企业大学校长薪酬绩效管理与选聘技巧(杨天河)

浅议企业大学校长薪酬绩效管理与选聘技巧（作者：企业大学孵化专家、企业大学校长教练杨天河老师）截止目前，国内大大小小的企业大学合计近三千家，而且仍有相当多的企业纷纷筹建企业大学。

企业大学热潮同时带旺企业大学校长猎头市场，所发布的企业大学校长岗位年薪普遍在60万元以上，年薪100多万的岗位也不少见。

然而，由于缺乏企业大学校长薪酬绩效管理标准（或参照信息）及选聘技巧，企业大学校长市场中存在着高薪低能、低薪高能情况，尤其是选聘技巧欠缺，导致很多企业在企业大学方面的大量投资得不到应有的回报。

长此以往，将严重影响国内企业大学的健康成长。

为此，特撰文探讨。

一、企业大学的本质、建设路径与校长能力等级讨论企业大学校长薪酬绩效与选聘技巧，企业大学的本质、建设路径与校长能力等级是绕不开的话题，否则无疑空中楼阁。

1、企业大学的本质谈起企业大学的本质，流行的观点有：人才培养中心，员工发展顾问，组织能力开发中心，业务合作伙伴，战略策源地，变革推动者，咨询研究中心，成本中心，利润中心。

以上观点都没问题，但如果从单个角度来讲的话，都只是盲人摸象、管中窥豹。

本质上，企业大学是通过学习型组织建设、文化再造、知识管理等管理手段和现代培训管理技术，有效提升企业的学习力、文化力和创造力，在促进员工快速成长的同时，持续推进组织能力快速提升、企业绩效大幅提升的战略驱动单位，主要扮演成长顾问和绩效伙伴的角色。

在服务好内部的同时，企业大学可进一步向产业链、行业和社会提供服务，成为企业的利润中心。

需要重点提及的是，企业大学核心职能是服务好内部客户。

严格来讲，纯外向型企业大学并不是真正的企业大学，只是经过包装的培训咨询公司而已。

2、企业大学的建设路径1）常见观点关于企业大学建设，比较流行的说法是先成本中心、后利润中心。

该观点是对当前企业大学普遍建设路径的客观总结，有其合理性，但往往误导企业，导致企业大学建设资源并未得到合理配置与高效应用。

成本中心的观点，让企业觉得前期大量花费是理所当然的，寄希望于大量的投入慢慢做好，最终成为利润中心。

该观点明显缺乏经营意识，投资回报的概念不强，往往导致企业大学的大量投入沉淀到硬件、体系、课件、讲师队伍建设、课程等常规性的内容上，企业大学只是成为了加强版的传统培训中心，为企业所创造的价值相对有限。

综上所述，有钱任性是好事，但我们也要像恒大一样，将资源投放到产生大量价值的关键点上，才能形成良性循环，不断创造伟业。

2）最佳路径企业大学建设的最佳路径应该是先价值创造中心、后利润中心。

价值创造中心的理念，要求企业大学配置资源时，时刻预估各项投入的产出，并根据企业大学实际情况，合理配置资源，确保资源高效使用。

企业大学创造价值的核心主要体现在三个模式的打造：①打造高效的培训管理模式，让有限的培训预算创造最大价值；②打造高效的核心人才快速成长开发模式，缩短人才开发周期，实现人才辈出的同时，培养规模领导力，提升团队战斗力，以获得更好绩效；③打造高效的绩效挖潜模式，推动企业以开源、节流和竞争力提升为导向，以瓶颈、短板突破和核心能力提升为突破口，以标杆管理为抓手，通过对标挖潜，促进企业绩效和竞争力的快速、大步、持续提升。

除此之外，在打造和运作上述三大模式的过程中，将积累大量最佳实践，可将其提炼出对产业链、行业、社会服务的培训咨询产品，进而打造为利润中心。

当然，以上价值创造目标的实现，需基于良好的企业大学发展规划，避免反复试错导致的大量资源和时间的浪费。

3、企业大学校长能力等级为有效选聘企业大学校长，并通过薪酬和绩效系统的设计，激发其潜能，需要根据企业大学校长的能力情况将其分级。

根据上述企业大学建设的五个阶段，企业大学校长能力可分为下述四个级别：培训专家级、成长顾问级、绩效伙伴级以及经营专家级。

其中，前三个级别分别对应企业大学建设的前三个阶段，经营专家级对应企业大学建设中的知名品牌阶段和著名标杆阶段。

各个等级的企业大学校长所需要具备的核心价值创造能力在上文已列明并且遵循向下兼容原则，此处不再罗列，所需具备的核心能力详见下图。

需要注意的是，经营专家级企业大学校长对于培训管理领域的专业能力要求并不太高，关键是经营管理能力。

二、企业大学校长薪酬与绩效管理企业大学在中国虽然发展二十余年，但对绝大多数企业而言仍然是新生事务，运作成功的相对较少，企业大学校长薪酬与绩效管理更欠缺成熟经验。

1、薪酬管理1）薪酬结构鉴于企业大学校长是企业中高管，且要求具备极强的经营意识为企业创造价值，因此，企业大学校长的薪酬宜采用弹性年薪制，薪酬核心构成包括固定月薪与年度绩效两大部分，而且绩效部分的薪酬约占到50%左右，以引导企业大学校长以业绩为导向统筹好全年工作。

业绩特别优秀者，可另行给予特别嘉奖。

经营专家级企业大学校长有直接创造利润的要求，除固定月薪与年度绩效两部分外，还需设计超出利润部分的额外提成以激励企业大学经营团队。

2）发放方式固定工资按月发放。

绩效工资可根据季度考核情况预发部分（预发额可设计为全年绩效薪酬的20%*当季考核分数的百分比），最终以年度考核成绩为准计算全年绩效薪酬，具体计算方法可由各企业结合本企业实际情况制定。

操作中原则上应尽可能根据其业绩情况全额或部分发放绩效薪酬，但必须避免老好人或走过场情况，避免出现工作倦怠情况。

另外，也需要避免变相扣除绩效薪酬情况，给别人添堵，最终会演变成给自己添堵。

3）参考标准根据当前市场行情，设计企业大学校长薪金可参考如下：培训专家级企业大学校长，即能打造高效培训管理模式，且具备将有限培训资源创造最大价值的能力，将成本中心转化为价值创造中心。

建议3W左右月薪+30W 左右绩效薪酬。

成长顾问级企业大学校长，除具备有限资源创造最大价值的能力外，还具备打造核心人才快速成长开发模式的能力，能建设规模领导力并形成人才辈出的机制，减少人力成本的同时，促进企业绩效和竞争力的提升。

建议4W左右月薪+40W左右绩效薪酬。

绩效伙伴级企业大学校长，除具备打造高效培训管理模式、核心人才快速成长开发模式的能力之外，还具备打造绩效挖潜模式的能力，推动企业以价值创造为核心全面降本增效，充分挖潜，快速、大步、持续提升企业绩效和竞争力。

鉴于这种人才要求的综合素质能力极强，培养难度高且极为稀缺，建议5W左右月薪+60W 左右薪酬绩效。

至于经营专家级企业大学校长，主要属于经营管理人员，可参照企业经营管理人员薪酬标准。

如果是内外兼备型企业大学，可参照企业经营管理人员薪酬标准，并结合其培训管理领域的专业能力、企业大学建设现状进行综合判断。

当前，企业大学与培训中心基本上只是名称差别，很多培训中心反而比企业大学运作的更有成效，因此，培训总监、组织开发总监等高级培训管理岗位基本上均可参考上述标准。

4）注意事项由于各路专家一直强调基于人才培养的培训管理理念而罔顾培训服务于组织成长的实际需要，导致绝大多数培训从业人员为了培养人才而培养人才，将培训变成了成本中心。

当前，即使是合格的培训专家级企业大学校长也并不多见，随着专业企业大学校长培训机构的出现，基于价值创造的各级企业大学校长将纷纷登场，进而推动企业大学快速升级。

2、绩效管理1）导入以项目化运作为核心的工作模式衡量企业培训效果的关键指标毫无疑问应该为投资回报率，但目前很多企业的培训重点在于培训活动的组织，只是请老师上上课而已，因而难以核算投资回报率。

为更科学衡量培训绩效并引导培训工作创造价值，必须采用项目化的运作模式来开展培训工作。

何谓项目化运作？就是以组织某项目能力（某项指标）提升为导向，培训部门会同业务部门成立项目组探讨系统的影响因素，进而设计立体化的培训项目整合内外部智慧，确保项目目标实现的同时，将其最佳实践有效固化和传承的过程。

例如，某公司的产品质量不稳定，合格率仅95%，同行优秀企业可达99.5%以上。

此时培训部门会同质量、生产、人力资源等部门立项共同研讨产品质量影响因素，明确将质量合格率提升到99%。

培训部门围绕项目改进目标，设计立体化的培训项目（包含行动学习、标杆参观、咨询式培训、辅导、内部培训等），协助项目组整合内外部智慧形成系统方案（最佳实践）并固化、传承下来，最终通过协同推进，产品合格率稳定保持在99.6%以上。

最终，项目通过验收，被认定项目将为企业带来1600万元的年新增效益（可称之为培训带动效益），项目组内部认定培训推动和催化的贡献较大，贡献其中的600万。

培训部门核算项目投入成本为20万元，该项目的投资回报率约为30倍，培训带动回报率约80倍。

这种模式在精益管理、管理提升、项目改善（QC）、降本增效活动中使用较为普遍，只不过过往活动中，培训部门的管理诊断能力和培训项目的系统策划能力相对较弱，他们多是被动参与，根据需要组织培训活动，对项目的推动作用有限。

前述三大价值创造的模式中，培训管理模式、绩效挖潜模式的核心基本上都是采用项目化运作的模式，通过项目化运作提升组织能力和绩效。

核心人才快速成长开发模式下的中高管领导力开发、关键岗位人才快速成长分别都是完整项目，均可计算出项目成效。

传统培训工作开展的往往是基于职能型、过程式、碎片化的工作思路，较少从整体目标出发，系统统筹各项工作协同推进以取得最优效果。

很多工作确实做了，但效果不太理想，也较难测量。

因此，做好培训管理类工作绩效管理，首先得导入以项目化运作为核心的工作模式。

2）企业大学校长绩效指标的设计绩效考核指标的设计，需重点考核企业大学价值创造三大模式建设和运作情况，并结合企业大学年度建设计划从中提取出价值创造导向的关键指标。

在设计企业大学价值创造考核关键指标时，一要根据企业大学发展阶段来设计，不同阶段考核的价值创造点不同。

培训专家阶段，重点考核的是资源的有效配置与高效利用问题，核心指标是培训带动的投资回报率；成长顾问阶段，重点考核的是人才辈出机制的形成和规模领导力的开发，核心指标是核心人才的开发周期缩短情况、核心人才团队关键绩效提升情况；绩效挖潜阶段，重点考核的是绩效挖潜的效果，核心指标是年挖潜新增效益。

二是根据价值创造模式的建设阶段来设计，建设期重在起模，主要以一至几个核心项目作为重点考核内容，运营期更关注该模式下的综合指标。

从企业大学年度计划中提取考核指标，可在参考《企业大学校长快速成长方案》相关内容的基础上，根据实际年度计划予以提取。

在设计考核指标的时候，应站在系统的角度考虑企业整体运作指标之间的关系，不能仅仅从培训角度提取相关指标。

例如，培训专家起模阶段，需要重点通过几大培训项目创造价值并形成有效的模式，此时考核关键指标可设计为重点项目（非培训项目）目标。

与业务部门的结果指标不同，考核培训部门的指标是该重点项目的优化指标（如质量合格率提高、产能提升、成本降低等）。

通过这样指标的设计，促使双方成立项目组共同探讨优化该指标的系统方法以及培训（包含行动学习、咨询式培训和辅导等形式）如何有效协同的问题。