全过程控制的三全项目成本管理-项目管理师
工程项目质量管理的三全原理
工程项目质量管理的三全原理
现代工程项目质量管理是自美国兴起的6西格码管理，是一种新型的质量管理模式。
6西格码管理原用于对产品质量的管理，后不断的进行演变，从美国的航空设备制造到中国的长江三峡大坝工程项目，都是采用先进的质量管理理念。
在各行各业中，应用的项目管理其主要核心内容包括三个方面：全面质量管理、深入到全过程、全体成员参与。
工程项目中质量管理其理念也是来源于此三项核心要义，那么工程项目中的全面、全过程、全员（三全原理）具体是什么含义呢？
全面即工程项目要实行全要素覆盖，包含人、机、料、法、环。
影响项目质量的直接因素、潜在因素都要列入到管理体系中来，并做好统筹工作。
全过程即工程项目的各个阶段，包含规划阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段、维护阶段。
全员即与工程项目相关的所有人员，包含项目经理、设计人员、技术人员、项目负责人等等。
三全成本控制体系构建方案
三全成本控制体系构建方案一、方案背景。
咱们企业啊，就像一艘在商海里航行的大船，成本就像是船底的漏洞，要是不控制好，这船可就危险喽。
所以呢，咱们得建立一个超厉害的三全成本控制体系，把成本管理得服服帖帖的。
二、三全成本控制体系概述。
1. 全员参与。
咱公司里的每个人，从老板到扫地的阿姨，都得参与到成本控制中来。
就像一个足球队，守门员、前锋、后卫，每个人都有自己的任务，少了谁都不行。
首先是高层领导。
高层得制定成本控制的大方向和战略，就像船长指挥船的航向一样。
比如说，决定公司整体的预算规模，哪些项目该投钱，哪些项目要削减开支。
中层管理者呢，他们就像是船上的大副二副。
他们要把高层的战略分解成具体的部门目标，并且监督部门员工执行成本控制措施。
比如说，生产部门的经理要确保生产过程中的原材料不浪费，人力安排合理。
基层员工也很重要啊。
他们是真正在一线干活的人，就像划桨的水手。
比如车间工人，在操作机器的时候，节约每一点原材料，不随便浪费水电；办公室的员工，双面打印文件，节约办公用品。
2. 全过程控制。
成本控制得贯穿企业运营的全过程，从产品的设计研发，到生产制造，再到销售和售后服务，一个环节都不能放过。
设计研发阶段。
这个阶段就像是盖房子打地基，很关键。
设计人员不能只想着产品有多酷，还得考虑成本。
比如说，在设计一款手机的时候，能不能用一些通用的零部件，而不是搞一些特别昂贵又不好找的零件。
这样在采购成本上就能省一笔。
生产制造过程。
这是成本控制的主战场。
要优化生产流程，提高生产效率。
就像流水线上的工人，动作越熟练、越标准，生产的产品越多，单位成本就越低。
而且要严格控制质量，次品率高了，那成本可就像气球一样呼呼往上涨。
销售环节。
销售不能只想着把东西卖出去就行，还得考虑成本。
比如说，广告投放要精准，不能乱花钱在一些没效果的广告渠道上。
销售渠道也要优化，是自己建门店划算，还是和经销商合作成本低呢？售后服务。
虽然售后服务是为了让顾客满意，但也不能不计成本。
项目管理中质量管理采取“一心、三全、五化”管理模式
项目管理中质量管理采取“一心、三全、五化”管理模式作者：蒋余征来源：《价值工程》2019年第28期摘要：伊宁项目工程质量管理采用“一心、三全、五化”的管理模式，即一心：以合同目标及顾客为中心;三全：全员参与、全过程管理、全方位提升;五化：即质量管理标准化、精细化、常态化、区域化、信息化。
主要包含三层含义：①全、心、化，要求全体员工精心、细心、用心全身心的投入质量管理;②3.15包含以客户为中心维护客户权益的含义;③管理模式以质量管理“八大原则”为依据，内容包括“人、机、料、法、环”和PDCA循环等管理要素。
Abstract： The quality management of Yining project adopts the management mode of "Yixin，Sanquan and Wuhua"， that is， Yixin： taking contract objectives and customers as the center; Sanquan： full participation， whole process management， all-round improvement; Wuhua：quality management standardization， refinement， normalization， regionalization andinformationization. There are three main meanings：①all employees are required to be careful and dedicated to quality management; ②3.15 includes the meaning of customer-centered maintenance of customer rights;③management model is based on quality management "eight principles"， and it includes management elements such as "person， machine， material， law， ring" and PDCA cycle.关键词：全员参与;全过程管理;全方位提升Key words： full participation;full process management;all-round promotion中图分类号：TU712; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;文献标识码：A; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 文章编号：1006-4311（2019）28-0082-021; 质量管理“一心”：以合同目标及顾客需求为中心1.1 工程概况伊宁西区综合智慧能源项目工程位于新疆伊犁哈萨克自治州伊宁市西北侧约6km的伊宁城西市场，规划建设1×12MW+1×35MW+1×50MW背压式热电机组。
施工企业的“三全”成本管理
财务管施工企业的“三全”成本管理◎段泽有（作者单位：湖南省衡洲建设有限公司郴州分公司）我国建筑行业的竞争越来越激烈，施工企业的利润空间呈现收窄趋势，各施工企业更加重视内部挖潜，把源于全面质量管理的“三全”管理理念引用到成本管理工作中，效果不错，成本管理的“三全”理念在施工企业中得到广泛的认同和重视。
一、成本需进行全方位管理施工企业成本与其他企业成本一样包括“期间费用”和“生产成本”；“期间费用”可分为管理费用（含销售费用）、财务费用；施工企业的“生产成本”可分为人工费用、材料费用、机械费用。
对这些成本的管理和控制涉及到企业所有的部门、项目直至班组。
任何一个环节出现纰漏，都会影响整个企业的成本进而影响整个企业的效益。
因此，施工企业成本需进行全方位管理。
1.控制管理费用。
施工企业的管理费用包括企业层面的管理费用和项目层面的管理费用。
通过设置合理的企业组织架构，优化非生产岗位的人员配置，提高他们的职业素质，明确岗位职责，利用互联网+技术，加强各岗位的工作联系，互通情报，共享资源，合理控制企业层面的管理费用。
建立以项目经理为第一责任人，各施工班组为主体的成本控制组织系统。
明确各班组及岗位的成本目标，落实他们的成本控制责任，尽量组织流水作业均衡施工，加快施工进度，降低施工成本；根据工程进度和施工现场实际需要及时调整和完善组织体系、改善技术措施，控制项目层面的管理费用。
2.控制财务费用。
施工企业应根据各个项目的实际情况，制定多种可行的融资方案并进行比选，选择项目周期内财务费用最低的融资方案进行实施。
各个项目都选择项目周期内财务费用最低的融资方案，整个企业的财务费用就能够得到有效的控制。
3.控制人工费用。
每个项目在开工前都应制定合理的施工组织设计方案，根据国家发布的劳动定额，结合企业自已的劳动定额或现场施工经验，统筹安排各工序分工种的工人，要求各工序各工种的工人一定要相互配合，严格按设计施工顺序施工，避免逆向或重复施工现象的发生；严格按施工规范施工，保证施工质量，避免返工现象的发生；严格按事先制定施工组织设计安排人员组织施工，避免窝工现象的发生。
建设工程项目三全管理制度
建设工程项目三全管理制度第一章总则为了加强建设工程项目管理，确保项目顺利推进，保证工程质量和安全，制定本管理制度。
第二章项目管理1. 项目组建项目组由项目经理、设计师、施工单位、监理单位等组成。
项目经理是项目的领导者，负责项目的整体管理。
2. 项目计划项目计划由项目经理制定，包括项目时间计划、质量计划、成本计划等，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 项目进度项目进度由项目经理监督管理，及时调整工程进度，确保项目正常进行。
第三章质量管理1. 质量标准项目质量标准由设计单位和监理单位共同制定，确保项目达到国家相关标准。
2. 质量控制质量控制由施工单位负责，项目经理监督，确保工程质量合格。
3. 质量验收质量验收由监理单位和有资质的第三方机构进行，确保项目符合相关标准。
第四章安全管理1. 安全制度制定工程项目安全管理制度，包括施工安全、施工现场环境保护等，确保员工安全。
2. 安全教育对施工单位和监理单位的员工进行安全教育和培训，提高员工安全意识。
3. 安全检查定期进行安全检查，发现问题及时整改，确保施工现场安全。
第五章成本管理1. 成本预算对项目进行成本预算，明确项目各项费用，并进行有效控制。
2. 成本控制对项目进度和质量进行控制，确保项目成本符合预算。
3. 成本核算对项目实际成本进行核算和分析，及时发现问题并解决。
第六章经营管理1. 合同管理对项目的合同进行管理，保证合同履行正常。
2. 立项管理做好项目前期准备工作，明确项目目标和任务。
3. 投资管理对项目的投资进行管理，确保资金使用合理。
第七章环境管理1. 环境保护加强施工现场环境保护，减少对环境的影响。
2. 节能减排推广节能技术，减少能源消耗和排放。
3. 环境监测定期进行环境监测，确保施工对环境的影响符合国家标准。
第八章监督管理1. 监督单位设立独立监理单位，对项目进行监督和检查。
制定监督责任制度，明确各方责任，确保项目顺利推进。
3. 监督检查定期进行监督检查，及时发现问题并解决。
建筑施工项目“三全”成本管理
建筑施工项目“三全”成本管理【摘要】从“三全”管理的原理出发，阐述施工项目“三全”成本控制的必要性以及实施“三全”管理所采取的措施，以提高企业经济效益。
【关键词】施工项目；“三全”管理；施工成本；控制随着社会经济的发展和科学技术的突飞猛进，行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，各企业都倍加重视工程项目成本的控制，把施工成本控制作为企业利润的主要来源，把成本控制目标作为重要的考核指标。
“三全”管理是指全方位、全员、和全过程的管理。
施工项目通过“三全”管理，利用组织、技术、经济、合同等措施，在确保工期、质量前提下，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，以达到可能实现最低成本的要求。
因此，“三全”成本管理的理念和重要性越来越被社会各界和各行各业所重视。
1、项目成本的全方位管理施工项目成本包括人工费、材料费、机械使用费、措施费和间接费。
这些成本的控制涉及到项目部所有管理部门直至施工班组。
任何一个环节出现漏洞，都会影响成本的高低和企业的利润。
因此，项目成本的管理是全方位的管理。
1.1 制定经济合理的施工方案施工方案主要包括施工方法的确定、施工设备的选择、施工顺序的安排和流水作业的组织。
正确选择施工方案是降低成本的关键所在，要根据工程项目实际及企业自身状况进行多方案优选，最终确定工期短、质量优、设备配置合理、费用最低，科学、经济合理的施工方案。
1.2 落实技术组织措施建立以项目经理为第一责任人，各管理层面和施工班组参与成本控制的组织系统。
明确岗位职责，落实成本控制责任，组织均衡施工，加快施工进度，降低费用开支；根据工程进度和需要及时调整和完善组织体系、技术措施。
加强成本核算，进行“三算”分析，实现项目成本核算的三同步。
1.3 降低材料成本材料费占工程成本的60%左右，材料质量、数量以及材料单价的控制是降低材料费的关键，也是降低项目成本的关键。
在确保材料质量的前提下，实施“量差”和“价差”可有效控制材料成本。
2020一建项目管理--基础夯实100重要考点总结
项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集同步的原则，即三者的取值范围应 是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量 均应是相同的数值。
实施期的主要任务：目标的实现 3.项目管理的任务： 三控——费用控制、进度控制、质量控制 三管——安全管理、合同管理、信息管理 一协调—组织协调。 核心任务——目标控制 最重要任务——安全管理（生命无价） 4. 各方项目管理的目标、任务、阶段、利益
目标
任务 涉及阶段
利益 备注
1.安全管理最重要(生命无价)
28.成本的范围 施工成本=直接成本+间接成本 直接成本=人+材+机等 ——（实务+措施费） 间接成本=管理费等——（实务＋规费） 29.施工成本核算的概述 （1）施工成本核算一般以单位工程为对象。 （2）竣工工程现场成本→项目经理部→考核项目管理绩效
竣工工程完全成本→企业财务部门→考核企业经营效益 30.施工成本分析的概述 （1）时限——施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。 （2）三算对比——它是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息）， 与目标成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况。 （3）“揪心”——成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。 31.成本管理的措施——把原管理措施分解进组织、经济、合同
供
调
成本、进度、
程
自身+
货
\
质量
主要在施工阶 整体
方
0405-项目成本管理三主控
项目成本管理三主控明源地产2012/4/5【摘要】项目成本管理可通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
本文仅就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述搞好成本预测，确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
工、料、费用预测首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住宿。
材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
机械使用费：投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
投资建设项目管理师建设项目的全过程质量控制.doc
投资建设项目管理师：建设项目的全过程质量控制(1)各阶段的质量控制子系统按照阶段划分，建设项目质量控制系统包括：工程勘察设计质量控制子系统材料设备采购质量控制子系统施工安装质量控制子系统竣工验收质量控制子系统。
对于工业性建设项目，还有试车调试和生产准备质量控制子系统。
各阶段又包括事前工作质量控制，事中过程质量控制，以及事后产品质量控制。
(2)具有共性的质量控制重点如项目建设参与方资质的控制、不合格的控制、变更控制、产品保管控制、测量和试验手段的控制、特殊过程的控制等，应当列入各相关的质量控制子系统。
1)项目建设参与方资质的控制。
2)不合格的控制。
不合格的控制包括对过程的不合格和对产品的不合格的控制。
应当识别和控制过程中不符合规章程序的活动，以防止不合格产品的产生。
按不合格品的等级和授权规定，对不合格品分别采取返工、原样接收、降级使用、报废或拒收等处理方式。
所有不合格的处理，必须保持完整的记录，并对纠正后的产品进行再验证。
在项目建设中，应当提倡对不合格“尽早发现、准确定性、快速处理、及时反馈”。
3)变更的控制。
无论变更的缘由是顾客需求或法律、法规改变，或设计的不周全或失误，或现场条件的变化，都必须对变更的可行性与可能造成的结果和风险进行评审、验证和确认，并在实施前得到授权人的批准。
所有变更的评审和实施都应保存完整的记录。
4)产品保管的控制。
5)测量和试验的控制。
6)特殊过程的控制。
对具有高价值和对安全至关重要的产品、只有在使用中才能暴露不合格的产品、不可重复的过程以及无法进行验证的产品等，要特别加强其实施过程的监控。
工程项目三全管理
工程项目三全管理工程项目这玩意儿，就像盖一座超级大城堡，得方方面面都照顾到。
啥是三全管理？这可是个大学问，今天咱就好好唠唠。
三全管理，说白了就是全员、全过程、全方位管理。
全员管理，就是从项目经理到扫地阿姨，谁都得操心这工程。
你想想，要是只有几个人上心，其他人都当甩手掌柜，这工程能好得了？就好比一辆车，光靠几个零件使劲，其他零件都偷懒，能跑得起来吗？全过程管理呢，那就是从工程开始的规划，到中间的施工，再到最后的验收，每个环节都不能马虎。
这就跟做饭一样，从买菜、洗菜、切菜到炒菜，哪个步骤出了岔子，这顿饭都可能不好吃。
比如说规划的时候马马虎虎，施工的时候能不抓瞎？全方位管理更是关键。
质量、安全、成本、进度等等，哪一样都不能掉链子。
质量不好，这工程就是个豆腐渣；安全出问题，那可是人命关天；成本控制不住，老板得哭晕在厕所；进度跟不上，甲方能把你骂得狗血喷头。
全员管理，得让每个人都清楚自己的职责，知道自己该干啥。
不能有人浑水摸鱼，也不能有人累得要死，其他人却在旁边看热闹。
就像一场拔河比赛，大家得劲儿往一处使，不然这绳子能拉得动？全过程管理，每个阶段都要有详细的计划和严格的执行。
不能今天想一出是一出，明天又变了卦。
比如说施工过程中，今天改改这个设计，明天又动动那个方案，这不乱套了吗？全方位管理，得平衡好各个方面。
不能为了赶进度就不管质量，也不能为了省钱就不顾安全。
这就像走钢丝，得保持平衡，不然一不留神就得掉下去。
你说要是不搞这三全管理，能行吗？那肯定不行啊！工程出了问题，谁负责？损失谁承担？所以啊，搞工程项目，就得把这三全管理牢记在心，认真执行。
只有这样，才能盖出漂亮的大楼，修出结实的大桥，交出满意的答卷！总之，工程项目三全管理是必不可少的，谁不重视谁倒霉！。
三全管理成本管理
三全管理成本管理1. 什么是成本管理？成本管理是指企业对生产经营过程中发生的各项费用进行有效的控制和管理的过程。
成本管理的目标是实现资源的最优配置，降低生产成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
2. 成本管理的重要性成本管理对企业的经营和发展至关重要，它可以帮助企业实现以下几个方面的目标：•降低生产成本：通过合理控制和管理各项费用，企业可以降低生产成本，提高产品的竞争力。
•提高盈利能力：成本管理可以帮助企业降低成本，提高产品的利润率，从而增加企业的盈利能力。
•优化资源配置：通过成本管理，企业可以更好地了解和控制各项费用的发生情况，从而优化资源的配置，提高资源的利用效率。
•提高决策质量：成本管理可以为企业提供准确的成本信息，帮助企业制定合理的决策，提高决策的质量和准确性。
•提高企业竞争力：通过成本管理，企业可以降低产品成本，提高产品质量，增强企业的竞争力。
3. 成本管理的方法和工具3.1 标准成本法标准成本法是一种常用的成本管理方法，它通过制定标准成本来衡量实际成本的偏差，并通过分析偏差的原因来采取相应的措施进行管理。
标准成本法可以帮助企业实现成本的控制和降低。
3.2 直接成本法和间接成本法直接成本法是指将直接与产品相关的成本直接分配给产品，如原材料成本、直接人工成本等；间接成本法是指将间接与产品相关的成本按照一定的分配规则分配给产品，如制造费用、管理费用等。
通过直接成本法和间接成本法，企业可以更好地掌握产品的成本构成和分布情况。
3.3 成本控制成本控制是成本管理的核心内容之一，它包括成本预算、成本分析和成本控制三个方面。
成本预算是指根据企业的经营计划和目标，制定各项费用的预算数额；成本分析是指对各项费用进行详细的分析和比较，找出成本偏差的原因；成本控制是指根据成本预算和成本分析的结果，采取相应的措施进行成本的控制和降低。
3.4 成本核算成本核算是指对企业各项费用进行分类、计量、计算和记录的过程。
通过成本核算，企业可以了解各项费用的发生情况和分布情况，为成本管理提供准确的数据支持。
大型基础工程项目的“三全”项目管理的内涵
1. 大型基础工程项目的“三全”项目管理的内涵现代工程建设项目，尤其是对于规模大、技术复杂的大型基础工程项目，涉及的参与主体众多，周期长，过程复杂，系统协调难度大，传统的项目管理模式难以适应大型基础工程建设项目统一管理的要求，所以基于工程项目全寿命周期、全过程和全系统集成化的管理系统“三全”项目管理模式（Total Life Cycle，Total Process and Total System Integrated Management System，简称“3TIMS”）就更具有项目管理的前瞻性和实用性。
1.1 国际先进项目管理模式的借鉴1)国际上常用的项目管理模式国际上常用的项目管理模式大致包括了以下三种形式：第一，业主自行管理模式。
其特征是业主与设计、施工方直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。
在中国，这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。
但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击。
第二，业主委托承包商承包建设模式（即EPC方式）。
国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本建设的主流。
而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。
第三，业主聘请管理承包商模式（即PMC方式，Project Manage Contractor项目管理承包商）。
即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。
项目管理模式与一个国家的经济体制、建筑行业市场化程度和投融资主体密不可分。
总体来说国外的业主项目管理普遍采用“他人控制”原则，业主的项目管理组织是弱势引导，而国内的业主项目管理组织却是采用强势控制，至少从业主心理上来说是这样的。
目前，在美国主要的承发包模式有建设管理(CM, Construction Management)、项目总承包(DB, Design-Build)、和ＤＢＢ三种模式。
全过程控制的三全项目成本管理-项目管理师
工程要干好，企业要增效，运用“三全”管理搞好项目成本旳控制和管理是关键。
近年来，建筑市场全面推行招投标制，在“无标底中标”旳过程中施工企业几乎完全暴露于多种风险之中,建筑市场已经进入了“微利时代”。
项目作为施工企业生产经营旳主战场，是企业效益和信誉旳源泉。
从项目管理组织流程中旳每一种环节、部门甚至项目现场每一种操作工做起，对施工项目实行“三全”成本控制管理，切实提高项目管理效率，生产出工期短、质量好、成本低和顾客满意旳产品，实现企业效益旳最大化和可持续发展是建筑施工企业项目管理旳“重头戏”。
怎样以成本管理旳科学性为根据，积极推行全额核算、全员考核、全过程控制旳“三全”项目成本管理，让全体员工自发改善、不停减少成本，使经营层与各部门员工抵达降本增效旳一致性，寻求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作，为企业寻求更大旳利润和生存空间，已成为建筑施工企业发展旳目旳和方向。
目前施工企业项目成本管理中旳重要问题成本控制旳有效性局限性、系统性不够。
客观地说，尽管各施工企业都出台了若干成本控制措施，但企业与各项目成本控制脱节现象普遍存在，制度执行状况大打折扣，粗放管理特性明显、项目成本控制有效性局限性。
项目部往往只重视直接成本控制，而对设计变更、工程定额、质量和安全、政策调整、协议索赔等环节旳成本控制不够重视。
实际上，建材价格旳大幅波动、工程设计旳变更、建筑功能旳调整、因业主责任引起旳工期延误、资金到位状况、人工机械安装等分包商旳价格上涨原因使得项目成本控制旳不稳定原因随时存在，而项目部对以上各环节成本控制旳针对性和系统性不够，往往只重视成本报表所核算分析出来旳最终止果，而忽视了全过程动态控制旳现象。
这种控制范围过窄旳成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场旳需求。
内部成本控制主体确立偏差、合力缺乏。
长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员旳专利，认为项目成本控制应由施工企业领导和财务部门负责，技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,而唯独没有了成本旳责任控制。
工程项目管理(三控、三管、一协调) ppt课件
20
施工方成本管理：
施工项目成本控制
施工成本控制是从承包商的角度考察成本控制情况，通 常指项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的资源和费用 开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正偏差，把各 项费用控制在计划之内，保证成本目标的实施。
一旦合同签订，确定了合同计价方式、合同价与结算方 式，项目成本控制工作主要由承包商负责。承包商根据合同 价剔除利润和企业费用，将其余部分作为成本目标并连同合 同责任下达转移到施工项目部，形成施工成本控制的目标。
费用=4500×(380-400)=-90000元。
26
施工成本分析方法——因素分析法
用它不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异 影响因素以及它们各自的影响份额。
采用连环置换的方式进行计算，用来分析各种因素对成本 的影响程度。 （1）确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异； （2）确定该指标是由那几个因素组成的，并按其相互关系进行 排序（排序规则：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值） （3）以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代 的基数； （4）将各因素的实际数按照上面的排列顺序替换计算，并将替 换后的实际数保留下来； （5）将每次替换计算所得结果，与前一次的计算结果相比较， 两者的差异即为该因素对成本的影响程度； （6）各因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。 27
指导书
各工作 六个时 间参数
关键线路
解读 计算依据 计算方法
31
网络计划原理解读
A
2
C 2
18 B
4 3D 2
4E 1 6 F
56
2468
î× çÔ
A B
C
(î× D Ù³ ) E
F
工程项目成本管理的过程控制
工程项目成本管理的过程控制工程项目成本管理的过程控制工程项目成本管理的过程控制是保证项目达到预期目标的重要步骤之一。
它是对项目成本的预算安排、计划跟踪和实际花费进行比较分析，从而及时采取相应的措施，保障项目成本管理的有效实施，确保项目在质量、进度、成本等方面的达成预期目标，并最终获得成功。
本文总结了工程项目成本管理的过程控制的相关内容。
1. 成本管理计划成本管理计划是指为保证工程项目的顺利进行，项目经理需要在项目启动之初就建立计划，确保在项目执行阶段中有一个明确的、正确的管理方向。
成本管理计划主要包括以下内容：1.1 项目成本的预算管理和成本控制的实施计划项目成本预算是项目管理中最重要的环节之一。
项目预算通过确定预算需求、估计成本以及确定成本控制目标，为项目的成功实施打下坚实的基础。
项目经理可以通过研究过往项目的成本，建立成本模型，从而制定出可靠的成本预算计划。
1.2 项目成本的收集和分配方法项目成本的收集和分配方法是指管理团队如何将成本信息分配到每个专业领域、各个团队和各个工期，从而有针对性地进行成本控制和分析。
1.3 项目成本控制的过程项目成本控制的过程是指在实施阶段中，如何分析和评估目前的预算、活动进度和成本，并采取相应措施，保证项目在预算和时间范围内按要求进行。
2. 成本计划成本计划是指项目团队关于如何确定、监控和报告项目成本的规划和协调。
成本计划需要明确以下内容：2.1 成本目标和阈值确定项目成本和预算目标是建立成功项目的关键一步。
通过对预算的分析、项目管理和团队的讨论，可以制定出“最佳”的成本目标和阈值。
阈值通常作为“安全网”，指定遇到牵涉到成本的问题时的应对措施。
2.2 成本管理和报告周期确定成本管理和报告周期，确定成本领域中的项目计划变化对成本偏差的影响。
成本管理和报告周期通常需要在项目管理计划中建立清晰的时间表。
3. 成本基准成本基准是指计划、跟踪和评估项目执行相关成本的基础。
工程项目成本控制与全过程管理
工程项目成本控制与全过程管理摘要：施工项目成本的控制与管理是现代企业管理体系的关键构成部分，是有效降低建设项目各个环节成本的一种科学管理方式。
在进行业务环节的管控过程中，需要在各个环节来实施全过程成本管控思想，对于工程项目中的各个阶段中的成本管控，如投报价阶段、合同评审与签订阶段、工程实施与完工后的结算阶段等，进行全方位的分析，在不影响工程项目实施的质量与安全、交货的要求等前提下，提升资金的使用效率，进而促进企业的长远健康发展。
对工程项目进行成本管控，是以建设项目成本作为管理对象，企业通过实施相关理论，如项目管理、财务管理、经济学等，基于现代的企业管理体系，以计算机技术作为管理手段，来对项目建设各个环节的成本进行管理，保证项目不仅按时、保质、安全完工，同时也合理管控成本，提升资金的使用效率，不断提升企业的核心竞争力。
关键词：施工项目；成本控制；成本管理；全过程管理引言工程项目成本管理是以建设项目成本作为控制对象，利用现代企业制度及计算机技术对建设项目成本全过程进行全面管理，使工程项目在保证工程质量、期限、安全和文明施工的前提下，节约成本，提高工程资金效用，进而提升企业竞争力。
1 投标报价阶段当前企业不断提升自身的管理水平，通过项目的招投标已经是进行施工建设的常规做法。
在企业进行投标时，与成本相关、最重要的因素就是工程量清单。
1.1 重视招标文件中与成本相关的事项和要求企业报价务必准备以下文件，如获取相关的招标要求、准备企业的预审材料、分析招标要求并制定符合企业实际的招标策略。
如果企业没有在报价前进行仔细的分析与准备工作，那么容易导致投标文件忽视了企业自身的实际状况，在后期的施工过程中无法高效地管控项目成本。
（1）对招标要求进行详尽分析。
投标企业应当尽可能地获得详尽的项目信息和招标要求。
第一，要及时掌握投标项目的规模、外部环境等，是否有重大的技术难题；第二，了解项目的商务要求，比如付款方式，预付占比；最后，掌握竞争对手的竞标实力等。
三全控制管理
三全控制管理
（1）三全控制管理来自公司的ISO9000标注标注？标准？，也是公司对标注执行情况的具体要求。
（2）全面的质量控制：项目部对施工每个参与方进行质量控制：包括材料供应方、构件加工方、机械租赁使用方、施工具体操作人员、项目部管理人员等。
（3）全过程的质量控制：项目部要从施工开始准备阶段，到施工结束到保修期为止，这个过程中，从源头抓起，全过程推进公司的ISO9000强调的质量管理的“过程方法”管理原则，使施工过程中的各个环节形成有机的联系，保证质量计划目标的实现；
（4）全员参与控制：项目部组织和动员全体员工参与到实现质量方针的系统活动中区，发挥自己的角色作用，从而形成自下到上，自岗位个体到部门团队的层层控制和保证关系，使质量目标具体落实到个人和部门。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工程要干好，企业要增效，利用“三全”管理搞好项目成本的控制和管理是关键。
近年来，建筑市场全面推行招投标制，在“无标底中标”的过程中施工企业几乎完全暴露于各种风险之中,建筑市场已经进入了“微利时代”。
项目作为施工企业生产经营的主战场，是企业效益和信誉的源泉。
从项目管理组织流程中的每一个环节、部门甚至项目现场每一个操作工做起，对施工项目实行“三全”成本控制管理，切实提高项目管理效率，生产出工期短、质量好、成本低和用户满意的产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是建筑施工企业项目管理的“重头戏”。
如何以成本管理的科学性为依据，积极推行全额核算、全员考核、全过程控制的“三全”项目成本管理，让全体员工自发改善、不断降低成本，使经营层与各部门员工达到降本增效的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作，为企业寻求更大的利润和生存空间，已成为建筑施工企业发展的目标和方向。
当前施工企业项目成本管理中的主要问题成本控制的有效性不足、系统性不够。
客观地说，尽管各施工企业都出台了若干成本控制办法，但公司与各项目成本控制脱节现象普遍存在，制度执行情况大打折扣，粗放管理特征明显、项目成本控制有效性不足。
项目部往往只注重直接成本控制，而对设计变更、工程定额、质量和安全、政策调整、合同索赔等环节的成本控制不够重视。
事实上，建材价格的大幅波动、工程设计的变更、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金到位情况、人工机械安装等分包商的价格上涨因素使得项目成本控制的不稳定因素随时存在，而项目部对以上各环节成本控制的针对性和系统性不够，往往只重视成本报表所核算分析出来的最终结果，而忽视了全过程动态控制的现象。
这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。
内部成本控制主体确立偏差、合力缺乏。
长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为项目成本控制应由施工企业领导和财务部门负责，技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清楚、各司其职,而唯独没有了成本的责任控制。
假如生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费;假如技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加;假如为了保证工程质量，采取了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增加。
技术人员以及施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题不去过问，成本控制理念和意识淡薄，广大职工更是感受不到市场的压力，控制成本的积极性也就无法调动起来，导致浪费现象严重，施工企业的成本控制因为失去了最大的管理群体而难以奏效。
造成项目成本控制主体确立偏差，成本指标细化、量化不到位、成本控制责任落实不到人头，纵向各层次之间、横向各部门之间本位主义严重，缺乏整体合力。
项目成本管理的财务会计重功能化、轻管理化。
施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙，加之会计工作的特点及核算时间的限制，使其在核算事务中重视日常核算，轻视价值管理;重视资金的运作及安全，轻视对会计资料的盈亏活动分析，久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用,施工项目成本管理中财务会计功能化的倾向日益显现。
有的项目部根本没有成本目标和计划，更谈不上行经常性的成本活动分析，项目经理的成本核算仅满足于事后既成事实的成本核算，无法对成本计划与实际耗用作清晰的比较，无法对工程利润产生的实际过程进行全面的控制。
推行“三全”项目成本管理要深入理解其内涵综合分析以上项目成本管理中普遍存的问题，在企业内部积极推行“三全”项目成本管理，是新形势下建筑施工企业提高自身市场竞争能力，推进企业可持续发展的必由之路。
只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。
推进项目成本管理，必须树立全员考核、全额核算和全过程控制的意识。
全员考核。
成本控制不是某个部门、某个人的职责，而是涉及项目各部门、各班组和每一个人。
在项目管理中真正做到有事才有岗,有岗就有责,有责就考核,使人人处于责任状态,事事处于严格控制之中,管理的幅度纵向到度,横向到边,职能既无空白,也无重叠,这样项目的直接成本和其他各种费用均受到成本监控真正树立起全员控制的观念。
全额核算。
根据施工合同的价格和材料的市场采购价格来计算工程项目的目标成本和利润。
目标成本确定之后，对施工过程经营活动的各个环节进行细化和量化,实行成本形成的全额核算,控制细化和量化,分解到项目经理部的费用由项目经理负责考核,第二层次分解到各职能班组,第三个层次由班组再分解到岗位或个人。
全过程管理。
从工程投标开始，经过工程施工到工程竣工全过程的每个阶段，都对工程项目成本进行跟踪管理。
在这过程中，每一项经济业务都要纳入成本控制的渠道。
也就是成本控制工作要随着工程施工的各个阶段连续进行，从承接到工程任务开始，在采购材料、准备施工、施工组织安排、质量控制等方面都要进行精心的策划。
要召开各班组负责人会议提出防范措施，既不能疏漏也不能时松时紧，使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。
在全过程管理中项目经理要做到集思广益、知人善任，因为项目成本管理有赖于整个项目经理部全体员工的共同努力。
大力实施“三全”项目成本管理要突出重点注重前期成本预测，呵护项目成本控制的“源头活水”。
综观现状，在整个成本控制过程中，大多建筑施工企业标前成本管理意识较为薄弱，成本预测不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。
为此，往往被忽视的前期成本控制和管理就显得尤为重要。
看准目标，理性投标。
标价的高低，直接关系到效益的好坏。
目前采取的最低合理价中标往往把标价压得很低。
对于看准的项目，在编标的过程中同样要将项目成本控制工作贯穿于每一处细节，投标工作是项目成本控制的源头，做得不好的投标文件从一开始就是亏，先天性疾病，后天治起来将很费力。
这就要求不断提高投标人员素质和工作责任心，不能有标就投，要善于分析，做到知己知彼，才能在众多的对手中脱颖而出。
要先核算工程量和定额造价，然后根据企业和项目的自身条件、材料机械和人力资源和管理能力等因素等来确定自己的企业成本，在企业成本的基础上确定一个合适的报价。
标后细究,内部重编。
各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，一个项目，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按建设部的标准及编制办法编制标准预算(标价)，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。
优化方案,确定目标。
可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等。
结合各项目的实际，组织项目技术人员对施工组织方案进行优化，重在通过运用新技术、新工艺、新材料等节约施工成本。
然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
完善成本管理组织和考核体系，牢固树立全员成本意识。
要搞好项目成本控制和管理，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。
项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有既定的目标，有没有健全的组织，有没有考核的机制。
有据可依，有法可循。
在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。
在具体操作上，有条件的企业可以借助项目成本控制软件提高过程控制能力。
通过项目部各项工作的规范化、程序化，使各项工作处于过程受控状态。
比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等，实现与公司的实时连接，让公司可随时掌握项目成本情况。
组织健全，职责明确。
在组织上，项目部要成立包括财会、工程技术、施工管理、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。
各部门、各班组也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本部门、本班组的目标责任成本的管理、实施、核算和考核。
各部门之间要加强横向联系和配合，实行全员控制。
要坚决克服责任不落实，成本控制只在口头上的现象。
在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。
在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。
如物料采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的前提下，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对较低。
奖罚分明，措施得力。
企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施。
通过制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
实行职工收入与成本责任预算执行效果挂钩，做到奖罚分明。
坚持“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动全体职工参与成本管理的积极性。
加强成本控制有效性研究，通过全过程方案比选深度挖潜。
一方面可以通过应用新技术新成果，增强项目技术效益，并引领项目成本管理工作同步提高，扩大效益波动效应;另一方面，充分做好施工项目各个阶段的施工方案比选工作。
项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题，通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的。
如项目建设初期都会涉及临时设施搭建问题。
对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。
对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主;对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。
在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。
在项目变更索赔上动脑筋。
想办法，及时做好工程索赔工作。
在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程，平时注意做好原始资料的积累，为变更索赔创造了条件。
摸清建筑市场运行脉搏，巧用价格波动峰谷，降低材料采购成本。
建筑施工企业项目成本控制是一项系统的工程，运用现代管理手段，突出以人为本的管理理念，形成全员成本责任、全过程控潜增效、全方位成本控制的科学的管理体系，有目标、有实施、有评价、有处置，环环相扣，环环逼近，循序渐进，螺旋上升，不断总结，持续改进就一定能将此项工作做好做实。