商业模式工作坊PPT画布_图文
合集下载
商业模式画布-商务模板超级实用
如何 提供?
价WSSECEC值GLGLHMIMI主EEEEANNNN张TTTTTSS?
客WSSECEC户GLGLHMIMI细EEEEONNNN分TTTT?SS
成本 多少?
收益 多少?
如何 提供?
价WSSECEC值GLGLHMIMI主EEEEANNNN张TTTTTSS?
客CC户LLII关EENN系TT SSEEGGMMEENNTTSS
客WSSECEC户GLGLHMIMI细EEEEONNNN分TTTT?SS
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
成本 多少?
€? 收CC益LLII来EENN源TT
SSEEGGMMEENNTTSS
关CC键LLII活EENN动TT SSEEGGMMEENNTTSS
收益 多少?
个构造块
如何 提供?
提供 什么?
为谁 提供?
成本 多少?
收益 多少?
如何 提供?
提供 什么?
客为CC户LLII细谁EENN分TT 提SSEEGGM供MEENNT?TSS
成本 多少?
收益 多少?
客WSSECEC户GLGLHMIMI细EEEEONNNN分TTTT?SS
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
成本 多少?
收益 多少?
如何 提供?
客CC户LLII关EENN系TT SSEEGGMMEENNTTSS
价WSSECEC值GLGLHMIMI主EEEEANNNN张TTTTTSS?
客WSSECEC户GLGLHMIMI细EEEEONNNN分TTTT?SS
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
商业模式课件(九宫格)
7
不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式
9个构造块——收入来源
收入结构
主营业务、其他业务、投资收益、营业外收益、往来客户收入
支付方式
货到付款、信用卡支付、在线支付、PayPal支付、银行电汇及邮政汇款
盈利周期
收入比率
收入来源组成
获得盈利能力的时间持续多久，为了明确改革节点从而制定战略转变
在剔除了应收账款对公司带来的风险的情况下，从现金流入的角度反映销售收入的实际情况
描绘与其他公司的合作协议关系网络
描述业务与资源的安排
描述公司执行其商业模式所需资源和能力
对公司的系列产品和服务给出一个总的看法
描述与客户沟通和联系的渠道
描述公司于其客户群体之间所建立的联系
描述公司想要为其提供价值的客户
总结运营某一商业模式的经济和货币结果
描述公司透过各种收入流来创造财富的途径
商业模式思考图
9个构造块——收入来源
收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）
使用收费通过特定的服务收费
订阅收费销售重复使用的服务
资产销售销售实体产品的所有权
经济收费提供中介服务收取佣金
授权收费知识产权授权使用
租赁收费暂时性排他使用权的授权
1
2
3
4
5
广告收费提供广告宣传服务收入
成本结构特点
成本比例
成本预测
商业模式“九宫图”的逻辑是什么呢？
狼来了！
正如战争推动人类文明进程，市场竞争推动商业文明昌盛。
商业模式“画布”
整合资源：改变产业链的位置和角色
解决问题的方案所需的措施
资源和能力
客户完成任务需要的不是一个产品而是一个解决方案？（备注：和营销上不同
不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式
9个构造块——收入来源
收入结构
主营业务、其他业务、投资收益、营业外收益、往来客户收入
支付方式
货到付款、信用卡支付、在线支付、PayPal支付、银行电汇及邮政汇款
盈利周期
收入比率
收入来源组成
获得盈利能力的时间持续多久，为了明确改革节点从而制定战略转变
在剔除了应收账款对公司带来的风险的情况下，从现金流入的角度反映销售收入的实际情况
描绘与其他公司的合作协议关系网络
描述业务与资源的安排
描述公司执行其商业模式所需资源和能力
对公司的系列产品和服务给出一个总的看法
描述与客户沟通和联系的渠道
描述公司于其客户群体之间所建立的联系
描述公司想要为其提供价值的客户
总结运营某一商业模式的经济和货币结果
描述公司透过各种收入流来创造财富的途径
商业模式思考图
9个构造块——收入来源
收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）
使用收费通过特定的服务收费
订阅收费销售重复使用的服务
资产销售销售实体产品的所有权
经济收费提供中介服务收取佣金
授权收费知识产权授权使用
租赁收费暂时性排他使用权的授权
1
2
3
4
5
广告收费提供广告宣传服务收入
成本结构特点
成本比例
成本预测
商业模式“九宫图”的逻辑是什么呢？
狼来了！
正如战争推动人类文明进程，市场竞争推动商业文明昌盛。
商业模式“画布”
整合资源：改变产业链的位置和角色
解决问题的方案所需的措施
资源和能力
客户完成任务需要的不是一个产品而是一个解决方案？（备注：和营销上不同
商业模式画布(PPT60页)
管好钱
《维多利亚大学数十年创业研究的结论》
2022/3/23 商业模式画布(PPT60页)
第11页
商业模式画布(PPT60页)商业模式画布源自商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页) 商业模式画布(PPT60页)
13
商业模式画布(PPT60页)
有一个盛产T恤的中土帝国，被人们称为T恤王国。全世界九成以上的T恤都来 自这里。但是，近年来全球经济不景气，T恤王国也受到影响，失业率飙升，街 头上无所事事的年轻人越来越多。
举例：百事可乐 1. 产品层次 --- 汽水 2. 功能层次 --- 解渴 3. 心理层次 --- 酷，年轻的感觉
商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
价值主张 --- 核心卖点的形式
核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打动客户接 受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至也不是产品的功能， 而是产品背后的那个价值。
卖点的呈现举例：
耐克--- 自主
阿迪达斯 ---酷;
国美电器 --- 便宜， 苏宁电器 --- 新科技
麦当劳--- 快，卫生；汉堡王--- 口味好；
沃尔沃 --- 安全， 宝马--- 驾驶快感
商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
商业画布-省双创中心导师必修课
商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页) 商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
商业画布
商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
突破创业
生死线
商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
《商业模式画布》课件
客户痛点：识别客户的问题和 困扰
客户价值：为客户提供独特的 价值
客户反馈：收集客户的反馈和 建议，不断优化价值主张
客户需求：了解客户需 求，挖掘潜在需求
产品定位：明确产品定 位，满足客户需求
竞争优势：分析竞争对 手，找出自身优势
价值主张：提炼出独特 的价值主张，吸引客户
创新点：提供独特的产品或服务，满足客户需求 创新方式：通过技术创新、服务创新、商业模式创新等方式实现 创新效果：提高客户满意度，增强市场竞争力 创新案例：苹果公司的iPhone、特斯拉的电动汽车等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
供应商的管理：建立供应商管理 体系，确保供应商的质量和交货 期
供应商的激励：通过激励措施， 提高供应商的积极性和合作意愿
确定合作伙 伴的需求和
期望 合作过程中 的沟通和协
调
寻找合适的 合作伙伴
合作成果的 分享和评价
建立合作关 系
合作经验的 总结和改进
识别竞争者：了解竞争对手的优 势和劣势
品牌体验：提供 优质的产品和服 务，提升客户满 意度和忠诚度
提供个性化服务：根据客户需求提供定制化服务 提高服务质量：加强员工培训，提高服务水平 优化客户界面：简化操作流程，提高用户体验 建立客户反馈机制：收集客户意见，及时改进服务
分析市场需求和竞争情况
确定商业模式的核心业务 活动
确定关键业务活动的优先 级
汇报人：PPT
企业战略规划：帮助企业在战略规划过程中明确商业模式，提高战 略规划的成功率
客户需求分析：了解客户需求，确定目标客户群体
客户画像：描绘目标客户的特征、需求、行为等
客户细分：根据客户需求、行为等对客户进行细分 客户价值主张：根据客户需求、行为等确定价值主张，满足客户需 求
商业模式画布实用PPT课件
1/11/2020
成本 多少?
€? 收CC益LLII来EENN源TT
SSEEGGMMEENNTTSS
18
关CC键LLII活EENN动TT SSEEGGMMEENNTTSS
Model.Or
客CC户LLII关EENN系TT SSEEGGMMEENNTTSS
H伙SSECEC伴OGLGLMIMI网EEEEWNNNN络TTTTSS?
W价SSECEC值GLHGLMIMI主EEEEANNNN张TTTTSTS ?
W客SSECEC户GLHGLMIMI细EEEEONNNN分TTTTS?S
1/11/2020
成本 多少?
收益 多少?
12
Model.Or
如何 提供?
W价SSECEC值GLHGLMIMI主EEEEANNNN张TTTTSTS ?
H伙SSECEC伴OGLGLMIMI网EEEEWNNNN络TTTTSS?
W价SSECEC值GLHGLMIMI主EEEEANNNN张TTTTSTS ?
W客SSECEC户GLHGLMIMI细EEEEONNNN分TTTTS?S
关CC键LLII资EENN源TT SSEEGGMMEENNTTSS
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
W客SSECEC户GLHGLMIMI细EEEEONNNN分TTTTS?S
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
1/11/2020
成本 多少?
收益 多少?
13
如何 提供?Leabharlann Model.Or客CC户LLII关EENN系TT SSEEGGMMEENNTTSS
分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
商业模式画布培训PPT
成本 结构
乐高工厂会对传统零售模式下已经发生的生成和 物流产生影响
收入 来源
乐高工厂的目标在于从大量的客户设计产品中创 造小的收益。这为传统的大销量零售收益增加了 可贵的补充。
—
多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。这样的平台对于平台中某一群体的价值在于平台中 其他客户群体的存在。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。 一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户 数量的增加，这种现象被称为网络效应。
CONTENT
01
画布
02
类型
03
设计
04
战略
05
流程
01
1、商业模式的定义 2、九大模块
3、商业模式画布
的定义
一个商业模式描述的是一个组织 创造、传递以及获得价值的基本 原理。
1
Customer Segments
任何一个组织都会服务于一个或者多个 客户群体
2 Value Proposition
消减
哪些要素应该被大幅消减 到行业标准之下？
提升
哪些要素应该大幅提升到 行业标准之上？
创造
哪些行业中从未提供的要 素是应该被创造出来的？
Q&A
1 团队组建
关键问题：为了产生新颖的商业模式创意，我们的团队是否足够多样化？
2 钻研
关键问题：在生成商业模式创意之前，我们必须钻研哪些知识？
3 开拓
关键问题：我们针对商业模式的每个模块做哪些创新？
4 甄选标准
关键问题：我们为商业模式创意排序最重要的标准是什么？
5 构建模型
关键问题：对于每一个进入短名单的创意，它完整的商业模式回事怎样的？
—
长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对 较少。将这些小众产品的销售汇总，所得收入可以像传统模式销售所得医院可观，它不同于传统模式，以销售少数 的明星产品负担起绝大部分的收益。长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时被感兴 趣的买家获得。
个人商业模式画布课件
•
10、低头要有勇气，抬头要有低气。2 021/4/ 142021 /4/1420 21/4/1 44/14/2 021 6:40:05 AM
•
11、人总是珍惜为得到。2021/4/1420 21/4/14 2021/4 /14Apr-2114-A pr-21
•
12、人乱于心，不宽余请。2021/4/14 2021/4/ 142021 /4/14 Wednesday, April 14, 2021
个人商业模式画布
填写说明
• 按照赤橙黄绿青蓝紫的顺序填写 • 在色块直接输入文字即可 • 客户群体包括内部客户和外部客户，即需要你完成工作的人。 • 价值服务是结果和影响，而不是具体的任务。
1、只要朝着一个方向奋斗，一切都会变得得心应手。20.6.166.16.202010:0010:00:23Jun-2010:00 2、心不清则无以见道，志不确则无以定功。二〇二〇年六月十六日2020年6月16日星期二
•
16、业余生活要有意义，不要越轨。2 021/4/ 142021 /4/14A pril 14, 2021
•
17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。202 1/4/14 2021/4/ 142021 /4/142 021/4/1 4
谢谢大家
7、自知之明是最难得的知识。20.6.1620.6.1620.6.16。2020年6月16日星期二二〇二〇年六月十六日 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。10:0010:00:236.16.2020Tuesday, June 16, 20
•
9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定 。2021/ 4/14202 1/4/14 Wednes day, April 14, 2021
《商业模式画布》课件
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
如何使用商业模式画布 进行商业分析
分析市场环境
01
02
03
确定目标市场
识别并确定企业所关注的 目标市场，包括潜在客户 群和行业趋势。
研究客户需求
深入了解目标市场的客户 需求、痛点和期望，以便 为目标市场提供有竞争力 的产品或服务。
分析市场容量
，以提高竞争力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
商业模式画布案例分析
案例一：Airbnb的商业模式画布分析
• 共享经济模式的典范
案例一：Airbnb的商业模式画布分析
要点一
客户群体
要点二
价值主张
主要针对旅行者和房东，为他们提供住宿和出租服务。
提供安全、舒适的住宿体验，同时为房东带来额外收入。
价值主张是企业所提供的产品或服务的核心价值和利益，能够满足客户的需求和 痛点，是企业吸引客户的重要因素。
渠道通路
总结词
说明企业与客户之间的沟通与接 触方式
详细描述
渠道通路是企业与客户之间的沟 通桥梁，通过不同的渠道将产品 或服务传递给客户，并建立良好 的品牌形象和客户关系。
客户关系
总结词
描述企业与客户之间建立的关系类型
监测竞争对手动态
持续关注竞争对手的动态，包括新产品发布、市场拓展、战略调整 等，以便及时调整自身战略。
分析企业自身条件
评估企业资源与能力
01
识别并评估企业所拥有的资源与能力，包括财务状况、技术水
平、品牌知名度、渠道覆盖等。
分析企业核心竞争力
商业模式新生代——商业画布ppt课件
正如核心资源一样，关键业务也 是创造和提供价值主张、接触市 场、维系客户关系并获取收入的 基础。
商业画布9个构造块（Building Blocks）
我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们的渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？
关键业务可以分为以下几类： • 制造产品 • 问题解决 • 平台/网络
商业画布9个构造块（Building Blocks）
通过那些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在何如接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
我们可以区分直销和非直销渠道， 也可以区分自有渠道和合作渠道。
自有渠道
合作伙伴渠道
商业画布9个构造块buildingblockscs客户细分vp价值主张ch渠道通路cr客户关系rs收入来源kr核心资源ka关键业务kp重要合作客户给客户啥好处价值如何将价值送达客户渠道如何让客户掏钱营销有多少种赚钱方式产品线缺少什么资源如何做主要任务谁能帮助你合作伙伴你需要花费才能赚到钱成本结构客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群和组织
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
客户关系的不同类型： • 个人助理 • 专用个人助理 • 自助服务 • 自动化服务 • 社区 • 共同创作
整理版课件
11
RS 收入来源
收入来源构造块用来描绘公司从每个客 户群体中获取的现金收入（需要从创收 中扣除成本）。
每个商业模式都需要核心资源， 这些资源使企业组织能够创造和 提供价值主张、接触市场、与客 户细分群体建立关系并赚取收入。
商业画布9个构造块（Building Blocks）
我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们的渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？
关键业务可以分为以下几类： • 制造产品 • 问题解决 • 平台/网络
商业画布9个构造块（Building Blocks）
通过那些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在何如接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
我们可以区分直销和非直销渠道， 也可以区分自有渠道和合作渠道。
自有渠道
合作伙伴渠道
商业画布9个构造块buildingblockscs客户细分vp价值主张ch渠道通路cr客户关系rs收入来源kr核心资源ka关键业务kp重要合作客户给客户啥好处价值如何将价值送达客户渠道如何让客户掏钱营销有多少种赚钱方式产品线缺少什么资源如何做主要任务谁能帮助你合作伙伴你需要花费才能赚到钱成本结构客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群和组织
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
客户关系的不同类型： • 个人助理 • 专用个人助理 • 自助服务 • 自动化服务 • 社区 • 共同创作
整理版课件
11
RS 收入来源
收入来源构造块用来描绘公司从每个客 户群体中获取的现金收入（需要从创收 中扣除成本）。
每个商业模式都需要核心资源， 这些资源使企业组织能够创造和 提供价值主张、接触市场、与客 户细分群体建立关系并赚取收入。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
客户关系
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓
开放
外到内
内到外
连接器
基本
客户关系
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓
开放
外到内
内到外
连接器
Consulting | Solutions | Outsourcing
合作伙伴
关键业务
利用研发为 市场带来新产品和 新服务
兰博基尼 • 拍摄广告短片
Bridal Shop • 卖婚纱
Shania Twain • 销售香水
合作伙伴
关键业务
以很低的 边际成本提供 免费基础服务
价值主张
免费的 基础服务
客户关系
自动化低成本 服务大量用户
客户细分
大量免费用户
核心资源
平台
成本结构
大量的固定成本 针对免费用户极低的边际成本 针对付费用户的增值成本
成本结构
核心资源
客户基数 长期积累的已 获得的客户信 任
客户获取及 保有成本 品牌 及营销开销
为理解和服务
客户量身定分做销渠道
收入来源
宽泛的产品 大规模的 客户份额
合作伙伴
关键业务
价值主张
Hale Waihona Puke 客户关系客户细分聚焦
基础设施服务 核心资源
分销渠道
交付给 B2B商业用户
成本结构
设施搭建需高 固定成本投入 大规模用户可 平衡
合作伙伴
合作农场 车队
售楼现场 团队
关键业务
行程设计 导游活动
价值主张
亲子活动
核心资源
专营协议？
接触目标 客户机会
客户关系
微信
渠道通路
地推团队
客户细分
亲子家庭
房地产商
成本结构
收入来源
4.如何赚钱？
合作伙伴
合作农场 车队
售楼现场 团队
关键业务
行程设计 导游活动
价值主张
亲子活动
核心资源
专营协议？
接触目标 客户机会
合作伙伴
利基内容 供应商
关键业务
平台开发维护 利基内容获取 和生产
核心资源
价值主张
宽泛 非拳头产品
客户关系
互联网
分销渠道
平台
内容制造工具
客户细分
利基客户 （细分全体）
内容创作者
成本结构
平台的 开发维护
收入来源
大量产品 小额销售 广告及订阅
合作伙伴
利基内容 供应商，大V
关键业务
平台开发维护 利基内容获取 和生产
类型 战略联盟 竞争合作 合资 供应商
好处 规模经济 降低风险 特定资源 /业务获取
成本结构
关键业务 核心资源
价值主张
客户关系
客户细分
渠道通路
收入来源
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
核心资源
渠道通路
成本结构
固定成本 可变成本 规模经济 范围经济
收入来源
四句话谈商业模式 从一次平价的周末短程旅游说起
收费的 增值服务
分销渠道
少量付费用户
收入来源
少量付费用户补贴大量免费用户 重要的经营度量标准是 付费用户与免费用户的百分比
合作伙伴
关键业务
关注提供后续 的产品或服务 的交付
核心资源
强大的品牌
价值主张
便宜甚至免费 诱饵吸引用户
诱饵与后续产 品或服务紧密 联系
客户关系
初始与后续的 产品或服务强 关联“锁定”
开放
外到内
内到外
连接器
合作伙伴
商业地产
关键业务
价值主张
客户关系
书店经营 百货/饮食供应
核心资源
文化品牌 低租金
引导阅读/书 休闲文化人流
书店
分销渠道
客户细分
休闲读者
店中店
成本结构
收入来源
30%自营书
70%租金收益
方法 | 式样 | 要素
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
核心资源
渠道通路
成本结构
成本结构
即所使用的工具和方法的 货币描述
价值主张
即公司通过其产 品或服务所能向 消费者提供的价 值。价值主张体 现了公司相对与 消费者的实际应 用价值
客户关系
即公司同其消费 者群体之间所建 立的联系。我们 所说的客户关系 管理即于此相关
渠道通路
即用来接触消费者 的各种途径。分销 渠道涉及公司如何 开拓市场和实施营 销策略等诸多问题
商业模式工作坊PPT画布_图文.pptx
描述如何创造价值 | 传递价值 | 交换价值的基本原理
如何提供? 提供什么? 为谁提供?
【供应链】 【提供物】 【客户】 成本多少? 【财务】 收益多少?
一种敏捷的|可视化的工具 描述|评估|实施|改变商业模式的沟通方式
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
分销渠道
客户细分
客户被廉价或 免费的产品或 服务的瞬间愉 悦所吸引
成本结构
初始产品的补贴
后续产品及服务的生产成本
收入来源
期初的一次性产品很少或不产生收入 重复性的后续高利润产品或服务产生收入
基本
客户关系
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓
开放
外到内
内到外
合作伙伴
关键业务
不同行业的 外部组织可以 提供见解,知识， 专利 或对内部开发 团队来说现成 的产品
即公司所瞄准的 消费者群体。这 些群体具有某些 共性，仅而使公 司能够（针对这 些共性）创造相 应的价值。定义 消费者群体的过 程也被称为市场 细分
收入来源
即公司通过各种收入流 （Revenue Flow）来创造 财富的途径
合作伙伴
关键业务
核心资源
成本结构
价值主张
客户关系 渠道通路
客户细分
大众客户群
客户细分
如何提供?
核心资源
提供什么? 为谁提供?
渠道通路
【供应链】 【提供物】
成本结构
成本多少?
收入来源
【财务】
【客户】
收益多少?
合作伙伴
即公司同其他公 司之间为有效地 提供价值并实现 其商业目标而形 成的合作关系网 络。也包括公司 的商业联盟范围
关键业务
即资源和业务 活动的配置
核心资源
即公司执行其 商业模式所需 的能力
投入大量资源 进行研发
核心资源
智力资产闲置
价值主张
客户关系
有些研发成果 因战略或运营 的原因而变得 没有价值 但对外部其他 行业的的组织 有巨大的价值
分销渠道
互联网平台
客户细分
成本结构
收入来源
允许其他公司利用闲置的内部创意 增加额外的收入来源授权收费
基本
客户关系
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓
提供物
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
从第三方获得 产品/服务/基 础设施
成本结构
核心资源
客户基数 长期积累的已 获得的客户信 任
客户获取及 保有成本 品牌 及营销开销
为理解和服务
客户量身定分做销渠道
收入来源
宽泛的产品 大规模的 客户份额
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
从第三方获得 产品/服务/基 础设施
收入来源
大规模低边际 成本获得
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
聚焦
基础设施服务 核心资源
分销渠道
交付给 B2B商业用户
成本结构
设施搭建需高 固定成本投入 大规模用户可 平衡
收入来源
大规模低边际 成本获得
基本
客户关系
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓
开放
外到内
内到外
连接器
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
成本结构
核心资源
实体资产 知识资产 人力资源 金融资产
渠道通路 收入来源
合作伙伴
关键业务
制造产品 问题解决 平台/网络
核心资源
价值主张
客户关系
客户细分
渠道通路
成本结构
收入来源
业务规则
数据 过程
（属性|主体） （用例）
外部主体
（组织|角色|系统）
合作伙伴
外部实体与内 部业务流程及 研发团队联合 在一起的活动
核心资源
与外部网络连 接的特定资源
价值主张
客户关系
有强势品牌 强大分销渠道 良好客户关系 的老字号公司
可外以部通资过源构创分建新销渠道
挖掘现有客户 关系价值
客户细分
成本结构
获取外部资源创新的成本
缩短上市时间提高研发效率
收入来源
合作伙伴
关键业务
分销渠道
社区店
制造/物流/线上营销
收入来源
溢价
耗材/店租/工具折旧
手工费
客户细分
网购人群
基本
客户关系
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓
开放
外到内
内到外
连接器
基本
客户关系
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓
开放
外到内
内到外
连接器
Consulting | Solutions | Outsourcing
合作伙伴
关键业务
利用研发为 市场带来新产品和 新服务
兰博基尼 • 拍摄广告短片
Bridal Shop • 卖婚纱
Shania Twain • 销售香水
合作伙伴
关键业务
以很低的 边际成本提供 免费基础服务
价值主张
免费的 基础服务
客户关系
自动化低成本 服务大量用户
客户细分
大量免费用户
核心资源
平台
成本结构
大量的固定成本 针对免费用户极低的边际成本 针对付费用户的增值成本
成本结构
核心资源
客户基数 长期积累的已 获得的客户信 任
客户获取及 保有成本 品牌 及营销开销
为理解和服务
客户量身定分做销渠道
收入来源
宽泛的产品 大规模的 客户份额
合作伙伴
关键业务
价值主张
Hale Waihona Puke 客户关系客户细分聚焦
基础设施服务 核心资源
分销渠道
交付给 B2B商业用户
成本结构
设施搭建需高 固定成本投入 大规模用户可 平衡
合作伙伴
合作农场 车队
售楼现场 团队
关键业务
行程设计 导游活动
价值主张
亲子活动
核心资源
专营协议？
接触目标 客户机会
客户关系
微信
渠道通路
地推团队
客户细分
亲子家庭
房地产商
成本结构
收入来源
4.如何赚钱？
合作伙伴
合作农场 车队
售楼现场 团队
关键业务
行程设计 导游活动
价值主张
亲子活动
核心资源
专营协议？
接触目标 客户机会
合作伙伴
利基内容 供应商
关键业务
平台开发维护 利基内容获取 和生产
核心资源
价值主张
宽泛 非拳头产品
客户关系
互联网
分销渠道
平台
内容制造工具
客户细分
利基客户 （细分全体）
内容创作者
成本结构
平台的 开发维护
收入来源
大量产品 小额销售 广告及订阅
合作伙伴
利基内容 供应商，大V
关键业务
平台开发维护 利基内容获取 和生产
类型 战略联盟 竞争合作 合资 供应商
好处 规模经济 降低风险 特定资源 /业务获取
成本结构
关键业务 核心资源
价值主张
客户关系
客户细分
渠道通路
收入来源
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
核心资源
渠道通路
成本结构
固定成本 可变成本 规模经济 范围经济
收入来源
四句话谈商业模式 从一次平价的周末短程旅游说起
收费的 增值服务
分销渠道
少量付费用户
收入来源
少量付费用户补贴大量免费用户 重要的经营度量标准是 付费用户与免费用户的百分比
合作伙伴
关键业务
关注提供后续 的产品或服务 的交付
核心资源
强大的品牌
价值主张
便宜甚至免费 诱饵吸引用户
诱饵与后续产 品或服务紧密 联系
客户关系
初始与后续的 产品或服务强 关联“锁定”
开放
外到内
内到外
连接器
合作伙伴
商业地产
关键业务
价值主张
客户关系
书店经营 百货/饮食供应
核心资源
文化品牌 低租金
引导阅读/书 休闲文化人流
书店
分销渠道
客户细分
休闲读者
店中店
成本结构
收入来源
30%自营书
70%租金收益
方法 | 式样 | 要素
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
核心资源
渠道通路
成本结构
成本结构
即所使用的工具和方法的 货币描述
价值主张
即公司通过其产 品或服务所能向 消费者提供的价 值。价值主张体 现了公司相对与 消费者的实际应 用价值
客户关系
即公司同其消费 者群体之间所建 立的联系。我们 所说的客户关系 管理即于此相关
渠道通路
即用来接触消费者 的各种途径。分销 渠道涉及公司如何 开拓市场和实施营 销策略等诸多问题
商业模式工作坊PPT画布_图文.pptx
描述如何创造价值 | 传递价值 | 交换价值的基本原理
如何提供? 提供什么? 为谁提供?
【供应链】 【提供物】 【客户】 成本多少? 【财务】 收益多少?
一种敏捷的|可视化的工具 描述|评估|实施|改变商业模式的沟通方式
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
分销渠道
客户细分
客户被廉价或 免费的产品或 服务的瞬间愉 悦所吸引
成本结构
初始产品的补贴
后续产品及服务的生产成本
收入来源
期初的一次性产品很少或不产生收入 重复性的后续高利润产品或服务产生收入
基本
客户关系
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓
开放
外到内
内到外
合作伙伴
关键业务
不同行业的 外部组织可以 提供见解,知识， 专利 或对内部开发 团队来说现成 的产品
即公司所瞄准的 消费者群体。这 些群体具有某些 共性，仅而使公 司能够（针对这 些共性）创造相 应的价值。定义 消费者群体的过 程也被称为市场 细分
收入来源
即公司通过各种收入流 （Revenue Flow）来创造 财富的途径
合作伙伴
关键业务
核心资源
成本结构
价值主张
客户关系 渠道通路
客户细分
大众客户群
客户细分
如何提供?
核心资源
提供什么? 为谁提供?
渠道通路
【供应链】 【提供物】
成本结构
成本多少?
收入来源
【财务】
【客户】
收益多少?
合作伙伴
即公司同其他公 司之间为有效地 提供价值并实现 其商业目标而形 成的合作关系网 络。也包括公司 的商业联盟范围
关键业务
即资源和业务 活动的配置
核心资源
即公司执行其 商业模式所需 的能力
投入大量资源 进行研发
核心资源
智力资产闲置
价值主张
客户关系
有些研发成果 因战略或运营 的原因而变得 没有价值 但对外部其他 行业的的组织 有巨大的价值
分销渠道
互联网平台
客户细分
成本结构
收入来源
允许其他公司利用闲置的内部创意 增加额外的收入来源授权收费
基本
客户关系
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓
提供物
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
从第三方获得 产品/服务/基 础设施
成本结构
核心资源
客户基数 长期积累的已 获得的客户信 任
客户获取及 保有成本 品牌 及营销开销
为理解和服务
客户量身定分做销渠道
收入来源
宽泛的产品 大规模的 客户份额
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
从第三方获得 产品/服务/基 础设施
收入来源
大规模低边际 成本获得
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
聚焦
基础设施服务 核心资源
分销渠道
交付给 B2B商业用户
成本结构
设施搭建需高 固定成本投入 大规模用户可 平衡
收入来源
大规模低边际 成本获得
基本
客户关系
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓
开放
外到内
内到外
连接器
合作伙伴
关键业务
价值主张
客户关系
客户细分
成本结构
核心资源
实体资产 知识资产 人力资源 金融资产
渠道通路 收入来源
合作伙伴
关键业务
制造产品 问题解决 平台/网络
核心资源
价值主张
客户关系
客户细分
渠道通路
成本结构
收入来源
业务规则
数据 过程
（属性|主体） （用例）
外部主体
（组织|角色|系统）
合作伙伴
外部实体与内 部业务流程及 研发团队联合 在一起的活动
核心资源
与外部网络连 接的特定资源
价值主张
客户关系
有强势品牌 强大分销渠道 良好客户关系 的老字号公司
可外以部通资过源构创分建新销渠道
挖掘现有客户 关系价值
客户细分
成本结构
获取外部资源创新的成本
缩短上市时间提高研发效率
收入来源
合作伙伴
关键业务
分销渠道
社区店
制造/物流/线上营销
收入来源
溢价
耗材/店租/工具折旧
手工费
客户细分
网购人群
基本
客户关系
长尾
产品创新
基础设施
平台
免费
广告 增值 开源 保险 诱钓