汽车企业平衡计分卡共55页
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平衡计分卡的PPT
第17页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
战略流程
战略工作 组群
能力描述
运营卓越
使问题最 小化
提供快速反 应
质量管理
呼叫中心 代表
▪六西格玛
▪问题管理系统
▪…………
▪客户交易中心 ▪问题管理系统
▪…………
客户管理
交叉销售产品 线
转向合适的渠 道
财务规划 师
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持、 依赖，具有逻辑关系。
相
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定
同
目标，掌控行动。
点
第9页，共31页。
部
运
改 善 新 品 开 发 流 加强质量控制 进 行 设 备 改 造 ， 提 高 售 后 服 务 的 加 强 供 应 商 与 采
营
程
缩短生产周期 质量
购管理
类
提高人才梯队
能力素质水平
学
习
发 展 类
加强员工培训与教 育
关注员工满意度 改善薪酬福利
建立良好的沟通
第13页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
第14页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型
2 确定能力 图解
战
1
略
确定战略
平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
汽车企业平衡计分卡54页PPT文档
Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润 F3 销售收入增 长
利润 销售收入
F4 降低控制总 成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 客户及盈利新 品的销售收入
比重
战略性客户销售收 入比重
盈利新品的销售收 入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
• 综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力 、态度等。
• 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
11
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部《 各年层度级经《营绩目效标
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率 营业收入增长 利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货
供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期 流程错误率 产能达标
……
平衡计分卡课件PPT教案
第4页/共83页
Palladium全球部分客户
金融业
制造业
服务业
• Allfirst • Northwest Mutual • Peoples Bank • AXA • Chase • Boeing Credit Union • Bank of Ireland • Summit Bank
• • • •
• Six Continents
• •
Fannie Mae
•
Morgan Stanley Dean Witter •
Saudi Aramco Ricoh
Shanghai••
Thompson Unicco
• Hawaii Medical Systems • Alterra • Emeritus Assisted Living
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面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。”
《执行》 博斯蒂，拉莉与让. 查兰
执行: 完成工作的准则 《皇家商务》: 纽约 (2002年), 第15页
“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
平衡计分卡课件
学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计 分卡的四个维度的内涵,熟悉平衡计分卡的设 计，了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。
上海立信会计学院
第1页/共83页
学习重点和难点
●平衡计分卡的内涵 ●平衡计分卡的设计
上海立信会计学院
第2页/共83页
引导案例
平衡计分卡子1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到
使命 我们存在的理由
平衡计分卡BSC
平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。
平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。
用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。
这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。
图1 平衡计分卡框架平衡记分卡的“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。
如何实现平衡平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。
所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。
有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。
诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。
我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
汽车行业平衡计分卡培训
战略地图的应用：帮助企业制定战略计划，评估战略执行效果，调整战略方向
确定绩效指标：根据企业战略目 标，选择合适的绩效指标
跟踪与监控：定期跟踪和监控绩 效指标，及时发现问题并采取措 施
添加标题
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添加标题
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设定目标值：根据历史数据和行 业标准，设定合理的目标值
优化与调整：根据实际情况，对 绩效指标体系进行优化和调整， 提高绩效管理效果
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的战略目 标和绩效指标， 提高员工的工 作积极性和责
任感。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效管 理体系，提高 员工的绩效管
理能力。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效考 核标准和方法， 提高员工的绩 效考核能力。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效改 进方法和措施， 提高员工的绩 效改进能力。
平衡计分卡可以帮助企业更好地理解战略目标，提高战略执行力 平衡计分卡可以促进企业内部沟通，提高战略执行力 平衡计分卡可以提供有效的绩效评估工具，提高战略执行力 平衡计分卡可以帮助企业更好地应对市场变化，提高战略执行力
平衡计分卡培训可以帮助员工更好地理解公司的战略和目标，从而提高内部沟通效率。 平衡计分卡培训可以促进不同部门之间的协作，提高工作效率。 平衡计分卡培训可以帮助员工更好地理解公司的绩效考核体系，从而提高员工的工作积极性。 平衡计分卡培训可以提高员工的自我管理能力，从而提高企业的整体管理水平。
确定培训目标：明确培训的目的和预期效果 制定培训计划：包括培训时间、地点、内容、方式等 准备培训材料：包括教材、案例、视频、课件等 确定培训师资：包括内部讲师、外部专家、行业顾问等 安排培训场地和设备：包括教室、投影仪、音响等 组织培训活动：包括签到、分组、讨论、反馈等
确定绩效指标：根据企业战略目 标，选择合适的绩效指标
跟踪与监控：定期跟踪和监控绩 效指标，及时发现问题并采取措 施
添加标题
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设定目标值：根据历史数据和行 业标准，设定合理的目标值
优化与调整：根据实际情况，对 绩效指标体系进行优化和调整， 提高绩效管理效果
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的战略目 标和绩效指标， 提高员工的工 作积极性和责
任感。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效管 理体系，提高 员工的绩效管
理能力。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效考 核标准和方法， 提高员工的绩 效考核能力。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效改 进方法和措施， 提高员工的绩 效改进能力。
平衡计分卡可以帮助企业更好地理解战略目标，提高战略执行力 平衡计分卡可以促进企业内部沟通，提高战略执行力 平衡计分卡可以提供有效的绩效评估工具，提高战略执行力 平衡计分卡可以帮助企业更好地应对市场变化，提高战略执行力
平衡计分卡培训可以帮助员工更好地理解公司的战略和目标，从而提高内部沟通效率。 平衡计分卡培训可以促进不同部门之间的协作，提高工作效率。 平衡计分卡培训可以帮助员工更好地理解公司的绩效考核体系，从而提高员工的工作积极性。 平衡计分卡培训可以提高员工的自我管理能力，从而提高企业的整体管理水平。
确定培训目标：明确培训的目的和预期效果 制定培训计划：包括培训时间、地点、内容、方式等 准备培训材料：包括教材、案例、视频、课件等 确定培训师资：包括内部讲师、外部专家、行业顾问等 安排培训场地和设备：包括教室、投影仪、音响等 组织培训活动：包括签到、分组、讨论、反馈等
汽车行业平衡计分卡培训
投资收益 内外部客户 战略 流程与变革
能力与基础
第三章 平衡计分卡的应用
ISPO-BSC的绩效指标设计
“只有可以被 度量的，才 能够被管理”
投资收益
内外部客户
项目开支的控制
项目开支超出或低于 预算的百分比
项目相关人员的人均 支出水平
基于投资回报率等的 财务考核
项目相关业务的价值
检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观 察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞 争战略。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——包含的要素
•角 度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度 都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任 务及部分。企业最通用的四个角度是：财务、客户、 流程和学习/成长。但对不同企业和不同平衡计分卡 系统其角度以及下面将要介绍的目标、指标等都会有 变化。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工 具
“如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的测 评体系。“ ——Robert S. Kaplan
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡特点
平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业 绩的指标体系。
例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指标 对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大的 作用。平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。 而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以从横向 和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。苹果公司还发现， 平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的 语言。
信息系统对内部用户的 友好度
能力与基础
第三章 平衡计分卡的应用
ISPO-BSC的绩效指标设计
“只有可以被 度量的，才 能够被管理”
投资收益
内外部客户
项目开支的控制
项目开支超出或低于 预算的百分比
项目相关人员的人均 支出水平
基于投资回报率等的 财务考核
项目相关业务的价值
检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观 察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞 争战略。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——包含的要素
•角 度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度 都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任 务及部分。企业最通用的四个角度是：财务、客户、 流程和学习/成长。但对不同企业和不同平衡计分卡 系统其角度以及下面将要介绍的目标、指标等都会有 变化。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工 具
“如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的测 评体系。“ ——Robert S. Kaplan
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡特点
平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业 绩的指标体系。
例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指标 对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大的 作用。平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。 而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以从横向 和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。苹果公司还发现， 平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的 语言。
信息系统对内部用户的 友好度
平衡计分卡(BSC)
激励性
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
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员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
《平衡计分卡》PPT课件_OK
2021/9/3
BACK
Your company slo1g5an
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评 价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务 角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如 果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应 该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导 致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
BACK2021/Fra bibliotek/3Your company slog8an
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的缺点：
1.实施难度大；
2.指标体系的建立较困难；
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系
“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他
们能够系统地描述、衡量和管理战略。
BACK
2021/9/3
Your company slog6an
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键 原则：
（1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
平衡计分卡
BSC
2021/9/3
1
目录
【课件】吉利集团绩效管理与平衡计分卡PPT课件
公司愿景
公司使命
学习发展类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
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平衡计分卡的特点
平衡计分卡具备“平衡”的特点即：
外部衡量和内部衡量之间的平衡
➢ 外部－客户和股东 ➢ 内部－流程和员工
9
平衡计分卡－内部营运类指标 众科国际
设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行 控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方 面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现
其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同 部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流 程来确定
•话音质量好
•建设
•覆盖率高
•维护
•网络稳定
•优化
• 产品多样
• 加快新产品开发
•个性化产品
•设计
•高科技含量
•开发
•使用方便
•定价
• 价格优惠
•推广
•灵活的资费安排
• 提高服务意识和水平
•合理的收费
•销售
• 服务到位
•计费
•售前（态度/专业知识）
•客服
•售后（反应速度/解决效果） •技术支持
• 卓越品牌
13
总揽
众科国际
根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤， 本部分将具体的操作环节详细列明
2.制订平衡 计分卡实施
计划
3.收集相关 信息
1.成立绩效 管理小组