卓越领导力的五项修炼教材(PPT 45页)
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卓越领导力的五项修炼
王俊华 主讲
发现一个领导 者很简单，就看他 身边有没有心甘情 愿的追随者。
——德鲁克
放眼未来的领导者
领导的定义
领导是影响 人们自动为实现 团体目标而努力 的一种行为；
领导是对组 织内群体或个人 实行影响的活动 过程；
? 领导
领导是人们促使 其部属充满信心，满 怀热情来完成他们任 务的艺术；
指导者必须遵守的三个基本规则
1
千万不要忽视 杰出的工作
你看见了，就要 说
2
3
千万不要忽视 差劲的工作
你看见了，就要 说
使用以下2分钟
方法：
说出你看到的 等候反应 提醒目标 要求提出具体解决办法 同意双方都接受的办法
学习金字塔模型
成功培养员工的步骤
确信下属 有足够的
能力
向下属解释 工作时应清 晰表达做什 么，为什么 做，什么时
确定方向 整合相关者
激励和鼓舞
当代领导者面临的挑战和机遇
环境的快速变化
全球一体化
挑战与机遇
同质化竞争激烈
价值观的变化
领导力提升的五种境界
尊重--员工因为你的人格魅力和你所
代表的形象和风范而拥戴你。
做人
复制--员工因为你为他们所付出 的努力而拥戴你。
育才
结果--员工因为你为企业所 付出的努力而拥戴你。
向上争取资源，屡屡被打回票。
6 被误解时，影响别人对自己的评价。 7 被恶意攻击，严重影响工作情绪。 8 想拒绝别人，但又不好意思回绝。 9 想说服别人，但又不想强迫别人。 10 请求专业协助，又担心造成别人负担。
共启愿景
什么是共启愿景？
展望未来，想像令人激动的、崇高的各种可能。 描绘共同愿景，感召他人为共同的愿望奋斗。
激励人心 (Encourage the Heart)
以身作则 Model the Way
以身作则
什么是以身作则？ 言：明确自己的价值观，找到自己的心声。 行：使行动与共同的价值观保持一致，为他人 树立榜样。
受尊敬的领导者
• 真诚Honesty • 有前瞻性FORWARD-
LOOKING • 有能力Competence • 有激情Inspiring
奖还是罚
罚不如奖
奖不如罚
有创造性、需要创造能力的工作， 对工作目标明确、创造性小、个人
对 罚不如奖；因为只有“戴高帽子” 发挥空间小的工作，奖不如罚；因
事 多鼓励才能让他兴奋、积极认真 为企业要的就是“你别给我出错就
去创造发挥。
好了”
对 人
对上进心、企图心比较强的人， 对有理想的人、对钱有强烈挑战 精神的人，应该是罚不如奖；
我们还可以做的是：
通过捕捉创意和从外部获取创新方法来猎寻改进 的机会。
进行尝试和冒险，不断取得小小的成功，从实践 中学习。
让想法从外部涌入内部的几条忠告
• 安排一次野外旅行，活跃团队成员的思维。 • 阅读各种你所不熟悉的领域中的杂志。 • 给三个客户或委托人打电话，问问他们，有哪些是他们
希望你们做而你们没有做到的。 • 到竞争对手那儿去购物。 • 在项目规划会上邀请客户来共享创意。 • 拜访使用你产品或服务的客户。
成就
人际关系--员工因为和你 的融洽关系而拥戴你。
权力--员工因为 权威而服从你。
认同 职位
卓越领导者的五项修炼
以身作则 (Model the Way) 共启愿景 (Inspire a Shared Vision)
组织决策 (organizational decision;)
灌能他人 (Enable Others to Act)
• 大家做=别人做 员工 • 别人做=我不做 逻辑
组织成效原理图
明确 工作
＋
清楚＋ 管理层 ＋ 目标 承诺和表现
参与 程度
＋
方法 流程
＋
过程 监督
＋
业绩 产出
成效
没有方向 没有目标 没有带头人 没有归属感 没有系统化 的解决方案 没有效率 没有结果
组织决策
决策前的三大关键
决策中的六大保障
决策后的两大执行
激励人心
什么是激励人心？
通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。
通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和 胜利。
士气低落—员工需要激励的信号
需要激励的信号 需要付出额外努力的时候表现出不合作 不愿自动做额外的工作 经常迟到、早退或矿工而没有令人满意的解释 午餐时间拖长，尽量避免工作 工作无精打采，经常拖Biblioteka Baidu，推迟工作或完不成任务 不能达到要求的工作标准 有时大发牢骚和抱怨，常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 工作出问题时尽埋怨别人 工作被动，甚至拒绝服从领导的指示
信誉来源
• 可信Trustworthiness • 专业Expertise • 活力Dynamism
信誉是受人尊重的领导的基石！
使命必达，免催免策；有法必依，品质之始
1 提出新做法后，同仁接受度不高。 2 检讨绩效时，同仁总有借口卸责。 3 工作延误，当事人不觉事态严重。 4 跨专业语言障碍，无法深入讨论。 5
领导是影响一 个集体走向目标的 能力；
领导力是合力
概念
▪是领导者与追 随者相互作用 而迸发出的一 种思想和行为 能力
领
思
行
导
想
为
力
公式
▪合力 = 领导 者的能力 + 追随者的能力 – 阻力
管理与领导的区别
《变革的力量－领导力》
——领导与变革大师约翰·科特
计划和预算 组织及配置人员
控制并解决问题
领 管导 理
候做
不要刻意 告诉下属 应如何具 体完成工
作
不要因为 下属的工 作失误而 打击他们 的自信心
适当的赞 美下属
A 早会、例会
饭桌上 B
教练时机
C 问题检讨会
D 报告审阅、沟通
工作指导技巧（OJT）：
1. 示范如何操作 2. 再示范并解释重点 3. 让学员尝试 4. 提出问题 5. 让学员独立操作 6. 反馈
什么是愿景
愿景是为了共同利益而对未来 进行的一个理想而独特的展望
组织高效的“五个凡是 ”
• 凡是工作，必有计划 • 凡是计划，必有结果 • 凡是结果，必有责任 • 凡是责任，必有检查 • 凡是检查，必有奖罚
责任稀释定律:责任人越多，责任心越差！
• 重要事情=大家做 领导 • 大家做=人人做 逻辑
灌能他人
什么是灌能他人？
通过建立信任和增进关系来促进协作。 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力。
从传统领导转向教练式领导
传统领导
指示多 “一人救火 ” 控制多 距离管理 要求多 讲求规范性 关注事
指导人们如何做
目标 方法 效果
引导人们愿意做
教练式领导
指导多 培养多人防火 信任多 关系密切 发掘多 发掘可能性 关注人
王俊华 主讲
发现一个领导 者很简单，就看他 身边有没有心甘情 愿的追随者。
——德鲁克
放眼未来的领导者
领导的定义
领导是影响 人们自动为实现 团体目标而努力 的一种行为；
领导是对组 织内群体或个人 实行影响的活动 过程；
? 领导
领导是人们促使 其部属充满信心，满 怀热情来完成他们任 务的艺术；
指导者必须遵守的三个基本规则
1
千万不要忽视 杰出的工作
你看见了，就要 说
2
3
千万不要忽视 差劲的工作
你看见了，就要 说
使用以下2分钟
方法：
说出你看到的 等候反应 提醒目标 要求提出具体解决办法 同意双方都接受的办法
学习金字塔模型
成功培养员工的步骤
确信下属 有足够的
能力
向下属解释 工作时应清 晰表达做什 么，为什么 做，什么时
确定方向 整合相关者
激励和鼓舞
当代领导者面临的挑战和机遇
环境的快速变化
全球一体化
挑战与机遇
同质化竞争激烈
价值观的变化
领导力提升的五种境界
尊重--员工因为你的人格魅力和你所
代表的形象和风范而拥戴你。
做人
复制--员工因为你为他们所付出 的努力而拥戴你。
育才
结果--员工因为你为企业所 付出的努力而拥戴你。
向上争取资源，屡屡被打回票。
6 被误解时，影响别人对自己的评价。 7 被恶意攻击，严重影响工作情绪。 8 想拒绝别人，但又不好意思回绝。 9 想说服别人，但又不想强迫别人。 10 请求专业协助，又担心造成别人负担。
共启愿景
什么是共启愿景？
展望未来，想像令人激动的、崇高的各种可能。 描绘共同愿景，感召他人为共同的愿望奋斗。
激励人心 (Encourage the Heart)
以身作则 Model the Way
以身作则
什么是以身作则？ 言：明确自己的价值观，找到自己的心声。 行：使行动与共同的价值观保持一致，为他人 树立榜样。
受尊敬的领导者
• 真诚Honesty • 有前瞻性FORWARD-
LOOKING • 有能力Competence • 有激情Inspiring
奖还是罚
罚不如奖
奖不如罚
有创造性、需要创造能力的工作， 对工作目标明确、创造性小、个人
对 罚不如奖；因为只有“戴高帽子” 发挥空间小的工作，奖不如罚；因
事 多鼓励才能让他兴奋、积极认真 为企业要的就是“你别给我出错就
去创造发挥。
好了”
对 人
对上进心、企图心比较强的人， 对有理想的人、对钱有强烈挑战 精神的人，应该是罚不如奖；
我们还可以做的是：
通过捕捉创意和从外部获取创新方法来猎寻改进 的机会。
进行尝试和冒险，不断取得小小的成功，从实践 中学习。
让想法从外部涌入内部的几条忠告
• 安排一次野外旅行，活跃团队成员的思维。 • 阅读各种你所不熟悉的领域中的杂志。 • 给三个客户或委托人打电话，问问他们，有哪些是他们
希望你们做而你们没有做到的。 • 到竞争对手那儿去购物。 • 在项目规划会上邀请客户来共享创意。 • 拜访使用你产品或服务的客户。
成就
人际关系--员工因为和你 的融洽关系而拥戴你。
权力--员工因为 权威而服从你。
认同 职位
卓越领导者的五项修炼
以身作则 (Model the Way) 共启愿景 (Inspire a Shared Vision)
组织决策 (organizational decision;)
灌能他人 (Enable Others to Act)
• 大家做=别人做 员工 • 别人做=我不做 逻辑
组织成效原理图
明确 工作
＋
清楚＋ 管理层 ＋ 目标 承诺和表现
参与 程度
＋
方法 流程
＋
过程 监督
＋
业绩 产出
成效
没有方向 没有目标 没有带头人 没有归属感 没有系统化 的解决方案 没有效率 没有结果
组织决策
决策前的三大关键
决策中的六大保障
决策后的两大执行
激励人心
什么是激励人心？
通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。
通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和 胜利。
士气低落—员工需要激励的信号
需要激励的信号 需要付出额外努力的时候表现出不合作 不愿自动做额外的工作 经常迟到、早退或矿工而没有令人满意的解释 午餐时间拖长，尽量避免工作 工作无精打采，经常拖Biblioteka Baidu，推迟工作或完不成任务 不能达到要求的工作标准 有时大发牢骚和抱怨，常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 工作出问题时尽埋怨别人 工作被动，甚至拒绝服从领导的指示
信誉来源
• 可信Trustworthiness • 专业Expertise • 活力Dynamism
信誉是受人尊重的领导的基石！
使命必达，免催免策；有法必依，品质之始
1 提出新做法后，同仁接受度不高。 2 检讨绩效时，同仁总有借口卸责。 3 工作延误，当事人不觉事态严重。 4 跨专业语言障碍，无法深入讨论。 5
领导是影响一 个集体走向目标的 能力；
领导力是合力
概念
▪是领导者与追 随者相互作用 而迸发出的一 种思想和行为 能力
领
思
行
导
想
为
力
公式
▪合力 = 领导 者的能力 + 追随者的能力 – 阻力
管理与领导的区别
《变革的力量－领导力》
——领导与变革大师约翰·科特
计划和预算 组织及配置人员
控制并解决问题
领 管导 理
候做
不要刻意 告诉下属 应如何具 体完成工
作
不要因为 下属的工 作失误而 打击他们 的自信心
适当的赞 美下属
A 早会、例会
饭桌上 B
教练时机
C 问题检讨会
D 报告审阅、沟通
工作指导技巧（OJT）：
1. 示范如何操作 2. 再示范并解释重点 3. 让学员尝试 4. 提出问题 5. 让学员独立操作 6. 反馈
什么是愿景
愿景是为了共同利益而对未来 进行的一个理想而独特的展望
组织高效的“五个凡是 ”
• 凡是工作，必有计划 • 凡是计划，必有结果 • 凡是结果，必有责任 • 凡是责任，必有检查 • 凡是检查，必有奖罚
责任稀释定律:责任人越多，责任心越差！
• 重要事情=大家做 领导 • 大家做=人人做 逻辑
灌能他人
什么是灌能他人？
通过建立信任和增进关系来促进协作。 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力。
从传统领导转向教练式领导
传统领导
指示多 “一人救火 ” 控制多 距离管理 要求多 讲求规范性 关注事
指导人们如何做
目标 方法 效果
引导人们愿意做
教练式领导
指导多 培养多人防火 信任多 关系密切 发掘多 发掘可能性 关注人