学习更有效，组织的协调能力越强，谁就有可能在未来的竞争中取胜。

7、权力学派。

权力学派将战略看作是一个政治过程，在组织中由于存在着个人、
集团和联盟之间的利益冲突，使得任何决策的制定最后都是组织内部权力制衡的结果。

8、文化学派。

20世纪80年代出版了一本名为《公司文化》的书引起了人们对企业经营管理中文化的存在和影响的关注。

文化是一种价值观，它在企业范围内规范和引导人们的行为，同时也对企业的战略起支持作用。

文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。

由于文化的深刻性和长期稳固的特点，该学派的一个局限性就是它会阻碍必要的变革。

9、环境学派。

与其他学派将环境看作战略制定过程中的一种影响因素的观点不同，环境学派认为环境的影响是最主要的，领导者和组织只能被动的适应环境变化，否则组织就会被淘汰。

在环境学派看来，不存在“最好的方法”来管理组织，组织要做的就是根据不同的情境去应对。

10、结构学派。

结构学派的一大特点就是融合了其他学派的观点。

结构学派认为组织在大多数情况下都可以被描述成某种稳定的结构，在特定的时期内采用特定的结构形式，与特殊的内容相配导致组织建立特殊的行为，从而产生一套特殊的战略。

三、获取超额利润的基本战略思维模式
企业组织的存在的根本目的就是为了获取超额利润，企业战略的建立便是基于这一思想，或者通过进入有利的产业，或者通过增加企业的竞争优势来获取。

这两种途径便体现了两种基本的战略思维模式，即行业结构模式和资源结构模式，即行业结构模式是一种机会决定的模式，而资源结构模式是一种资源决定的模式
1、行业结构模式
行业结构模式认为超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选行业的特点相关的因素。

2、资源结构模式
与行业结构模式认为外部环境是获取超额利润的关键不同，资源结构模式认为超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部特点。