关于商业模式六大系统设计
新商业时代创新设计商业模式6大步骤
新商业时代创新设计商业模式6大步骤创新设计商业模式六大步骤第一步：爱上钱（老板定位：过去、现在、未来）老板三大定位：A、个体户：不管投资多少钱，自己投资自己干B、企业家：企业经营需要的资金，自己出一部分或不出；别人出钱我来干C、投资家：我出钱，让有能力的人来干，找到有潜力的企业、标的做投资经营企业，要想稳赚不赔，你一定要爱上你的钱，不能啥都自己出钱投资学会如何将我的资源/技术等，变为钱老板最好的定位：企业家+投资家=企投家第二步：找到钱（趋势定位：天时、地利、人和）传统行业如何借助新的商业模式枯木逢春中国当下最大的机会：消费升级做有品质的产品来服务中产（富裕—>高贵）第三步：变出钱（项目选择：上游、中游、下游）好项目的定义：1、如何帮助下游成长（快速建立销售网络）2、如何整合上游（打造核心竞争力）3、如何拥有中游轻资产优势(跨行盈利）4：服务终端客户（让客户参与裂变）第四步：算出钱（模式定位：运营模式、商业模式、资本模式）没有商业模式的开发，都是闭门造车没有商业模式的投资，都是自寻死路1、运营模式（快速招商+圈人跑量）收入越做越大，成本越来越低2、商业模式（快速盈利+生态平台）客流越多，利润越高3、资本模式（股权融资+投出生态）让投资越来越少，融资越来越大第五步：收到钱（团队定位：决策、监督、执行）团队组建两大秘诀：1、花钱组建团队（只能做事）2、收钱组建团队（出钱+资源+智慧）缺少团队的真相：缺少一套打动人心的商业模式公司能做大就是：通过持续不断的收到钱，然后再通过花钱来找人把事做好第六步：扩大钱（整合定位：人才、资源、资本）整合资源三大要素：1、整合资源（99%来自社会，无需创造）2、整合资本（找到不同的资本属性）3、整合人才你所需要的人才，别人都帮你培养好；你只需多给些待遇、福利、空间，就能为你所用背后的核心：成人达己。
【VIP专享】涨姿势：商业模式规划六大式
涨姿势：商业模式规划六大式近日，在AC加速器封闭集训会上，拉链互动科技有限公司CEO吴巍与创业者分享了如何从商业模式的六式当中去分析，如何在未来企业发展当中构筑一个好的商业模式。
随着互联网+时代的来临，各种新型的商业模式也应运而生，因此，“商业模式”也成为了挂在创业者和风险投资者嘴边的一个“热词”。
有了一个好的商业模式,成功就有了一半。
但是商业模式说起来容易，理解起来其实是一个非常抽象、非常复杂的概念。
吴巍用庖丁解牛的方式，将商业模式拆成六块(目标客户、收益倍增、革命性降低成本、复制性、控制力与定价权、系统性的价值链)来剖析。
商业模式的重要性在讨论商业模式之前，首先我们需要知道什么是商业模式，了解其在企业经营整体系统当中是一个扮演什么样的角色，而后才能理解并优化它，这是一个原点和基点。
对于一个企业的经营来讲，关于商业模式，我们经常听到一句话，方向比努力更重要。
跟太极是一个道理，如果我们的方向错了，越是努力我们反而可能离目标会越远。
也就是说商业模式关乎一家企业在面向未来的发展方向性的问题，这非常核心的一个原点和基点。
有人说，没有好的商业模式，即使再好的产品和技术，包括再好的品牌，最终都会消亡。
这样说是否过分夸大了商业模式的重要性?同样地，是否也会为了讲商业模式的重要，而去贬低其他事物呢?实际上是一个道理，我们讲商业模式如果是道的话，那么我们的产品、技术、品牌、销售就是术，两者是相辅相成的，两者是辩证统一的。
好的商业模式需要配合强执行力、快速的品牌建设、精准的产品设计等。
因此，我们需要一分为二来看：对于商业模式应该在产品、技术、品牌、销售的重视程度上，更加去重视我们的企业商业模式。
商业模式是任何企业经营的边界。
为什么讲商业模式是方向、是原点、是基石，如果你的边界找错了，那么你实际上做的事情可以讲从今天看你五年后，一定是徒劳无功的。
就像蔡总在昨天分享中提到的，可能投资人会给予我们的宝贵资源，他们见过太多的商业模式，他知道今天做的这个布局五年后会发生什么。
企业经典的六大商业模式是什么如何设计一个成功的商业模式
企业经典的六大商业模式是什么如何设计一个成功的商业模式1.直销模式：该模式是指企业通过建立自己的销售团队，直接面向终端用户销售产品。
它能够通过绕过传统的分销渠道，降低成本，并直接接触消费者，了解他们的需求和意见。
成功的直销模式需要合理的产品定价、高效的销售和分销流程以及优质的售后服务。
2.在线市场模式：该模式是指企业通过在线平台搭建市场，让卖家和买家能够自由交易。
企业通过提供平台、增值服务和保障服务来获得盈利。
成功的在线市场模式需要具备强大的技术支持、广泛的用户群体、高效的物流系统和可持续的用户体验。
3.广告销售模式：该模式是指企业通过出售广告位、推广链接等方式盈利。
广告销售模式需要有庞大的用户群体、精准的用户画像和广告定位能力以及与广告主的合作关系。
4.订阅模式：该模式是指企业通过提供定期付费的服务或产品，持续为用户提供价值和优质的体验，实现长期稳定的收益。
成功的订阅模式需要有具有高度忠诚度的用户群体、独特的产品或服务、稳定的付费渠道以及持续的创新能力。
5.代理模式：该模式是指企业通过与生产商或供应商合作，作为中间商销售其产品或服务，并从中获取利润。
代理模式需要建立稳定的供应链关系、有效的销售和分销渠道以及高效的售后服务体系。
6.开放式商业模式：该模式是指企业通过开放自己的平台或技术，与其他企业进行合作和创新，实现共赢。
开放式商业模式需要具备先进的技术能力、强大的生态系统和可持续的创新能力。
设计一个成功的商业模式需要经过以下步骤：1.确定价值定位：商业模式的核心是提供价值给客户，因此首先需要明确产品或服务的独特卖点，确定价值定位，即企业为何存在、为谁提供什么价值。
3.建立关键合作伙伴关系：商业模式的成功离不开合作伙伴的支持。
需要找到与自身定位和核心竞争力相符的合作伙伴，共同推动业务发展。
4.设计核心运作流程：确定商业模式的核心运作流程，包括产品开发、供应链管理、销售流程、售后服务等。
需要借助技术和流程优化，确保高效运作。
商业模式设计六部曲
商业模式设计六部曲作者：来源：《销售与市场·管理版》2011年第06期高建华专栏商业模式设计关乎企业成败，企业应按发现和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
在这个模式制胜的时代，企业该如何设计自己的商业模式呢？发现、验证机会首先，企业必须先明确为哪部分人服务，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。
其次，企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题（按照上期专栏文章介绍的方法先寻找到创新的源泉）。
再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。
如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。
企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素（即价格），小康型客户最关心功能（实用价值），而富裕型客户最关心心理因素（面子）。
因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。
如何给客户提供独到的价值呢？企业可以从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素？即那些比现有解决方案更好的方面；第二，你弱化了什么要素？即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准；第三，你去掉了什么要素？即把那些客户用不到的功能去掉；第四，你创新了什么要素？即那些独创的方面。
有了初步的产品创新设想后，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。
同时，还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点。
系统思考中小企业要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚，把客户、供应商、合作伙伴等相关者的关系描述出来。
最好的办法就是画图，把自己的想法用一张图表现出来，这就是图形化思考、沟通。
之后，企业必须去整合相应的外部资源，把商业模式图上涉及的核心单元、上下游企业、各种合作伙伴、各种外围资源都考虑进来。
企业经典的六大商业模式是什么如何设计一个成功的商业模式
企业经典的六大商业模式是什么如何设计一个成功的商业模式在商业领域，存在着许多经典的商业模式，这些模式在不同的行业和市场中被成功运用。
下面将介绍六大典型的商业模式，并详细探讨如何设计一个成功的商业模式。
1.零售商业模式：零售商业模式是最为常见和传统的商业模式之一、它基于购买产品或服务，然后通过销售给最终消费者的原则运作。
设计一个成功的零售商业模式需要明确目标客户群体、提供独特的产品或服务、建立与供应商的有效关系，并且在营销和销售方面具有明确的策略。
2.订阅模式：订阅模式是近年来快速发展的一种商业模式，它基于向用户提供定期或定制的产品或服务。
设计一个成功的订阅模式需要考虑如何吸引用户，提供独特的价值，建立长期的用户关系，并确保产品或服务的可持续性和不断创新。
3.平台模式：平台模式建立在连接供应商和消费者的基础上，并为两者提供交流、交易和合作的场所。
设计一个成功的平台模式需要考虑如何吸引足够数量和质量的供应商和消费者，提供良好的用户体验，建立信任和可靠性，并不断增加平台的规模和影响力。
4.交易模式：交易模式通常涉及买卖双方之间的交易，例如电子商务、在线市场等。
设计一个成功的交易模式需要提供简便的交易流程，确保交易的安全性、可靠性和及时性，并为买卖双方创造价值和利益。
5.增值服务模式：增值服务模式指的是通过为产品或服务添加额外的价值和服务，从而增加收入和利润。
设计一个成功的增值服务模式需要了解客户需求，提供符合其需求的增值服务，并确保服务的质量和可持续性。
6. Freemium模式：Freemium模式是指提供基本产品或服务的免费版本，同时为高级或额外功能收取费用。
设计一个成功的Freemium模式需要考虑如何吸引足够数量的用户，提供有吸引力的免费版本，同时诱导用户升级到付费版本，并确保用户对付费服务的价值和满意度。
要设计一个成功的商业模式，需要考虑以下几个关键因素：1.看清市场需求：了解目标市场的需求和趋势，并从中找到一个具有差异化和创新的商业机会。
商业模式六式解析加案例
商业模式六式第一式：（杀手式隐性核心需求，精准的目标客户）解释：（首先要选择和定义精准目标客户，最怕的一句话就是老少皆宜，产品或服务谁都适合，在企业一开始发展是需要找一些精准的客户群切入，这样企业承担风险会非常小，成本也越低，收入扩张速度越快，反之亦然）。
案例：凡客诚品满足了“懒男人”的隐性核心需求，货到先试穿，再付款；分众传媒满足了企业主“能让消费者广告强制收看”的隐性核心需求；王老吉满足了老百姓爱上火的隐性核心需求，她们都是成功的企业。
第二式：（盈利倍增）解释：（盈利是企业生存和发展的基础，盈利倍增是企业更快发展的主要途径和推动力，同时帮助企业不断拉开与竞争对手之间的距离。
着重往以下几个阶段，第一盈利产品的重组和改变，通过不同产品和产品组合赚钱。
第二盈利环节的重组和改变，脱离产品而重点关注盈利的时间点，阶段，环节等。
第三利润扩张阶梯，重点是已经抛开产品，盈利时间点和运营模式，而在盈利模式上进行突破性的创新，达到盈利倍增的顶峰）。
案例：麦当劳通过汉堡这个“开门性产品”，带动薯条、可乐的销售，最终通过房地产盈利；清华紫光通过赠送“红外线检测仪”给各国家机关、学校，从而带动其他IT产品的销售；腾讯QQ通过即时通讯软件这个“开门性产品”获得海量用户群，赚取其他增值业务收益；第三式：（革命性降低成本）解释：（如果企业的成本下降20%,那是优化流程，提升效率的结果。
而在商业模式层面谈的成本降低不是20%的下降，而是彻底去除成本或者是将成本降低到只剩20%，这样才称为革命性，同时，客户满意度却并不下降）。
案例：85度C咖啡带来“咖啡可以打包带走”的概念，革命性地降低了咖啡厅昂贵的店面装修成本，彻底打败星巴克；如家酒店没有豪华的大堂，没有昂贵的娱乐会议设施，但房间的档次不降低，成立4年即成功登陆纳斯达克；ITAT由于“双零模式”成本革命性降低，获得蓝山中国5000万美元的风险投资，这是她的成功之处，由于运营的问题最终倒闭，这是后话，当然也值得我们企业家深刻反思。
企业经典的六大商业模式是什么 如何设计一个成功的商业模式
企业经典的六大商业模式是什么如何设计一个成功的商业模式？企业经典的六大商业模式，您都了解吗？现代商业受互联网经济的影响，经营模式也在不断的创新，商业模式在持续变化。
企业在经营过程中，需要为销售方式选择适宜的商业模式，来适应市场的需求。
当前市场上存在的商业模式较为经典的模式有六种，下面来进行详细的特点介绍。
第一种模式，互联网模式互联网模式的特征：主业倒贴，用户为王当年卡巴斯基杀毒软件还在收费时，360的杀毒软件已经免费让人使用了，跳出利润范畴，直接免费，干掉了卡巴斯基等收费杀毒软件，拥有了庞大的用户数，坐上了杀毒软件老大的位置。
第二种模式，连锁模式连锁模式的核心关键：复制能力麦当劳作为全球知名连锁餐饮品牌，最初的店却是麦当劳两兄弟开的。
雷·克罗克去吃饭，结果看到这家店生意这么好，而且可以把人工成本降到最低，就跟麦当劳两兄弟谈了合作，用这家店当样板店，让人加盟，开遍了全美国，后来又拿着从加盟商那里赚来的钱把麦当劳两兄弟的这家样板店收购了。
第三种模式，直销模式直销公司的成功关键：教育能力直销是去掉中间商，直接零售给消费者的销售形式，包括电视销售、邮购、自动供货机、目录销售、登门销售等等。
直销的核心在于裂变速度，教育顾客，让顾客购买你的产品以后能够分享传播转介绍。
第四种模式，金融模式金融模式的特征：杠杆能力金融公司的盈利来源于成立基金，收取管理费，收益分成等。
为什么说金融都有钱?因为可以利用杠杆效应，放大收益，这就是金融的魅力所在。
第五种模式，投行模式投行模式的特征：放大能力国际化公司走的基本都是资源整合，资源调配，他们自己基本不生产产品，比如小米，华为，都是外放给别人做，自己只做最核心的东西，技术和用户。
第六种模式，产业整合模式产业链模式的特征：整合能力在这个重资产过剩的时代，没有必要再去创造更多的重资产，你要做的是轻资产轻运营，善于去发现做的好的企业，投资他们，再进行相应的资源整合。
经济市场的长期发展衍生出不同的商业模式，但是最重要的选择的商业模式要适应市场需求，满足消费者追求便捷、高效、高质生活品质的要求，这样的商业模式才会有市场。
商业模式六要素具体是指什么
商业模式六要素具体是指什么在管理学界，“商业模式(Business Model)”是一个广为使用却一直存在争议的范畴，尽管上世纪50年代就已提出，但直至90年代电子商务浪潮兴起后才备受关注。
小编把商业模式六要素分享给大家，欢迎阅读！商业模式的六要素1、定位一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。
定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。
定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。
在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。
波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。
20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。
所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。
特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。
科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation;确定目标市场——Targeting;定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。
在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。
很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。
我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。
商业模式设计六步法
商业模式设计六步法“要想创造持续的价值增长，必须经常（也许是5年）创新企业商业模式设计”。
——亚德里安.斯莱沃斯基第一节什么是商业模式2005年，经济学人信息部进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。
亚德里安.J.斯莱沃斯基说：“昨天的回答是：利润正伴随着市场份额最高的供应商。
今天的回答是：利润正伴随着具有最好的商业模式的供应商。
”在中国，商业模式的创新，显得尤为迫切，甚至比技术创新都要重要得多。
中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到广泛普及。
而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，就比单纯的技术创新更重要。
为什么要强调商业模式的创新？竞争是商业活动中永恒的话题：20年前比产品力，谁有好的产品，谁就能成功；10年前比渠道力和品牌力，谁的品牌影响大，谁的渠道终端广而有力，谁就能成功；那么今天的企业比拼的是什么？我们看到，这是一个营销的4P（产品、价格、渠道、沟通）已经激烈竞争、高度同质化的时代，产品同质化、广告同质化、品牌同质化、促销同质化、渠道同质化、执行同质化，企业已经很难在这4P中的某一项脱颖而出，企业的竞争已经超越了营销这一层级，蔓延至更高层面——商业活动的全系统。
而商业活动的系统结构，正是商业模式！所以，今天，谁的商业模式更好，谁就能成功！因此，商业模式这个话题才引起了如此之多的财经记者、学者、经营者、投资者的广泛关注，成为当今商界最热门的话题。
商业模式的基本定义商业模式一词在中国的兴起，应是源于世纪之交的互联网企业创立高潮期。
当时，一系列新兴的“.com”公司需要得到风险投资者及其它投资者的认同，而风险投资者评价企业优劣的最重要指标就是其“商业模式”的优劣。
但实际上，商业模式一词早在1950年代就已经出现，只是到1990年代才开始在国内传播和使用。
商业模式的6大要素
商业模式的6大要素商业模式在本质上是一种利益相关者之间的交易结构，而作为一个产品经理，你所必须要了解的是商业模式到底是什么。
常言道：万事开头难。
一款产品，从0到1的过程实在折腾。
这个折腾的根源，归根到底是需求在作怪。
产品经理通过市场调研，行业分析，挖掘出市场的需求。
但是如何围绕着满足这个需求，设计一系列与之对应的商业模式。
而所谓的商业模式的它到底是一个什么东西？我觉得作为一个产品经理，第一个理论知识应该就是它。
因为它支撑着整一个产品设计与规划，决定着一个产品能走多远。
下面将与大家一起分享学习一个套路。
（以下均为个人观点，如有不足之处，请予以点评）什么是商业模式？这个问题没有一个标准的答案，大家在网上一搜，会出现很多关于这个问题的回答，其中有很多著名的经济学家的理论。
而在我学习的过程中，我觉得，有一套理论，对这个问题的回答我个人是很认同的。
这套理论分析是由北大清华的两位教授提出，在我看来，他们精准地定义了商业模式的本质。
商业模式的定义：商业模式本质上是利益相关者之间的交易结构。
定义中有两个关键词，一个是利益相关者，一个是交易结构。
利益相关者，分成对外与对内。
对外可能会有：运营商（即企业本身）、企业的上下游、合作商、供应商、代理商、分销商、消费者等等，简单说就是供应链上的角色；对内可能会有：董事长、经理、职员、合伙人等等。
交易结构，指的是：各个利益相关者之间的实现交易活动往来的一种方法或者途径。
上面我们提到，挖掘出的需求（即：所在行业或者是用户/消费者的痛点），是用户或者市场所需要面临的一些问题。
这些问题它需要哪些利益相关者来进行解决？解决的方法是怎么样？如何满足需求？满足了需求之后，它们之间的得到报酬的方法与路径又是怎么样？这些就是商业模式需要解答的一些细化之后的问题。
而两位教授，将这些问题归纳总结出了一套体系。
这个套路中，完整地将商业模式体系分成六大要素，其六大要素分别为：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构与企业价值。
介绍商业模式的六种设计方法
介绍商业模式的六种设计方法本文介绍6种商业模式设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。
这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。
方法1 客户洞察（Customer Insights）基于客户洞察建立商业模式企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。
良好的商业模式设计应该避免这个错误，需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。
正如汽车制造商先驱亨利·福特曾经说过的那样：“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。
”另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。
有时，未来的增长领域就在现金牛的附近。
因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。
许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。
如何使用（客户）移情图任何研究商业模式的人都应该大致描述出所需要满足的客户细分群体的特征。
移情图（图1）是Xplane公司开发设计的一个可视思考工具。
我们称其为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。
移情图是这样发挥作用的。
首先，找出你的相关商业模式中可提供服务的所有客户细分群体。
选出3个有希望的候选人，并选择一个开始客户描述分析。
首先给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻状况等。
然后参考的图表，通过询问和回答以下6个问题，在活动挂图或白板上描绘你新命名的客户。
方法2 创意构思（Ideation）生成全新商业模式创意绘制一个已经存在的商业模式是一回事；设计一个新的创新商业模式是另一回事。
设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。
这个收集和筛选的过程被称做创意构思。
海口品牌营销策划公司,推荐三国智掌门人巴小鸽--商业模式六式
商业模式六式商业模式是一个庞大系统，如何建立企业的商业模式想必读者都非常关心和期待。
商业模式并不等于盈利模式，商业模式远远大于并包含了盈利模式，盈利模式只是商业模式中的一小部分，通过前面商业模式六式我们可以清楚地看到，盈利模式只是商业模式第二式中的一小部分。
本书所讲的商业模式包含了盈利模式，同时，商业模式中的盈利模式是创造性的盈利模式，不仅自身要赚钱，还要赚长钱，还要能赚到资本市场的钱，更重要的是你的盈利模式本身就应该能阻碍竞争对手与你恶性竞争，这些都已经大大超越了传统的盈利模式。
所以，请读者注意，一个优秀的商业模式远远大于并包含了盈利模式。
本章通过6节内容来详尽地阐述和分析商业模式的六式，每一式都通过一节来深入分析，以期帮助读者掌握商业模式系统的建构能力。
客户价值与需求创新商业模式的第一式，就是精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求。
很多企业家、经理人都非常急迫地想建立自己的创新商业模式，都对竞争对手的经营策略非常关心，但是他们恰恰忽略了商业模式当中最重要的一环：客户及客户隐性核心需求。
所以，我们把精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求放在了商业模式的第一式。
如果我们能够找到精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求，那么，商业模式的系统性设计将水到渠成、顺理成章。
反之，如果我们无法找到精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求，那么，创新商业模式的可能性几乎为零。
精准的目标客户定位每一个企业的商业模式，首要工作就是要选择客户，定义客户。
设计商业模式时，最怕的一句话就是“老少皆宜”，产品或服务谁都适合。
也许你的企业经过长期的发展，可以做到天下通吃，打遍天下无敌手，每一人都是你的客户，但是一开始绝对不可以，一开始必须找一个精准的客户群切入，切入越精准，风险越少，成功越可期待。
精准的目标客户定位，就要求我们能够给客户画“素描”，当你有了一幅清晰的素描图像后，就可以低成本地、快速、精准地找到目标客户，素描越准确，收入扩张速度越快，风险越小，成本越低，反之亦然。
什么是商业模式以及商业模式六要素包括哪些
什么是商业模式以及商业模式六要素包括哪些商业模式是指一个企业或组织如何创造和交付价值，以获取利润的整体方式和策略。
它包括了企业的价值创造、盈利途径、资源配置、合作关系等方面，是企业经营的核心指导原则和战略布局。
商业模式的设计将直接决定企业的盈利水平和竞争优势。
商业模式的六要素包括：1.客户细分：商业模式的第一个要素是准确定义产品或服务所面向的客户群体，并将其细分为具有相似需求和特点的客户细分市场。
客户细分的目的是更好地理解目标客户的需求和行为，以便提供个性化的产品和服务。
2.价值主张：价值主张是产品或服务所提供的特点和好处，以及为客户解决问题或满足需求的方式。
一个成功的商业模式应该能够清晰地传达产品或服务的独特价值，并使其与竞争对手区别开来。
4.渠道和分销：渠道和分销策略是指企业将产品或服务引入市场的方式和途径。
这可以包括直销、代理商、电子商务等多种形式，选择合适的渠道和分销策略可以提高产品的覆盖范围和销售效率。
5.关键资源：关键资源是企业为实施商业模式所必需的资源，包括物质资源（设备、原材料等）、知识资源（专利、技术等）、人力资源（员工、合作伙伴等）等。
有效配置和管理关键资源将直接影响企业的运作效率和盈利能力。
6.合作伙伴：合作伙伴是指与企业合作共同实施商业模式的其他组织或个人。
合作伙伴可以提供不同的资源、技术或市场渠道，帮助企业扩大规模和增加竞争优势。
选择合适的合作伙伴，并建立良好的合作关系是商业模式成功的关键因素之一除了以上六要素，商业模式的设计还需要考虑行业竞争环境、市场趋势和消费者行为等因素。
一个成功的商业模式应该能够在不同的市场环境下持续创造价值和盈利，并能够灵活应对变化。
因此，商业模式的设计和优化是企业发展和竞争的重要战略任务。
商业模式设计六部曲：商业模式，系统思考！
商业模式设计六部曲：商业模式，系统思考！是否能画出简单的商业模式框架图？对于中小企业来说，要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚，把客户，供应商，合作伙伴等相关者的关系描述出来，我们用什么样的产品，用什么样的渠道把产品送到客户手上。
要把这样一个复杂的问题说清楚，最好的办法就是画图，把自己的想法用一张图表现出来，包括前和后的关系，左和右的关系，上与和下的关系。
这就是我常说的图形化思考，图形化沟通。
对于大多数中国人来说，我们在学校里并没有接受过这方面的训练，所以要在教练的帮助下自学成才，学会图形化思考。
其实，曾经在我们公司实习过的很多毕业不久的大学生经过一段时间的训练，基本上可以学会图形化思考。
可以说，这是把复杂的问题简单化的一个过程，有了这样一张走向市场的路径图（Go to Market Model）就像打仗时有了作战地图一样，可以从全局的高度去思考，从系统的角度去设计，从而多了一份胜算。
1998年我出版第一套培训光盘《市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展》的时候，当时就提出了一个四化目标：复杂的问题简单化，深奥的理论通俗化，枯燥的文字图像化，零散的问题系统化。
目的就是为了让观众容易理解，容易接受，结果那套培训光盘取得了意想不到的成功，影响了整整一代企业家和经理人的营销思维和经营战略，也促成了一大批中国企业走向成功。
因为用这种科普的方式把市场营销的体系简单地描述出来，使很多没有接受过高等教育的企业家也能听懂，看懂，帮助他们建立自信，熟悉市场经济和市场营销的游戏规则。
是否已经整合了所需要的外部资源？商业模式设计出来之后，就会发现要想成功，单靠自己的力量是远远不够的，必须去整合相应的外部资源，把商业模式图上涉及到的核心单元，上下游企业，各种合作伙伴，各种外围资源都考虑进来。
即使不能马上整合好，也要做出自己的规划，分几个阶段去整合？目标在哪里？用什么样的方法去说服合作伙伴共同参与这项事业。
只有把必需的各种外部资源整合好了，才能形成一个完整的价值链，形成一个健康的生物链，因为未来的竞争不能靠单枪匹马去拚搏，而是靠强大的生物链去竞争。
商业模式的六种设计分享给你
商业模式的六种设计分享给你商业模式的六种设计1 客户洞察采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。
应该用客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。
2 创意构思设计新的商业模式需要产生大量的商业模式的创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造力的过程，这个过程被称做创意构思。
创意构思的主要阶段•创意生成——这个阶段重视数量。
•创意合成——讨论，删选，加以组合。
设计新的商业模式，我们应该忽略现状，忘记过去，并且不能盯着竞争对手，要有挑战正统观点的勇气。
3 可视思考视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。
不把商业模式进行可视化，很难捕捉到它的全貌。
两种视觉化思考的技术：便利贴的用法、结合商业模式的画布略图。
事实上，我们把商业模式可视化，人们可以把其中的隐形假设转变为明确的信息，这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更加清晰。
4 原型制作商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全深思熟虑的概念形式，也可以表现为电子表格形式。
它是一个工具，帮助我们探索不同的方向。
原型很少能描述一个“真实”商业模式中的所有元素，相反，原型着重启发模型中的某些特定部分，进而指明探索的新方向，可以称为指路标。
5 故事讲述为什么讲故事？让新创意不再抽象；商业模式不再抽象；调动员工的积极性。
新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，强迫观众听，会有抵触情绪。
就像商业模式画布帮助你绘制和新模式一样，讲故事能够帮助你有效表达新的商业模式的理念。
6 情景推测情景推测把抽象的概念变成具体，它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。
在商业模型的创新中，运用这种情景规划技巧迫使我们去思考商业模式在特定的环境下可能的演变趋势，这样加深了我们对于模式的认知和可能有必要调整的理解。
最为重要的是，它帮助我们更好的迎接未来的商业环境。
关于商业模式六大系统设计
关于商业模式六大系统设计商业模式之一---企业如何做定位？企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为已有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。
定位需要回答的问题主要有三个：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么样特征的产品或服务？对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步，因为业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层哪些机会应该抓住，哪些应放弃。
一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。
反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。
有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务，最常见的方法是按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务，如施乐公司处于复印机行业，丰田公司处于汽车制造行业，西南航空公司处于航空服务业。
第二种方法强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务。
如通用电气的整体解决方案提供商定位，东软的软件供应商定位就属此类。
第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌制造商、供应商、零售商等。
第四种方法是按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务，例如麦当劳做特许加盟，迪士尼做品牌授权。
定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。
识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。
任何客户群都可以有无数的划分方法，考虑划分的原因是为了创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没想到的新划分。
识别可能的客户需要创造性的方法。
第一种方法是彻底地质疑现有的关于谁是客户的思维定势，这可以通过问“我们产品满足的是客户的什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。
你需要超载目前所卖的产品或服务去思考，需要识别产品所隐含的功能。
第二种方法是从不同的角度开始思考。
具体方法是首先确定一个合适的客户标准，其次是用这个标准识别谁是目标客户,最后就是通过问“我们应该如何做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。
总经理如何设计商业模式？6大要素梳理，1套方案确立
总经理如何设计商业模式？6大要素梳理，1套方案确立一、细分市场切入：战略方向的分析、选择与决策。
1、行业趋势预判。
行业进入成熟期之前，细分市场较多且切入空间大，成功的几率也大。
2、市场潜力预判。
分析细分市场的消费体量，以及增长（复购）潜力，评估市场的容量。
3、同业竞争预判。
主要对手的优劣势分析，分析竞争定位，选择阻击、追击或防御策略。
二、产品服务定位：通过业务市场前景评估，明确公司的战略定位。
1、定位目标人群。
产品的功能特点与目标人群的消费素养深度匹配，设定目标人群画像。
2、定位目标市场。
明确市场战略，“以城市为据点向周边市场扩散”或“农村包围城市”等。
3、定位核心价值。
以解决客户问题为原点，挖掘企业核心价值，制定价值迭代发展路线。
三、营销渠道定位：定位核心销售渠道，确定资源的投入方向与重点。
1、分析销售渠道：以目标人群的消费场景与习惯为出发点，梳理相关联的产品销售渠道。
2、明确销售渠道：匹配产品契合度高、目标人群广、成本收益良的渠道，定位核心渠道。
四、构建渠道关系：梳理客户战略级的主次关系，建立渠道运作体系。
1、战略合作关系。
产业链上下游、同业战略联盟、异业战略互补等合作共赢体系。
2、销售合作关系。
线上电商平台，线下实体经销商、分销商等渠道合作营销体系。
五、盈利模式设计：通过成本投入、产出回报、持续盈利，设计闭环模式。
1、成本结构设计。
好的盈利模式，都有合理的成本结构组成，这是“大厦”的基石。
2、投入产出设计。
每支出“X元”的费用，能产出“N元”的利润，这是“大厦”的框架。
3、持续盈利设计。
产品服务的体验，决定了品牌传播与复购，这是“大厦”的主体。
六、能力资源支撑：支撑商业模式所需的能力与资源。
1、公司实体资产。
生产厂房、办公场所、产业基地、生产机械等重型实体资产。
2、公司金融资产。
股票期权、应收账款、现金流、贷款等货币性质的金融资产。
3、公司人力资产。
营销、生产、研发、财务等人力总成与关键人才的人力资产。
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关于商业模式六大系统设计
商业模式之一---企业如何做定位？
企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为已有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。
定位需要回答的问题主要有三个：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么样特征的产品或服务？
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步，因为业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层哪些机会应该抓住，哪些应放弃。
一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。
反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。
有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务，最常见的方法是按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务，如施乐公司处于复印机行业，丰田公司处于汽车制造行业，西南航空公司处于航空服务业。
第二种方法强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务。
如通用电气的整体解决方案提供商定位，东软的软件供应商定位就属此类。
第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌制造商、供应商、零售商等。
第四种方法是按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务，例如麦当劳做特许加盟，迪士尼做品牌授权。
定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。
识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。
任何客户群都可以有无数的划分方法，考虑划分的原因是为了创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没想到的新划分。
识别可能的客户需要创造性的方法。
第一种方法是彻底地质疑现有的关于谁是客户的思维定势，这可以通过问“我们产品满足的是客户的什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。
你需要超载目前所卖的产品或服务去思考，需要识别产品所隐含的功能。
第二种方法是从不同的角度开始思考。
具体方法是首先确定一个合适的客户标准，其次是用这个标准识别谁是目标客户,最后就是通过问“我们应该如何做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。
第三种方法是根据企业的资源和能力来选择客户。
这种方法成功的关键是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。
定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。
任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。
定位需要解决的是企业所有可提供的产品或服务中，应该将哪一种作为重点。
商业模式之二---什么是业务系统？
一个企业的好的定位需要有一套相应的运行机制来实行，这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。
一系列业务活动构成的价值网络组成了整个经济体系，而企业是一个由其中部分业务活动构成的集合。
业务活动由相应的工作流、信息流、实物流和资金流组成。
业务系统反映的是企业与其内外部各种利益相关者之间的交易关系，因此业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据，从事价值网中的哪些业务活动。
首先需要确定的是企业与不同利益相关者之间的关系。
这些关系由纯粹的市场关系到完全所有的所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、合资和全资拥有，等等。
构建业务系统时所需要做的就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。
一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。
围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。
业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。
对于任何一个打算进入某个行业的新企业，可以通过反复询问以下问题来确定企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动；第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动；第三，我可以为各个相互作用的主体提供什么价值；第四，从共赢的角度，我应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的收益。
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。
业务系统正是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计较一城一池的得失，而是着眼于全局的成功。
商业模式之三---什么是关键资源能力？
资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括全部的资产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。
企业的资源主要有以下几类：
一、金融资源。
来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源，如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。
二、实物资源。
包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术),厂房设备、地理位置等。
三、人力资源。
企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等。
四、信息。
丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。
五、无形资源。
技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。
六、客户关系。
客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动，参与客户需求的产生、忠实的用户群。
七、公司网络。
公司拥有的广泛的关系网络。
八、战略不动产。
相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长，如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置、在行业价值链中的优势地位、拥有信息门户网络或服务的介入等。
能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。
能力可出现在特定的业务职能中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。
特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。
企业的能力可以划分为：一、组织能力。
组织能力指公司承担特定业务活动的能力。
正式报告结构、正式或非正式的计划，控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。
二、物资能力。
包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力。
三、交易能力。
包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。
四、知识能力。
如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息和获取和处理能力等。
关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。
企业内的各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。
商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一类是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样；另一类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。
常见做法包括：
以企业内的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。
对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产出。
商业模式之四---什么是盈利模式？
定位确定了，你发现了令人激动的顾客群；也找到了怎样为他们提供“独特的价值”的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。
但作为一个企业，如何从中获得利润呢？盈利模式就是要解决企业自身如何获得利润的问题。
盈利模式指企业利润来源及方式。
从谁那里获取利益？谁可以分担投资或支付成本？相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同。
即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也可以千姿百态。
长期以来，不少企业管理者都关注收入增长和市场份额，想当然地认为利润会随之而来，忽略如何盈利。
也许你会想，我生产出让顾客喜爱的产品，或者提供了这么好的服务，直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？我要提醒你，这种盈利模式会导致你变得越来越难过。
为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，往往依赖主营业务的直接销售获得收入，并且主要由自己支付成本，承担费用。
由于同行企业的产品/服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异。
随着行业内企业普遍扩大规模和产能，竞争加剧。
当你与对手争夺顾客群时，多轮价格战，往往导致主业利润越来越薄，甚至亏本，净资产收益率和投资价值递减。
例如，家电制造行业经过多轮日益激烈的竞争，剩下几家规模大的品牌家电企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下，公司的股票价值低于帐面净资产价值。