内部审计下企业应收账款管理【论文】

内部审计下企业应收账款管理

摘要：内部控制源自西方，21世纪初才正式引入我国，提高现代企业管理效率。文章选取NY农业公司为对象，先对NY公司基本情况与应收账款现状进行分析，得出NY公司快速发展，应收账款增量很大但坏账问题不严重。接着对应收账款存在的问题进行分析，针对问题给出内部控制的优化措施，为NY公司及同行业公司应收账款内部控制完善优化提供参考，推动行业进步发展。

关键词：内部审计；应收账款；管理措施

一、NY公司应收账款概况

NY农业公司从事蔬菜种植行业，主要业务为豆类芽菜的生产与销售，经过数年发展积累丰富客户资源与生产技术，市场上逐步形成自身优势。但生产中应用先进有机技术，使得蔬菜成本高于普通蔬菜，加上社会普及程度弱，人们难以区别有机与无机蔬菜的差别，购买时倾向选择便宜蔬菜，使得近些年市场竞争愈发激烈。公司应收账款情况如下。2017年公司内部流动资产构成中42.01%为应收账款，23.72%为货币资金、23.40%为预付款项、10.37%为存货、0.50%的其他

流动资产。可以发现，应收账款在企业内部流动资产中占比最高。加上应收账款相对集中，一旦出现客户经营情况变化，直接影响到企业资金运营；2015~2017年公司连续三年应收账款增长率大于营业收入增长率。NY公司2015年应收账款增长率为107.57%，与营业收入增长率99.78%相比略高，应收账款增长率与营业收入增长率基本相平；但2016年、2017年应收账款增长率快速增加，远超过当年的营业收入增长率；随着NY公司应收账款规模快速增加，增长速度提升且回收速度慢等问题，但公司内部应收账款风险较少，仅有极少一部分应收账款超过1年，使得公司资金循环周期变长，要从审计角度分析应收账款问题。

二、NY公司内审视角下应收账款内控问题

（一）信用管理制度不完善

截至目前NY公司并未成立专门信用管理部门，应收账款催收与管理工作有销售与财务两个部门共同承担，如果必要则会咨询法务部。公司内销售部门对整个业务流程负责，如客户选择、合同签订等，财务部门只负责核算应收账款数额，同时协助销售人员完成应收账款的催收工作。结合公司发展战略分析，其主要销售方式依然是赊销，如果不能及时

更新客户信用档案，当客户变动较大时造成授信风险出现。同时，整个应收账款内部控制体系并未落实审计工作，无法察觉相关环节中存在问题。并未做好审查应收账款的信用政策效果，对企业造成不利影响。

（二）公司催收制度不健全

NY农业公司逾期应收账款催收由销售人员负责，但销售部员工工作重心在于如何增加销售量与业绩上，加上绩效考核机制中并未纳入应收账款催收情况，因此这方面工作销售部员工积极性不足，日常中根据公司要求发邮件催后或电话催款，也不重视最终结果。虽然授信时根据长期合作客户与赊销金额对客户进行分类，但是账款催收方面采取统一方式，不利于维护公司老客户。即：依据客户赊销期限催收未还款客户的客户，如果反复催收还未获得付款的话，直接暂停客户订单发货，方法过于生硬。

（三）内部缺少自我性评价

NY农业公司缺失应收账款关键控制点，但具体落实时并未落实信用审批政策与制度，也存在不按照规章制度办事的情况，同时缺少动态监管制度，只有出现问题时才能顺利完

成，存在一笔业务完成后直接转向其他业务，不重视此前完成业务的处理。这个业务层面的内控单位是半年，选择简单的如调查表等内控方法，不能全面选取关键控制指标，加上自我评价体系不全，日常工作中自我评价报告并未形成，不利于应收账款内部审计工作开展。此外，近些年市场竞争持续加剧，随着信息技术发展传统销售方式转变，以前实行的半年一次的审计不符合实际情况。

三、NY公司应收账款内部控制的优化措施

（一）应收账款内部控制信用管理优化

1.重新调整组织架构

NY公司现有的信用管理模式存在不足，结合公司实际情况建立成立独立的具有审批权限的信用管理部门，避免出现岗位职责划分不清致使工作效率降低的情况，考虑到公司长远发展是一项有效的解决方法。公司可以考虑自身实际情况，直接将负责客户信用审核的原属于销售部的工作人员划分到财务部，降低人力成本并避免审批失控情况的出现。此外，对于财务部门的工作重新划分，成立专门进行客户信息采集、信用评级等工作的客户信息管理与会计核算部门。当

然，也可以成立新的部门进行相关工作的管理，提高应收账款管理效率。

2.推行全面动态监管

NY公司产品缺少特色，容易出现市场丢失问题，企业通过赊销方式扩大销售份额并抢占市场。这种销售方式有利于上升期农业企业发展，结合NY农业公司发展战略。考虑到随着公司规模扩大，客户中散户数量逐渐降低且企业可数数量显著增加，赊销方式将是未来很长一段时间内的主要销售方式。但要注意赊销方式增加销售额的同时，也会造成应收账款回收风险增加。客户信息搜集整理等工作以前主要由销售人员完成，实际落实中存在明显的权责不清问题。新成立的财务部门信用管理科成立纳入销售部门负责信息收集与信用评级的员工，这部分员工依然负责原来的工作，可以缩短过渡时间段。同时内部构建动态客户信息审计监管机制，信用期内不同阶段重新收集整理客户资料，系统中及时纳入变动信息，并将更新后的信息及时通知销售部、财务部，账款催收人员根据信息变动情况调整账款催收方法等，确保应收账款催收的有效性。

3.重构信用评级制度

（1）调高信用额度。1NY公司部分客户业务存在周期性变化或节日性变化，因此这类客户的订单数量存在较大波动性。如果新客户或处于快速发展阶段的客户根据信用评级制度并未申请到较高信用额度的话，直接对客户积极性产生打击，NY公司也会失去抢占市场的机会。要求信用管理中心的工作人员准确判断这类情况，申请上级复核客户信用，总经理批复这类客户临时调整信用额度。当完成该项业务后，直接在系统内恢复原来的信用额度；（2）减低信用额度。依据制定好的信用等级与额度评级较高的客户近期多次出现催收拖欠的情况、客户经营账款突然恶化可以直接调低信用额度。本来属于公司重要客户的群体，可以调整销售方式，直接采用现销方式或直接将大订单分成小批量订单签约，将应收款风险控制在有效范围内，确保企业效益。当然信用额度降低审批同样要经过公司三级审批。

（二）NY公司优化催收方法与模式

考虑到同行业企业的账款催收方法，可以采取一些提升客户回款意识的方法，常见如现金折扣、期限内奖励等，培养与提升客户及时回款的意愿。部分客户信用期限即将到期，负责相关业务的人员及时催收相关款项的回款。并对客