职位说明书的制作方法.pptx
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[人力资源管理]职位说明书的制作方法PPT课件
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8
某投资管理公司基本职能
经营发展战略 财务（审计） 投资管理 资产运营管理
人力资源 行政办公 经营计划 公关与宣传
03.08.2020
9
建筑公司的基本职能
采购管理： 设备管理： 成本管理： 施工管理： 质量管理： 安全管理：
03.08.2020
10
房地产开发公司
项目前期 资金 设计 市场分析与营销策划 工程监理 销售
如：生产、营销、财务 分解 具体业务 分派 不同部门/人来负责
➢ 为后续组织设计工作提供前提条件 部门划分和组合；纵向：集权、分权；横向： 协调方式选择；部门/岗位责任制；职务设计等
03.08.2020
16
职能分解（二）
基本要求 ➢ 业务活动的独立性（举例）
不能把性质不同的业务活动混合为一项活动
03.08.2020
6
职能设计的内容
基本职能设计 关键职能设计 职能分解
03.08.2020
7
基本职能设计
目的：对 人、财、物、信息等经营资源 研、供、产、销等经营环节进行 系统、有效的管理。
参考国内、国外较先进同类企业 应考虑的权变因素：
环境 战略 技术 规模 案例一：
03.08.2020
职责：一个人担负 的一项或多项任务 组成的活动。
职位：由特定人所 担负的一个或数个 职责组成，=岗位
03.08.2020
工作：由一组主要职责 相似的职位所组成 工作=职务
工作簇：由两个或两个 以上的相似的工作组成。
职业：由不同时间内不 同组织中的相似工作组 成。
22
工作分析的目标
组织管理 人力决策 聘用管理 绩效考核
工作分析（职务分析）：是以工作为对 象，观察和分析其内容、责任、特征、 必要的资格条件等，将其结果载入工作 说明书（职位说明书），判断与其他工 作的性质差异的过程。
如何编写岗位说明书(ppt文档)
解决岗位任职条件的文件
权限分配表
岗位工作指南
岗位工作流程
岗位价值评估的依据
决定薪酬高低的唯一
岗位说明书与其他人力资源管理模块之间的关系
基本信息
岗位目的
工作职责
能力
岗位任职资格
岗位说明
岗位说明书
职业素养
知识
人力资源计划
招聘
选择
人力资源开发
绩效评估
报酬和福利
安全与健康
劳动关系
人力资源研究
基本要求
人力资源战略实现的最小组织保障 各部门目标的主要承载者
理
薪
酬
福
利
体
系
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
人力资源管理信息化
人力资源流程制度
16
17
人力资源管理信息化
人力资源流程制度
基础
/
工具
16
17
岗位说明书
岗位价值模型
岗位价值评估
层级关系图
员工能力素质模型
员工能力评估与定位
薪酬通路及层级关系图
绩效分数
《薪酬管理手册》
绩效考核
《绩效管理手册》
薪酬结构与薪酬数据确定
工资等级
直接下级
薪酬类型
所辖人员
岗位分析日期
2017年10月
本职： 在品保经验领导下，严格贯彻工艺、技术标准标准，负责新品、常规产品的检验等相关工作
职责与工作任务：
职 责 一
职责表述：协助品保经理完成质量管理制度建设
工作任务
协助品保经理制定产品成品的检验标准和相关管理制度。
权限分配表
岗位工作指南
岗位工作流程
岗位价值评估的依据
决定薪酬高低的唯一
岗位说明书与其他人力资源管理模块之间的关系
基本信息
岗位目的
工作职责
能力
岗位任职资格
岗位说明
岗位说明书
职业素养
知识
人力资源计划
招聘
选择
人力资源开发
绩效评估
报酬和福利
安全与健康
劳动关系
人力资源研究
基本要求
人力资源战略实现的最小组织保障 各部门目标的主要承载者
理
薪
酬
福
利
体
系
2
3
4
5
6
7
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15
人力资源管理信息化
人力资源流程制度
16
17
人力资源管理信息化
人力资源流程制度
基础
/
工具
16
17
岗位说明书
岗位价值模型
岗位价值评估
层级关系图
员工能力素质模型
员工能力评估与定位
薪酬通路及层级关系图
绩效分数
《薪酬管理手册》
绩效考核
《绩效管理手册》
薪酬结构与薪酬数据确定
工资等级
直接下级
薪酬类型
所辖人员
岗位分析日期
2017年10月
本职： 在品保经验领导下，严格贯彻工艺、技术标准标准，负责新品、常规产品的检验等相关工作
职责与工作任务：
职 责 一
职责表述：协助品保经理完成质量管理制度建设
工作任务
协助品保经理制定产品成品的检验标准和相关管理制度。
职务岗位说明书ppt
职务岗位说明书ppt职务岗位说明书PPT第一部分：岗位概述本岗位是一个重要的职务岗位，具有重要的职责和使命。
岗位所在部门是XXX部门，是公司的核心部门之一。
本岗位的主要职责是XXX，通过采取一系列的措施和方法，帮助公司实现XXX目标。
第二部分：岗位职责1. XXX职责：具体的工作内容和职责可以根据公司的实际情况进行调整和补充，但是核心职责不变。
下面是XXX职责的具体描述：（1）XXX：负责XXX工作，包括XXX、XXX等。
（2）XXX：负责XXX工作，包括XXX、XXX等。
（3）XXX：负责XXX工作，包括XXX、XXX等。
（4）XXX：负责XXX工作，包括XXX、XXX等。
......2. XXX职责：与XXX相关的职责可以根据公司的实际情况进行调整和补充，但是核心职责不变。
下面是XXX职责的具体描述：（1）XXX：负责XXX工作，包括XXX、XXX等。
（2）XXX：负责XXX工作，包括XXX、XXX等。
（3）XXX：负责XXX工作，包括XXX、XXX等。
（4）XXX：负责XXX工作，包括XXX、XXX等。
......第三部分：任职要求1. 学历要求：本岗位要求XXX学历。
2. 专业要求：本岗位要求XXX专业。
3. 技能要求：本岗位要求具备XXX技能，包括XXX、XXX 等。
4. 经验要求：本岗位要求具备XXX年以上相关工作经验。
5. 其他要求：对于本岗位的任职者，公司还有一些额外的要求，比如良好的团队合作精神、优秀的沟通能力等。
第四部分：薪资待遇本岗位的薪资待遇根据公司的薪酬体系进行调整，具体薪资待遇可以根据候选人的背景和能力进行协商。
第五部分：福利待遇本岗位的福利待遇包括XXX、XXX等，具体福利待遇可以根据公司的政策进行调整。
第六部分：工作环境本岗位的工作环境包括XXX、XXX等，公司将为本岗位提供良好的工作环境和必要的工作设施。
总结：本岗位是公司非常重要的一个职务岗位，所在部门是公司的核心部门之一。
(2021)职位说明书编写完美版PPT
总经理职位
总经理 董事会
岗位编号 岗位定员 工资等级
一级
直接下级
营销总监、技术品管部经理、人力资 源部经理、财务部经理、投资管理部
经理、办公室主任
薪酬类型
所辖人员
岗位分析日期
2002年2月
本职：领导制定和实施公司总体战略，完成董事会下达的年度经营目标；领导公司各部门建立健全良好 的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；管理直接所属部门的工作
职责与工作任务：
职责 一
职责 二
职责表述：制定和实施公司总体战略
工
作 任
领导制定公司的发展战略，并根据内外部环境变化进行调整
务
组织实施公司总体战略，发掘市场机会，领导创新与变革
职责表述：制定和实施公司年度经营计划
工 作 根据董事会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经 任 营计划 务
监督、控制经营计划的实施过程，并对结果负全面责任
• 2、哪些岗位与此岗位同属一个部门？ • 3、你所做的是一种什么样的工作？对你最大的挑战是什
么？ • 4、做这项工作所需要具备的受教育程度、工作经历、培
训要求是怎样的？ • 5、你对哪些问题有自主权？哪些问题你需要提交上级处
理？ • 6、你是否经常请求上司的帮助，或者上司是否经常检查
或指导你的工作？ • 7、说明你的职位工作绩效的标准有哪些？ • 8、与其他部门协调配合方面存在那些问题？ • 9、你对自己的工作最满意和最不满意的地方分别是什么？ • 10、你个人觉得公司对如何留住人才有什么好的建议和对
代表公司参加重大业务、外事或其它重要活动
负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报
职责表述：领导人力资源部、财务部、投资管理部、办公室等分管部 门开展工作
岗位说明书编写(PPT32页).pptx
第13页
什么是岗位
岗位是组织的基本单位/标准构件
岗位基于组织而非个人 ➢ 岗位为组织的目标和价值而存在 ➢ 岗位是个人与工作之间的纽带 ➢ 任职者变换，岗位的根本特征即所从事
任务及主要活动不变
组织目标 战略 组织架构 岗位
第14页
岗位的特征
岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。
应具备的知 识
➢ 教育水平
完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或 过低，也不是条件越多越好 ➢专业要求 本岗位所必须具备的相关专业要求 ➢知识技能 指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技 能 ➢工作经验 工作经验的长短和 工作经验的类型
➢ 职业资格 要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能
第20页
1。基本信息
××部门××岗位说明书
基本信息（与岗位相关的信息）
岗位名称：
直接上级岗位：
任职者：
直接上级姓名：
所在部门：
所在类：
工作地点：（总公司或分公司） 所在层级：
岗位名称＝职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流； 坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可 灵活一些。
衡量要点
▪前 瞻 性 、 有 效 性 、 时 效性、可指导性
▪预算准确率
▪完善性、可操作性、 书面化
▪招聘达成率
▪考核有效性
▪薪酬事务及时性与准 确性 ▪合同签订、变更及时 性
▪档案数据的完整性
▪内部满意度
第26页
4. 岗位工作权限
岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所 应享有的权限范围。它包括：
什么是岗位
岗位是组织的基本单位/标准构件
岗位基于组织而非个人 ➢ 岗位为组织的目标和价值而存在 ➢ 岗位是个人与工作之间的纽带 ➢ 任职者变换，岗位的根本特征即所从事
任务及主要活动不变
组织目标 战略 组织架构 岗位
第14页
岗位的特征
岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。
应具备的知 识
➢ 教育水平
完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或 过低，也不是条件越多越好 ➢专业要求 本岗位所必须具备的相关专业要求 ➢知识技能 指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技 能 ➢工作经验 工作经验的长短和 工作经验的类型
➢ 职业资格 要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能
第20页
1。基本信息
××部门××岗位说明书
基本信息（与岗位相关的信息）
岗位名称：
直接上级岗位：
任职者：
直接上级姓名：
所在部门：
所在类：
工作地点：（总公司或分公司） 所在层级：
岗位名称＝职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流； 坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可 灵活一些。
衡量要点
▪前 瞻 性 、 有 效 性 、 时 效性、可指导性
▪预算准确率
▪完善性、可操作性、 书面化
▪招聘达成率
▪考核有效性
▪薪酬事务及时性与准 确性 ▪合同签订、变更及时 性
▪档案数据的完整性
▪内部满意度
第26页
4. 岗位工作权限
岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所 应享有的权限范围。它包括：
如何编写岗位说明书(620)(PPT44页)
企业决定录用员工后，员工应该承担什么样的责任，以及要负 责到何种程度 作为入职培训的教材
2、对员工进行目标管理
岗位说明书是给员工下达目标的凭证 给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。例如
给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标，而不能下达薪 酬管理的指标。 依据岗位说明书可清晰设计目标
对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要，提高员工 胜任本岗本职工作的能力。
对一些任职条件不足，但其它方面优秀的员工进行教育 和培训，提升他的素质，最后使其达到岗位说明书的任 职要求。
6、为员工晋升与开发提供依据
人事考核的主要依据 以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德
、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为 任免、奖罚、报酬、培训的依据。 判断员工是否称职的主要依据 员工晋升路径图的制作依据
作
分
析
结
果
报酬因素
工作序列等
岗位说明书
工作分析在人力资源管理中的地位
人力规划
职涯规划
薪酬激励
绩效管理
招聘录用
岗位评价
员工培训
工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础
公平管理
职责 权限
任职 资格
授权 体系
协作 关系
工作 流程
工作 条件
角色 定位
绩效 指标
工作分析
岗位说明书
工作分析的流程
目录
第一部分 第二部分 第二部分 第三部分
为什么要写岗位说明书？ 谁来写？ 怎么写？ 岗位说明书内容
谁来写岗位说明书？
1、工作实施者 2、部门经理或副总 3、人力资源部 4、总经理
目录
2、对员工进行目标管理
岗位说明书是给员工下达目标的凭证 给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。例如
给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标，而不能下达薪 酬管理的指标。 依据岗位说明书可清晰设计目标
对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要，提高员工 胜任本岗本职工作的能力。
对一些任职条件不足，但其它方面优秀的员工进行教育 和培训，提升他的素质，最后使其达到岗位说明书的任 职要求。
6、为员工晋升与开发提供依据
人事考核的主要依据 以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德
、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为 任免、奖罚、报酬、培训的依据。 判断员工是否称职的主要依据 员工晋升路径图的制作依据
作
分
析
结
果
报酬因素
工作序列等
岗位说明书
工作分析在人力资源管理中的地位
人力规划
职涯规划
薪酬激励
绩效管理
招聘录用
岗位评价
员工培训
工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础
公平管理
职责 权限
任职 资格
授权 体系
协作 关系
工作 流程
工作 条件
角色 定位
绩效 指标
工作分析
岗位说明书
工作分析的流程
目录
第一部分 第二部分 第二部分 第三部分
为什么要写岗位说明书？ 谁来写？ 怎么写？ 岗位说明书内容
谁来写岗位说明书？
1、工作实施者 2、部门经理或副总 3、人力资源部 4、总经理
目录
职位说明书的制作方法示范文件(ppt 43页)
工作规范 职位说明书
20.09.2019
3
职能设计
什么是职能设计？ 对企业的经营和管理业务进行总体设计， 确定企业应当从事哪些生产经营活动和 管理业务，并规定其合理的结构比例。
职能设计是企业组织设计的第一道“工 序”思想是： 因事定机构 因机构配人员
20.09.2019
4
职能设计的作用
使企业的战略任务和经营目标在管理组 织上得到落实
20.09.2019
35
工作描述
工作概要：用简练的语 工作结果：最好定量
言说明工作的性质、中 工作关系：受谁监督，
心任务和责任
监督谁；此工作可晋升
工作活动内容：逐项说
的职位、可转换的职位
明工作活动内容；各活
以及可以升迁至此的职
动内容所占时间百分比； 位；与哪些职位发生关
活动内容权限；执行依
？对体现企业经营宗旨具有重要价值的活 动是什么
20.09.2019
13
练习二
投资管理公司总部的关键职能？ 你所在子公司的关键职能？ 你所在部门的关键职能？
20.09.2019
14
职定能义：分将解基本（职能一、）关键职能逐步分解
化为独立、可操作的具体业务 目的： 将各项职能具体化 可执行、可落实
各项职能——砖瓦 材料/构件
关键职能——承担 负荷量最大的构件
关键职能应配置在 组织结构中心地位
20.09.2019
12
关如何键确职定能？由的企确业经定营战略决定
确定关键职能应思考三个问题：
？为达到企业战略目标，什么职能必须得 到出色履行，取得优异成绩
？什么职能履行不佳，会使企业遭受严重 损失，甚至危及企业生存
岗位说明书编写说明ppt课件
添加 标题
确定招聘需求：根据岗位说明书明确招聘 的岗位、人数和要求
添加 标题
筛选简历：根据应聘者的简历和岗位要求 进行筛选，挑选出符合条件的候选人
添加 标题
录用决定：根据面试和测评结果，决定是 否录用该候选人，并与其签订劳动合同
添加 标题
发布招聘信息：通过招聘网站、社交媒体、 招聘会等途径发布招聘信息，吸引优秀人 才前来应聘
添加 标题
面试和测评：对筛选出的候选人进行面试 和测评，评估其能力和素质是否符合岗位 要求
添加 标题
培训和发展：根据岗位说明书的要求，对 录用人员进行相关培训，帮助他们尽快适 应工作环境，并提供职业发展机会。
确定培训需求： 根据岗位说明 书的要求，确 定员工所需具 备的技能和知 识，制定相应 的培训计划。
建立标准化编写流程，实现岗 位说明书编写规范化。
结合企业战略发展需要，不断 完善岗位说明书内容。
建立岗位说明书审核机制，确 保内容准确性和完整性。
加强员工培训和教育，提高岗 位说明书编写水平。
岗位职责：岗位的职责和主要工作内容
工作要求：对岗位任职人员的基本要求，如学历、经验等 工作条件：岗位工作的物理环境和心理环境，如工作时间、地点、噪声、 温湿度等 工作标准：衡量工作完成质量的标准，如工作效率、工作效果等
岗位权限：包括 财务权限、人事 权限等
沟通关系：与上 级、下级、平级 等部门或岗位的 沟通协调
编写岗位说明书的目的通常是为了让员工更好地了解自己的工作职责和任务，以及公司对员工的要求和 期望。因此，在编写过程中需要时刻关注受众的需求和反馈，不断调整和完善工作内容和要求。
除了考虑受众的需求和反馈，还需要注意岗位说明书编写的规范性和实用性。规范性包括格式、 排版、语言等方面，实用性则是指岗位说明书的内容要符合实际工作需要，能够指导员工的工作。
如何编制各部门职位的职位说明书PPT课件( 41页)
27.05.2019
11
9、如何填写 “职位位置”
职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置；
例如：某公司招聘主管的职位位置：
主管副总
二级主管职位名称
直接主管职位名称
人力资源部经理
同一直接主管之下的，平级的 其他职位名称
劳资主管
培训主管
招聘主管
薪酬主管
考核主管
招聘专员
27.05.2019
管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位 而言的，是指该职位在进行管理工作时所必须具 备的知识；
27.05.2019
4
4、如何填写“职位薪资等级”
职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后 的薪资等和级别的位置
27.05.2019
5
5、如何填写“职位编号”
职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个 代码；
编码的繁简程度视企业具体需要而定；
职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位；
27.05.2019
20
12、如何填写“任职资格”
任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据；
任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实 证地证明与工作绩效有因果关系；
任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求；
任职资格包括以下这些项目：
资历
所需资格证书
机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如果该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们究竟为什么需要这一职位？ 例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的
目的如下：
27.05.2019
8
7、如何填写“职位概要”
岗位说明书制作参考ppt课件
关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用 的岗位；
流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化 。这种方法可以确定新的岗位；
标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计 。
• （三）职位（岗位）说明书的编写
工作分析之后，将遵循特定的程序开展岗位说明书 的编写
企业三定：定岗、定编和定编
多少事 多少人
责权利的分配 关系
组织结构
预算和成本
近期重点 薪酬总额 公司特色
什么样的人
人员特点 人员能力素质
定岗 定编 定编
说明
定岗定编是世界各地各种组织中存在的 一个共同的问题，但也是处在不断探讨 之中的一个问题。它并没有一个固定的 模式，只是各企业根据自己的情况在不 同的时期运用不同的方法
定岗：确定岗位的过程，设计组织中的承担具体工作的岗 位
定编：确定岗位编制的过程，设计从事某个岗位的人数。 关注人的数量
定编：确定岗位的人员素质的过程，设计从事某个岗位的 人员要求。关注人的质量。
定岗定编在我国计划经济时代是由国家 有关部门来承担的，当时的企业并不需 要过多地考虑这方面问题。随着国家经 济体制和企业管理体制的改革，企业面 临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经 成为许多企业急需考虑和解决的一个重 要问题
及子流程
4、明确企业 的管控模式， 界定总部和下 级部门之间的
权力划分
5、界定各部 门关键职责分 工及其相互关
系
示例
8、依据工作 环境、流程的 变化对岗位设 置进行再调整
7、依据关键 岗位设置辅助 和支持岗位
6、依据关键 职责设置关键
岗位
岗位设计的原则
1. 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既 要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照组织各部门职责范围划定岗位，而 不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化 。这种方法可以确定新的岗位；
标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计 。
• （三）职位（岗位）说明书的编写
工作分析之后，将遵循特定的程序开展岗位说明书 的编写
企业三定：定岗、定编和定编
多少事 多少人
责权利的分配 关系
组织结构
预算和成本
近期重点 薪酬总额 公司特色
什么样的人
人员特点 人员能力素质
定岗 定编 定编
说明
定岗定编是世界各地各种组织中存在的 一个共同的问题，但也是处在不断探讨 之中的一个问题。它并没有一个固定的 模式，只是各企业根据自己的情况在不 同的时期运用不同的方法
定岗：确定岗位的过程，设计组织中的承担具体工作的岗 位
定编：确定岗位编制的过程，设计从事某个岗位的人数。 关注人的数量
定编：确定岗位的人员素质的过程，设计从事某个岗位的 人员要求。关注人的质量。
定岗定编在我国计划经济时代是由国家 有关部门来承担的，当时的企业并不需 要过多地考虑这方面问题。随着国家经 济体制和企业管理体制的改革，企业面 临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经 成为许多企业急需考虑和解决的一个重 要问题
及子流程
4、明确企业 的管控模式， 界定总部和下 级部门之间的
权力划分
5、界定各部 门关键职责分 工及其相互关
系
示例
8、依据工作 环境、流程的 变化对岗位设 置进行再调整
7、依据关键 岗位设置辅助 和支持岗位
6、依据关键 职责设置关键
岗位
岗位设计的原则
1. 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既 要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照组织各部门职责范围划定岗位，而 不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
岗位职责说明书-编写指导手册ppt课件
芦是不行的。 • 7、岗位阐明书必需将任务方法和需求具备的相关技艺描画清
楚 • 8、岗位职责阐明书不是一劳永逸、一层不变的。
为耕者谋利，为食者造福
做好自己的工作，就是对公司最大的回报。
制定岗位职责阐明书应留意哪些方面
• 岗位阐明书应主要由各部门的主管担任，人力资源部为其提供格式和方 法，并予以适当的指点和审核。假设由人力资源部代行其事，就在一定 程度上失去了编写岗位阐明书的本意。
率真正得到提高，促进企 降低了人力资源选择本钱。业对其任务的要求，建立
业效益长久稳定增长
公平合理的绩效考核体制。
4、薪酬管理。明确了任 务的价值，为工资的发放 提供了可参考的规范，保 证了薪酬的内部公平，减 少了员工间的不公平感。
5、明确了上级与下级之 间的隶属关系，明晰了任 务流程，为提高职务效率 提供了保证。
既由每个个体操作的 义务的总和。是每个 人在各自岗位上应做 的一切任务义务的总 和。
任务义务： 汇报职务、打 印文件、参与 会议、编制报 表等等。
职位、职务：
是多个义务的集合， 有多少员工就有多少 个职位。职务可以有 多个职位。
为耕者谋利，为食者造福
做好自己的工作，就是对公司最大的回报。
为什么要制定岗位职责阐明书
为耕者谋利，为食者造福
做好自己的工作，就是对公司最大的回报。
误区：宣传不到位
• 岗位阐明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到企业各个层面。 • 编写岗位阐明书的目的：是要使员工明确本人的任务责任、作用及根本要求等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。 • 不应该把该项任务作为“作业〞来应付，并没有与员工充分交流，甚至在岗位阐明书构成之后，忽视了任职人的“反响〞或“确认〞环节，
楚 • 8、岗位职责阐明书不是一劳永逸、一层不变的。
为耕者谋利，为食者造福
做好自己的工作，就是对公司最大的回报。
制定岗位职责阐明书应留意哪些方面
• 岗位阐明书应主要由各部门的主管担任，人力资源部为其提供格式和方 法，并予以适当的指点和审核。假设由人力资源部代行其事，就在一定 程度上失去了编写岗位阐明书的本意。
率真正得到提高，促进企 降低了人力资源选择本钱。业对其任务的要求，建立
业效益长久稳定增长
公平合理的绩效考核体制。
4、薪酬管理。明确了任 务的价值，为工资的发放 提供了可参考的规范，保 证了薪酬的内部公平，减 少了员工间的不公平感。
5、明确了上级与下级之 间的隶属关系，明晰了任 务流程，为提高职务效率 提供了保证。
既由每个个体操作的 义务的总和。是每个 人在各自岗位上应做 的一切任务义务的总 和。
任务义务： 汇报职务、打 印文件、参与 会议、编制报 表等等。
职位、职务：
是多个义务的集合， 有多少员工就有多少 个职位。职务可以有 多个职位。
为耕者谋利，为食者造福
做好自己的工作，就是对公司最大的回报。
为什么要制定岗位职责阐明书
为耕者谋利，为食者造福
做好自己的工作，就是对公司最大的回报。
误区：宣传不到位
• 岗位阐明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到企业各个层面。 • 编写岗位阐明书的目的：是要使员工明确本人的任务责任、作用及根本要求等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。 • 不应该把该项任务作为“作业〞来应付，并没有与员工充分交流，甚至在岗位阐明书构成之后，忽视了任职人的“反响〞或“确认〞环节，
《职位说明书》编制.pptx
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职位说明书的作用
☺引导新员工进入职业角色 ☺明确职位的工作性质-职位设立目的 ☺明确职务的职责和权限-职责描述 ☺提供工作评估指标和依据-衡量标准 ☺协助人员招聘与选拔-职位最低要求 ☺为人员培训、发展提供依据-职责描述、要求 ☺提供薪酬评价标准
7
职位说明书
• 职位基本信息 职位确立日期：200 - - 职位编号： • 部门： 职位： 任职者： 任职者签字： • 其上级主管职位名称： 主管人员姓名： 主管签字： • 部门总经理签字：
13
职位说明书
为……在……做……
设立职位的目的 （职位存在的理由和目标）
为了保证集团经营战略目标实现，按照国家相关政策法 规全面主持集团财务管理工作，保证公司资产保值增值。
为保障集团业务发展的资金需求，在财务部副总经理的授 权下，负责集团资金结算中心的制度和操作程序的制定、维 护和实施，协助资金投资的审核，实现安全、有效地管理和 筹措资金，降低融资成本，提高资金使用效率，控制集团的 资金使用风险。
素管公质需理司具能经级备力验：的：：大资型格企证业书（：年），中型企业（年），小型企业（ 年）
部计门划级：职执管行理理合部作门（ 年学）习，业协务调部门（统年筹） 激励 ……
主管2级： 5 （ 年）3
3
4
1
1
需求程度的级别：很强-5，强-4，较强-3，一般-2，无要求-1
18
动词表-动宾结构 推动
明确：
参与
支持
思考
✓审搜态行核寻度动独-：：生-分做修子析好订女-总-《费评公计.估.司划.-计-生发划育展生委--育推 计员建工荐 划议会作-章-；说程注服》重；.指.建.派批全立/准心授婚全权育意档.案..；
层级：
职位说明书的作用
☺引导新员工进入职业角色 ☺明确职位的工作性质-职位设立目的 ☺明确职务的职责和权限-职责描述 ☺提供工作评估指标和依据-衡量标准 ☺协助人员招聘与选拔-职位最低要求 ☺为人员培训、发展提供依据-职责描述、要求 ☺提供薪酬评价标准
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职位说明书
• 职位基本信息 职位确立日期：200 - - 职位编号： • 部门： 职位： 任职者： 任职者签字： • 其上级主管职位名称： 主管人员姓名： 主管签字： • 部门总经理签字：
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职位说明书
为……在……做……
设立职位的目的 （职位存在的理由和目标）
为了保证集团经营战略目标实现，按照国家相关政策法 规全面主持集团财务管理工作，保证公司资产保值增值。
为保障集团业务发展的资金需求，在财务部副总经理的授 权下，负责集团资金结算中心的制度和操作程序的制定、维 护和实施，协助资金投资的审核，实现安全、有效地管理和 筹措资金，降低融资成本，提高资金使用效率，控制集团的 资金使用风险。
素管公质需理司具能经级备力验：的：：大资型格企证业书（：年），中型企业（年），小型企业（ 年）
部计门划级：职执管行理理合部作门（ 年学）习，业协务调部门（统年筹） 激励 ……
主管2级： 5 （ 年）3
3
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需求程度的级别：很强-5，强-4，较强-3，一般-2，无要求-1
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动词表-动宾结构 推动
明确：
参与
支持
思考
✓审搜态行核寻度动独-：：生-分做修子析好订女-总-《费评公计.估.司划.-计-生发划育展生委--育推 计员建工荐 划议会作-章-；说程注服》重；.指.建.派批全立/准心授婚全权育意档.案..；
层级：
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分派 不同部门/人来负责
为后续组织设计工作提供前提条件
部门划分和组合；纵向：集权、分权；横向： 协调方式选择；部门/岗位责任制；职务设计等
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职能分解（二）
基本要求 业务活动的独立性（举例） 不能把性质不同的业务活动混合为一
项活动 业务活动的可操作性（举例） 避免重复和脱节（举例）
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横向制约机制 职责与权限设计
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工作设计
方法：
1、事件流法： 把相互密切关联 的事件或活动归 并在一起形成一 个工作
2、归类法：把 性质完全相同或 相似的活动归并 在一起，形成一
原则：
1、相对独立，避 免工作关系复杂 化。
2、工作结果易于 衡量/考核
3、避免任务重叠、 交叉
4、有一定的深度 19
对企业的经营和管理业务进行总体设 计，确定企业应当从事哪些生产经营活 动和管理业务，并规定其合理的结构比 例。
职能设计是企业组织设计的第一道“工 序”思想是：
Hale Waihona Puke 因事定机构 因机构配人员4
职能设计的作用
使企业的战略任务和经营目标在管理组 织上得到落实
为企业管理组织的框架设计提供依据 管理组织的各个层次、部门、职务和岗
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练习一
写出你所在公司的基本职能
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关键职能设计
各项职能——砖瓦 材料/构件
关键职能——承担 负荷量最大的构件
关键职能应配置在 组织结构中心地位
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关如何键确职定能？由的企确业经定营战略决定
确定关键职能应思考三个问题： ？为达到企业战略目标，什么职能必须
得到出色履行，取得优异成绩 ？什么职能履行不佳，会使企业遭受严
职责：一个人担负 的一项或多项任务 组成的活动。
职位：由特定人所 担负的一个或数个 职责组成，=岗位
工作：由一组主要职责 相似的职位所组成
工作=职务 工作簇：由两个或两个
以上的相似的工作组成。 职业：由不同时间内不
同组织中的相似工作组 成。
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工作分析的目标
组织管理 人力决策 聘用管理 绩效考核
人力资源开发 薪资管理 工作评价
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工作分析项目（一）
一般资料分析 工作名称： 工作代码： 工作地点：
工作实体分析 主要目的 工作任务分析 工作责任分析 督导与组织关系 工作量分析
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工作分析项目（二）
工作环境分析
工作的物理环 境
工作的安全环 境
人际与社会环 境
位，只是企业各项职能和业务的载体。 先有职能 才有结构 （不能先给病人吃药，后诊断病情）
5
职能设计的内容
基本职能设计 关键职能设计 职能分解
6
基本职能设计
目的：对 人、财、物、信息等经营资源
行
研、供、产、销等经营环节进
系统、有效的管理。
参考国内、国外较先进同类企业
应考虑的权变因素：
工作分析
工作分析（职务分析）：是以工作为对 象，观察和分析其内容、责任、特征、 必要的资格条件等，将其结果载入工作 说明书（职位说明书），判断与其他工 作的性质差异的过程。
为管理活动提供信息——7W 工作分析技术是现代人力资源管理的基
本技术和核心技术
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工作分析术语
任务：为达到某一 特定目的所进行的 一项活动。
来源：顾问公司专 家
员
培训内部人
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工作调查方法
观察法：
运用感觉器官或其他 工具，观察特定对象的 实际工作动作和工作方 式，并以文字、图表、 图象记录下来
访谈法：
与任职人员面对面谈 话来收集信息和数据
（访谈问题举例）
问卷法： 由任职人员填写
经过特 别设计的调查问
卷
方法选取： 三种调查方法各
环境 战略 技术 规模
案例一：
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某投资管理公司基本职能
经营发展战略 财务（审计） 投资管理 资产运营管理
人力资源 行政办公 经营计划 公关与宣传
8
建筑公司的基本职能
采购管理： 设备管理： 成本管理： 施工管理： 质量管理： 安全管理：
9
房地产开发公司
项目前期 资金 设计 市场分析与营销策划 工程监理 销售
有利弊， 根据实际情况选 26
工作分析工具—职位问卷
职位问卷是收集工作信息的基本工具
职位问卷框架
基本资料——姓名、性别、年龄、职 称、 部门、学历、职务、直属主管、 职等、职级、入职日期
工作时间调查——正常工作时间、休 息 时间、加班时间、出差情况、工 作均衡
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❖工作内容调查——工作目标、工作概要、工 作程度 工作事项、各事项占全部工作时间的百分比，工作权 限和结果 ❖工作责任调查——风险控制责任、成本控制责任、 协调责任、指导监督责任、组织管理责任、工作结果 责任、决策范围 ❖任职资格调查——最低学历要求、知识多样性、熟 练期、工作复杂性、工作经验、文字知识、数学知识、 工作灵活性、综合能力
职能分解（三）
职能分解的方法：逐级分解法
一级职能---基本职能设计列出的职能
二级职能---为完成一级职能必须开展的
几方面管理工作
三级职能---由二级职能分解的具体业务
活动
案例二：某公司职能分解示例
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组织结构设计
纵向组织结构设计 ——管理层次/幅度；集权/分权； 横向组织结构设计 ——部门/专业分工；横向协调方式；
重损失，甚至危及企业生存 ？对体现企业经营宗旨具有重要价值的
活动是什么
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练习二
投资管理公司总部的关键职能？ 你所在子公司的关键职能？ 你所在部门的关键职能？
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职定能义：分将解基本（职能一、）关键职能逐步分解
化为独立、可操作的具体业务
目的：
将各项职能具体化 可执行、可落实
如：生产、营销、财务 分解 具体业务
职位说明书的制作方法
1
议程
企业职能设计与职能分解 组织结构设计与工作设计 工作分析：目标/内容/程序/方法 职位说明书：重要性/用途/格式/编
制 案例解析与摹拟演练
2
过程框图
职能设计
基本职能 / 关键职能
职能分解
机构设置 工作设计 工作分析
工作规范 职位说明书 3
职能设计
什么是职能设计？
任职条件分析 教育培训情况 必备知识 经 验 心理素质
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工作分析设计
选择有代表性、典 型性的职位
确定工作分析项目 和调查方法
制订工作分析规范
包括工作分析规范 用语；工作分析项 目标准
选择信息来源：
包括：任职人、 管理者、客户、工 作分析人员、有关 工作分析资料
选择工作分析人员