跨国公司人力资源管理的模式

跨国公司人力资源管理的模式
随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。

国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。

企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。

这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。

在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。

（一）跨国公司人力资源管理的模式
跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。

人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。

一、跨国公司人力资源管理的重要性
国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。

首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。

例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。

第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。

这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。

一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。

随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。

跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。

于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。

二、跨国公司人力资源管理的基本模式
跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：
1.民族中心主义原则。

在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。

在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。

2.多中心原则。

在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。

在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。

3.地区中心原则。

在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。

各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。

在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。

4.全球中心原则。

在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。

全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。

人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。

在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。

（二）跨国公司的人力资源管理的特点
一、人力资源计划的特点
对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。

但是，在一些子公司中，人力资源计划和实施可能会面临严重的困难。

在有些文化中，人们长期以来屈从于自然，无法对未来事件做出有效的估计。

因此，人们认为不需要计划。

在这种情况下，制定和实施全面的人力资源计划会遭到人们的漠视甚至抵制。

在一些文化中，人们强调现在的情况，不重视长期的计划价值。

还有一些文化，非常重视过去，因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测，这在稳定的经营环境中是适用的，但是在不稳定的环境中则是无用的。

日本在过去的很长一个时期中，由于终身雇佣制度的影响，人力资源计划的灵活性是很有限的。

在人力资源资源计划中，德国的工作丰富化的实践减少了传统的生产线，将生产的一线员工从简单单调的工作中解脱了出来。

一个跨国公司的人力资源经理应该使用适合当地劳动力市场的雇佣程序，并要遵守东道国的劳动法律。

跨国公司可能需要利用当地的职业介绍机构来发现有技能的员工，为了吸引高素质的员工离开当地的企业必须支付足够的报酬。

日本人长期生活在集体主义文化中，他们不愿意到外资企业服务，这种现象即使在日本经济于90年代初出现衰退时也没有发生明显改变。

在等级文化严重的国家里，权力距离也较大，跨国公司在这些国家中招聘员工必须借助于由东道国政府控制的就业机构。

例如在越南，政府的劳动部门介入跨国企业招聘程度的程度很深，重要的雇佣决策要经过劳动部门批准。

有时越南的劳动部门提供给外资企业的员工的技能水平不符合公司的需要，但是外资企业又很难拒绝。

对于跨国公司而言，大胆起用东道国当地的管理人才有很多好处。

第一，跨国公司使用派出本国管理人员的方式引起的成本很高。

第二，那些愿意使用当地员工担任管理职国的跨国公司在东道国可以享有很好的口啤。

第三，如果跨国公司使用本国的外派员工担任管理人员，他们会认为自己过一个时期以后就可能要回国，因此在工作中可能片面强调短期效果，而缺少应该有的长期计划。

当然跨国公司企业也有使用本国外派员工的理由：第一，东道国员工的技术和管理水平可能没有达到跨国公司本身的要求，因此需要派出本国的员工来承担重要的工作岗位。

第二，许多跨国公司越来越强调将海外工作成绩作为提拔高层管理人员的一个重要的考核指标。

第三，跨国公司派出的管理人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作，与东道国当地的员工相比，他们更能够不折不扣地执行跨国公司总部的指令，因此使用外派员工有助于加强总部对子公司的控制。

如果使用外派员工，跨国公司就需要慎重地选择适合的人员。

外派的员工应该能够有能力与那些和自己的文化背景可能有很大差别的同事和员工一起工作，能够承受生活与工作在异国他乡的孤独感，而且还可能需要能够处理自己的家庭在陌生的环境中所面临的各种困难和压力。

二、员工业绩考核的特点
不同的文化对员工业绩考核的衡量对象和考核方法有重要的影响。

目标管理评价法是一项常用的员工业绩考核方法时，主管人员和他的下属首先要协商决定员工必须达到的中等难度的工作目标。

在权力距离比较大的社会中，目标设定的过程存在着困难，因为主管人员拥有比较高的地位于比较大的权力，下属员工认为应该等待上司向自己布置工作任务，如果自己参与目标的制定过程无异于越俎代疱。

例如，在印度，基层员工就希望上司为自己确定工作目标。

另外，在不确定性回避程度比较高的社会中，由于员工规避风险的程度高，他们不愿意承担有挑战性的工作，这也为目标的设定带来了困难。

跨国公司在员工绩效考核上的政策要考虑以下几个方面。

第一，要客观估计外派员工工作环境的困难程度。

例如对于美国的跨国公司，它派到中国工作的员工的工人难度就显然要比它派到英国的员工的工作难度要大。

因此，在绩效考核中对这两个国家的外派员工评价的尺度就应该有差别。

第二，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意义为辅。

第三，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一个曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差。

第四，根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性。

三、跨国公司的薪酬体系
跨国公司在各国的子公司的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整体经营战略保持足够的一致。

各个子公司的人力资源经理要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别开发出不同的薪酬制度。

在这个问题上，一个常见的现象是即使东道国当地的员工与母公司派来的员工承担责任、复杂程式和重要性相同的工作，母公司派来的员工也会经常得到比较高的报酬，这就易使东道国当地的员工产生一种没有被公平对待的感觉。

对于在海外投资的国际跨国公司中的员工，薪酬的外部公平性和薪酬激励面临着一些新的问题。

由于员工在不同的国家工人，不同国家的物价水平有差别，国此跨国公司派到海外工作的员工为了维持在本国时的生活标准所需要支付的生活费用也就不同。

跨国公司解决这中难题的主要方法是在整个公司范围内执行统一的与工作性质相适应的基本工资，然后根据员工所在国家和地区的具体情况，用各种专项补贴来实现薪酬的公平性。

与在本国国内的公司相比，跨国公司派到海外的员工的薪酬公平性在实现上会涉及到特殊的国别差异问题。

解决这一问题的方法是国际经济中的购买力平等化方法，即派出员工的薪酬水平至少应该能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、商品和服务消费水平以及储蓄水平，如果出现缺口则由公司来弥补。

而且，多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度。

随着中国经济对外开放程度的不断提高，将来也会有越来越多的中国企业到海外投资，因此同样也会遇到国际人力资源管理中的特殊问题。

我们在这里所讲的外国的跨国公司在国际人力资源管理中的理论和经验可以为我们本国企业在国际竞争中的成功提供许多有益的启示。

各大跨国企业的人力资源管理模式
作者：陈慧文章来源：中外管理点击数：209 更新时间：2007-1-1 9:12:12
跨国企业人力资源管理一般分为4种模式：1 . 民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工；2 . 多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；3 . 地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；4 . 全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员。

成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？
笔者以进入中国多年的10家《财富》五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。

通过对这些公司的CEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。

基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。

如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员（见表1），公司60%的高管人员是由中国人来担任的。

不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。

此外，我们访谈的GE公司也属于该种情况。

出于战略考虑的全球中心模式
出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。

各部门的高级管理人员基本上来自世界各地（见表2）。

可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。

可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。

所访谈的爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。

基于地区合作的地区中心模式
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。

2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。

新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。

由来自香港地区、台湾地区、
马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。

各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡（见表3）。

基于文化考虑的民族中心模式
与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。

其高管人员都是从日本公司本部派来的。

所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。

这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。

民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。

母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。

员工的评价和晋升也采用母国标准。

不断调整的高管配置
很多跨国企业进入中国多年，在经营发展过程中高级管理人员的设置不断发生变化。

如：英国的利洁时公司，其高管人员的构成变化（如表4）。

利洁时公司是快速消费品行业的跨国企业，公司刚刚进入中国市场时高管人员以来自母国的管理人员为主，属于民族中心的模式。

随着利洁时公司在中国的发展壮大，从2003年开始，人力资源的组织构架发生了较大的变化。

高管人员的设置逐步过渡到了本土化模式。

这不仅可以节约成本，而且本土的销售和供应部门也更熟悉中国的政策和了解如何与政府部门打交道，有利于经营业务的开展。

人力资源部门的本土化较高
研究中人力资源部门的管理人员普遍本土化，研究对象中人力资源部门的总监半数以上由大陆或者台湾、香港的人员担任。

由于本土人士对中国的文化、法律、招聘和福利等政策更为熟悉，对招聘和薪酬这两个部分也更加了解。

但是财务和市场部门的高级管理人员，一般从母国派遣，研究中的跨国企业的总裁都没有由中国大陆的员工担任。

多样化HR模式的成因
研究中的在华跨国企业并非像有些研究认为的那样为了节约成本或者适应当地社会文化而完全本土化，几家跨国企业都有超过60年的经营历史，在中国投资也都在10年以上，他们的人力资源管理模式呈现出多样化的特点（见表5）。

在华跨国企业人力资源管理模式的选择有多方面因素的影响。

首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。

如：雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。

其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。

如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。

由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。

再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。

国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。

如：可口可乐公司。

最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。

如本研究的10家企业均未选择中国大陆本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担中国区总裁职位的中国大陆本土员工。

摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多中国大陆的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。

二是中国大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。

如在经营管理中，有时需要大陆的管理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。

中国是一个权力距离比较大的国家，下级服从上级是人们通常的行为准则。

中国传统的教育模式也不鼓励学生有独特的思考问题的方式和方法。

由此可以看出中国大陆要培养国际化的人才，还要付出努力，任重而道远。

一、日本企业人力资源管理的特点
日本企业人力资源管理的特点主要体现在以下几方面：
(1)用工形式以终身雇佣制为基础。

日本的大中型企业，基本上都实行终身雇用制，其人数约占全部职工的1／3。

一个人一旦进入这些公司，只要不违反或严重违反公司的规定，只要企业不破产，就能在公司或关联公司一直干到退休。

员工一旦因表现不好而被解雇，就会承受很大的社会压力，以致很难再找到满意的工作。

因此，员工本人会尽力工作，不轻易离开企业。

这种政策尤其对采用全面质量管理的制造业来说，有特殊的意义：有助于公司对员工的长期培训；有利于企业文化的发展；可减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；有利于贯彻执行企业的生产营销战略。

直到今天，大部分制造企业仍保持稳定的就业政策。

(2)激励机制以年功序列制为基础，推行职务能力工资制，同时，注重精神激励。

年功序列制是与终身雇佣制相适应的，员工工资由年龄和企业工龄作为决定因素。

员工的标准工资或固定工资的大部分取决于年龄和工龄，另一部分取决于能力。

基本工资每年随工龄的增长而增长。

同时，工龄长短也是决定职务晋升的一个重要依据。

如果员工中途退出企业，在新的企业年功要从头算起，从而加大了员工中途退出企业的成本。

此外，日本企业的一个鲜明特点是关心和注意员工的思想、干劲和能力开发，激励他们努力向上；注重增强员工和领导之间的亲密感与信任感，努力营造友好、和谐、愉快的工作氛围；吸收职工参与管理等。

(3)注重员工培训。

日本企业对员工的培训的指导思想是以员工本身拥有成长可能性为根本。

挖掘其潜能，协助其成长。

培训方式采取“职位轮换方法”，以培养“通才”。

培训内容不仅包括技术方面的“硬技能”，而且更重视企业内部的管理制度、人际关系和行为规范等“软知识”和“软技能”。

这种软知识、软技能只适于在本企业内运用。

(4)注重员工的权益保障。

日本企业广泛实行企业工会制度。

企业工会缓和了企业与员工之间的矛盾，一方面，它在某种程度上代表员工同资方交涉，为员工争取利益；另一方面，它又与资方合作，共同保证企业的生产。

因此，日本企业工会对建立和谐的劳资关系，促进企业发展起着积极作用
日本企业人力资源管理模式演变
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最经常被人们提及来表现传统日本型人事制度和劳务管理特征的三个术语是“企业内工会”、“年功序列制”、“终身雇佣制”。

如果我们把雇佣制形式等特征考虑在内，可以将日本传统的人力资源管理概括为以下六个特征：
终身雇佣指的是企业在劳动者达到预定规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。

这一制度产生于明治维新后期和大正时代。

二战以后，日本经济处于重化学工业发展阶段，企业必须自己进行熟练工人的培养，从而使这一雇佣制度一般化和普遍化。

采用终身雇佣制度的优点是企业可以确保优秀的员工，同时员工的工作可以得到保障。

一致辞性的雇佣形式指的是企业的核心是男性“正式社员”，在具备了全面赋予女性干家务、教育子女责任的前提下，男性员工能够牺牲节假日休息时间，减私奉公加班加点地为企业奉献。