战略规划(管理)经典框架体系共28页文档
战略规划框架
环宇愿景
•以创造客户价值为导向，以实现公司价值为目标； •力争成为国内优秀的通信（信息）设备供应商； •尝试开展（区域）网络运营服务。
2019/11/19
机密，严禁扩散！
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1.4 公司使命
大连环宇战略规划框架
企业使命
• 是对企业的经营范围、市场目标等的概括 描述，它比企业愿景更具体地表明了企业 的性质和发展方向。
但是， 04机为萎缩机型，今后04机的业务范围主要为：改造、 升级、网管、扩容和维护，合同金额非常有限。
明年，04机的合同额会有一定量的增加，并可能会有一、两 次较大规模的增容机会，但未来总体趋势不会有04机太多的市场 份额，整个04机市场将逐步萎缩，而被新机型所取代。
该产品的年销量在5000万元左右。
稳定的现金流。
3 ～5年后成为公司发展的新业 展的产业领域。
务领域。
规范管理、营销提升 市场开拓、管理激励
资金保障、研发跟进、市场开拓
机密，略规划框架
1.7 公司战略目标体系
战略目标是企业愿景的具体化，是企业追求的较大的目标。
环宇战略目标体系： 2003年销售收入1.5亿元，利润2000万元。 2005年力争销售收入超过3亿元，利润4500万元。 2010年力争销售收入达到10亿元，利润1亿元。
新产品： 目前正在探寻各种新产品，但尚未最终确定。
2019/11/19
机密，严禁扩散！
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大连环宇战略规划框架
2.1.2 环宇通信产业SWOT分析
优势：
•现有产品技术较为成熟 •营销渠道较为稳固 •企业的资源投入较为集中
劣势：
•主打产品单一 •企业研发力量薄弱 •后续跟进产品影响力弱小
企业战略规划体系概述(ppt 160页)
对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考 虑不足
分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使 用只作审价，审批合同条款等，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支 情况
2001 Andersen. All rights reserved.年中消研版权所
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有 机密文件 机密文件 机密文件 机密文件 机密
3.1 4P的“分散”与“整合”
现状: 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各 部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策 的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：
生命周期内成本的规划
在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综 合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险
新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目 时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险
技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面 的问题在小批和批量生产时才被发现
2001 Andersen. All rights reserved.年中消研版权所
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有 机密文件 机密文件 机密文件 机密文件 机密
2.4 诊断报告分析的总结(续)
提供产品与服务
供应链信息难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。 目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达 和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享
xx集团战略规划框架
为公司未来寻找可持续发 展的产业领域。
重点控制
资金保障、研发跟进、市场开拓
1.7 公司战略目标体系
战略目标是企业愿景的具体化，是企业追求的较大的目标。
环宇战略目标体系：
2003年销售收入1.5亿元，利润2000万元。 2005年力争销售收入超过3亿元，利润4500万元。
2010年力争销售收入达到10亿元，利润1亿元。
乏层次性，须考虑对产业成长性进行均衡管理，保证企业长期稳定增长。
产业成长阶梯示意
公司价值 产业成长第三阶梯 开创未来业务的机会
产业成长第二阶梯 发展新业务
产业成长第一阶梯 拓展并确保核心业务的运作
时间安排
一至三年 二至五年 • 销售收入 • 通过购买或自己发展需要的 能力 • 以里程碑为主 三至十年 • 利润 • 投资回报 • 完整的能力基础 • 以财务为主
2.2 环宇网络产业
2.2 环宇网络产业
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 环宇网络产业分析 环宇网络产业SWOT分析 环宇网络产业战略定位 环宇网络产业销售及利润预测 环宇网络产业成长阶梯 环宇网络产业MBO方案
1961.00
2000.00 1500.00
1056.90
1532.10
1000.00 500.00
1245.43
1680.50
1518.06
2144.00
2428.90
1181.43
0.00
1997年
1998年
1999年
2000年
2001年
2002年10月
完成固定资产投资（亿元）
固定电话新增户数（万）
环宇通信未来三年销售及利润预测
战略规划的基本框架(PPT 49页)
附录三：PowerPoint制作工具及范本
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4
矛盾：
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障碍/阻力：
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60亿 40亿 20亿
成本下降曲线
1％ 2％ 3％
成本下降％
分销额曲线 分销成本曲线
统一商品采购的规模效应
统一商品分销的规模效应
统一采购和分销商品额越大，与供应商的谈判力越强，成本下降越多，最大下降幅度可以接近3％； 大规模、高效运作的分销中心成本可以控制在分销商品额的2.10％
附录三：PowerPoint制作工具及范本
• 购买地点以乡镇农技站为主； • 同一品种有85％以上农户习惯购买同 一公司产品； • 先少购买一点看表现而定者占70％， 大规模购买换种者占5％，别人种我才 种者占25％； • 对价格无所谓者占65％，认为新品种 比老品种价格高者占35％。
• 提供技术资料和培训； • 购买时简单讲解； • 出事故能尽快妥善处理; • 不再购买的原因：质量达 不到占71％，售后服务跟不 上占22％。
关键 的业务状况 步骤： 确定企业核心能
力
制定企业发展的 财务目标
了解行业/市场发展 确定可能实现增
状况
长的各种发展机
确定行业主要影响 会
因素及关键成功因 衡量各个机会对
素
企业发展的影响
战略规划体系
战略规划体系
战略规划是一个组织制订和执行战略的过程。
为了让战略计划得到有效的执行，需要建立一套完整的战略规划体系。
战略规划体系的内容
愿景、使命和价值观
愿景是组织的远景和未来目标，使命是实现愿景的行动计划，价值观则是组织的核心价值和体系。
总体战略规划
总体战略是组织实现愿景和使命的长期行动计划，包括组织的定位、发展方向、资源配置和目标设定等。
具体战略计划
具体战略计划是总体战略的实施细节和具体行动计划，包括战术的制订、绩效目标的设定和执行措施的安排等。
组织架构设计
组织结构是组织内部各职能部门之间的职责划分和协调关系，关系到组织的决策效率和执行能力。
绩效管理
绩效管理是指通过设定绩效目标、评估绩效表现和调整绩效激励，提高组织绩效和员工满意度。
风险管理
风险管理是指识别、评估和响应各种可能发生的风险，并采取合适的措施降低风险影响的过程。
战略规划体系的作用
明确组织方向
战略规划体系可以使组织明确远景愿景和未来方向，为组织制订长远目标提供指导和支持。
提高决策效率
战略规划体系可以优化组织结构和业务流程，提高组织决策效率和执行能力。
提高绩效水平
战略规划体系可以提高组织的绩效水平和员工的工作满意度，提高组织和员工的竞争力。
降低风险影响
战略规划体系可以提前识别和评估各种风险，采取合适的措施降低风险影响，保证组织的发展安全。
总结
建立完整的战略规划体系对于任何组织来说都是至关重要的，只有建立了这样一套系统性的战略规划体系，才能够为组织的长远发展提供有效的支持和指导。
企业管理战略规划PPT
亮点：
• 【战略目标】 • （1）销售目标 • 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 • （2）利润目标：到2013年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润
占公司净利润的30%左右。
• （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 • （4）模式目标: • 核心业务领域和核心经营战略模式 • 未来3-5年内核心业务领域将从时尚、潮流服饰展销、销售、设计与服务产供销一体；并最终形
• 1、行业分析
• 随着社会经济水平的发展，人们的生活品味和消费格调也越来越高，追求时尚，注重 品质，崇尚个性，穿着环境日益改善，在海外，时尚潮流服饰一直占据消费品市场的 巨大份额。
• –中国人的服装支出正以16%的年增长率强劲增长
• –2009年，服装销售额合计达到1140亿美元，令中国成为仅次于美国(2870亿美元)的 全球第二大服装市场
• 4、政治环境
• “十二五”以来科学发展观指导下的宏观经济政策越来越倾向于可持续发展，保护环 境，舒适环保，构建和谐社会，和谐中国。华艺嘉是服装行业的领先概念，不仅注重 人为舒适与环境的和谐，更是倡导美与地球环境的可持续发展。
• （二）客户分析
• 1、企业消费群体分析：
• 随着社会经济水平的不断提高，人们已经不再只满足于温饱了，更多开始 注重生活品味，消费格调也越来越高，追求时尚，注重品质，崇尚个性。 而一个美好、潮流、舒适、有品位的穿着塔配，需要各式各样的配饰性、 实用性、观赏性的塔配服饰的装扮。
广州市华艺嘉服饰有限公司
•目
录
• 前言
• 战略纲要
• 战略目标
• 第一章、战略总则与分析
• 一、战略总则
• （一）规则编制背景
企业管理战略规划体系
目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览
创意产生
产
品
市场需求分析
生
脱
产 品
产品工业造型设计
节
开
发 小
产品性能，电器，结构设计
产 品 设
命 周 期 内 的
组 职 责
产品设计评审
计
改
产品生产和市场测试 进
成 本 预 算
规
产品量产
划
和
脱节
产品市场导入
监 控
产品市场销售
营销公司主要职责 空调公司主要职责
仓库操作的效率很低，从车间到成品仓的同时缺少预先通知制度，一个单据的收、发 货周期很长。以产品流程为例，由车间给中心仓入库通知开始到产品送到成品仓，最 后由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统
2.5 诊断报告分析的总结(续)
收款与售后服务
售后中心没有主动与顾客建立紧密的顾客服务关系，同时也欠缺顾客信息数据库实现 共享信息平台，无法为产品开发、市场营销提供顾客信息支持，自然无法提供个性化 的服务
新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目 时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险
技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面 的问题在小批和批量生产时才被发现
2.3 诊断报告分析的总结(续)
市场与销售管理
2.6 诊断报告分析的总结(续)
财务与成本管理
预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至 各部门/分公司、产品系列的层面。 因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到业 务部门/分公司的认同。如果超支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是费 用控制不力，导致总体超出预算
战略规划管理经典框架体系
喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者 的目标以及消费者动机的变化；
5）未满足的需求表明企业拥有进入市场 或增加市场份额的机会，同时也表明企 业正面临的威胁。
第六页，共25页。
内部环境分析
内部因素构成
1）企业内部因素包括：企业资源、企 业能力以及核心竞争力； 2）其中企业资源包括： 有形资源、 无形资源和组织资源； 3）企业能力包括：研发能力、生 产管理能力、营销能力、财务能 力和组织管理能力； 4）什么是核心竞争力：A）它对顾客有价 值；B）它与竞争对手相比有优势； C）它很难被复制或模仿。
新增客户
加强
训练销
强化产品
缺口
10家
广告 售人员
销路
广告活动
电视
报纸
电台
节目
时段
战略制定—公司层战略
企业战略管理的层次
战略层次
管理层次
公司战 略
企业最高 管理层
业务单 位战略
职能战 略
事业部门 管理层
职能部门 管理层
第十三页，共25页。
公司层战略
总体战略
一体化成长战略
成长型战略
密集型成长战略
稳定型战略
第五页，共25页。
替代产品
同业竞争者的竞争强度是指现有竞争者之间的竞争程度。取决于如下因素：1） 竞争者的数量；2）行业增长率；3）行业的固定成本；4）产品的转换成 本；5）退出壁垒。
经营环境分析
经营环境分析即市场分析主要包括： 1）竞争对手分析；
2）竞争性定位； 3）了解消费者
竞争对手分析
竞争性定位
目标管理过程： 制定目标
执行目标
成果评价
战略规划全体系之企业战略规划流程框架
企业战略规划流程框架1范围适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制和修正的总体过程2控制目标2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析（包含竞争者、供应商、买方及相关行业、环境等因素）、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续发展2.3提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略发展方向与策略3特定政策3.1对于企业愿景、使命、价值观的制定和修正，最终审批权归董事会3.2根据中华人民共和国公司法的有关规定，集团总经理将列席董事会会议3.3战略管理委员会成员可以由董事会成员组成，其主要职能在于对公司战略和重大投资决策进行研究并提出建议3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外，还应充分结合其下属子公司的未来发展需要，以确保集团战略规划的完整性3.5整个战略规划流程中有两个重要的阶段性报告：特定战略综合报告、战略实施计划，需由战略管理委员会审阅，董事会审批3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分析等阶段性是特定战略综合报告的组成部分，也可以单独作为阶段性报告，由战略管理部负责向战略管理委员会汇报并抄送集团各部门，战略管理委员会在听取各部门的反馈意见后，出具指导性建议3.7战略管理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通和共享，对于阶段性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下，抄送销售、市场和研发等各部门，这些部门有责任直接向战略管理委员会提供反馈意见，以供战略委员会作出决策3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必要的阶段性分析。
由战略管理部牵头负责，在不同阶段从销售、市场、研发等部门抽调专业人员，在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作，由战略管理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果；项目结束后，人员回原所在部门；另外，项目小组成员还可以包含子公司负责战略规划的相关人员。