企业发展战略理论基础
企业发展战略本质理论
企业发展战略本质理论
首先，战略选择是企业发展战略的核心。
企业应该根据市场需求、竞争环境和自身条件等因素，选择适合自己的发展方向和战略定位。
战略选择要考虑企业的长期发展目标、核心竞争力和可持续竞争优势等因素，以确保战略的可行性和持续性。
其次，竞争优势是企业发展战略的基础。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在产品、技术、成本、品牌、市场渠道等方面的优势。
企业应该通过不断优化自身的资源配置和运营管理，提高自身的竞争力，并形成独特的竞争优势，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
再次，资源分配是企业发展战略的关键。
企业需要合理配置内部和外部资源，以支持战略目标的实现。
资源分配要根据战略选择和优先级，将有限的资源投入到有潜力和价值的领域，以最大化资源的效益和利润。
最后，实施执行是企业发展战略的关键。
企业应该将战略目标细化为具体的行动计划，并通过有效的组织、管理和控制机制来确保战略的顺利实施。
实施执行要注重绩效管理和风险控制，及时调整战略和行动计划，以适应外部环境的变化和市场竞争的压力。
总之，企业发展战略本质理论是企业制定和实施战略的重要支撑和指导。
战略选择、竞争优势、资源分配和实施执行是企业发展战略的核心要素，企业应该根据自身条件和市场环境，结合理论指导，制定切实可行的发展战略，实现长期稳定的增长和竞争优势。
同时，企业应该持续学习和创新，适应新的市场变化和竞争挑战，不断优化和调整战略，以保持竞争优势和持续发展。
企业发展战略的基本框架
企业发展战略的基本框架发展战略的本质就是要实现企业的发展，企业如何来发展呢？通常来说，企业要实现发展，就需要思考四个问题：（1）企业未来要发展成为什么样子？（发展方向）（2）企业未来以什么样的速度与质量来实现发展？（发展速度与质量）（3）企业未来从哪些发展点来保证这种速度与质量？（发展点）（4）企业未来需要哪些发展能力支撑？（发展能力）这四个问题是以企业发展为导向，关于这四个问题的回答就能系统解决企业的发展问题，它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力。
如果这四个问题都能有效解决，那么企业的发展问题就能得到系统的、有效的解决。
在这四个问题的思考上，我们最终形成了系统解决企业发展问题的一个战略解决方案。
我们认为，企业战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。
企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
在发展战略理论关于战略定义的基础上，我们形成了一个系统解决企业发展问题的战略框架，即发展战略框架[6]，也曾称东方战略框架。
发展战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成。
（1）愿景：企业未来要成为一个什么样的企业？（2）战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？（3）业务战略：企业未来需要哪些发展点？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？（4）职能战略：企业未来需要什么样的发展能力？需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？战略的本质是要解决企业的发展问题。
在发展战略框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行，愿景是企业发展的起点，它指引企业发展方向；战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度和发展质量；业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业的发展点；职能战略是企业发展的支撑，它为确定了企业的发展能力。
企业战略管理理论基础
企业战略管理理论基础战略本身是一个十分古老的概念，我国在公元前7世纪就有了在策划和指挥战争方面具有战略含义的"庙算"，公元前4世纪，孙武写就了影响无数个将帅领袖的<<孙子兵法>>，到公元3世纪西晋史学家司马彪正式以<<战略>>为名写了专著。
在西方，"战略"(Strategy)一词源于古希腊的"诡计"或"将道"。
作为军事概念的"战略"，毛泽东在<<中国革命战争的战略问题>>中做了精辟论述，"战略问题是研究战争全局的规律的东西"，"凡带有要照顾全面和各阶段性质的，都是战争全局"。
由于全局性的东西都是一时难以实现的，因而又带有长远性，故此"战略"就是对全局性、长远性重大问题的谋划与决策。
在当代，和平与发展逐渐取代战争成为世界生活的主题，"战略"一词也随之越来越多地被应用于经济、社会发展理论中。
最早专门论述经济发展战略的是美国经济学家艾伯特?赫希曼于1958年出版的<<经济发展战略>>一书，书中系统论述了经济发展中的产业不平衡增长、联系效应和淋下效应等经济发展战略的重要内容；而最早使用经济社会发展战略概念的是我国著名经济学家于光远，他在1982年出版了名为<<经济、社会发展战略>>的著作，他认为经济不是也不能孤立的发展，它必须同与之相关的科学、技术、教育、环境保护、人口控制和文化观念等结合在一起，提出了国内生产总值的核算应考虑环境损失扣除的精辟见解。
随着现代企业的出现和发展，人们对于企业行为的研究也逐渐深入。
20世纪60年代，美国著名战略管理学家安索夫于1965年出版其成名作“企业战略论”，战略在企业管理中的意义真正受到重视。
企业发展战略本质理论
企业发展战略本质论一、战略本质我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。
大家知道，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。
那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。
我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。
其实，“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。
对“战争”这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。
关键是要把“谋略”搞清楚。
那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
二、战略与战术战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。
战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。
理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。
在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。
子说“上兵伐谋”，就是主打仗要用计谋。
《子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。
计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
备“三顾茅庐”会见了诸亮，问以统一天下大计，诸亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对改革政治，对外联合权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。
这次谈话就是著名的《隆中对》。
诸亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。
战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。
三、企业战略本质美国的安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。
从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。
发展战略
发展战略发展战略就是关于企业如何发展的理论体系。
发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。
企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
概念发展战略指企业如何实现发展的战略理论。
发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。
愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。
发展战略产生背景越来越多企业陷入竞争战略陷阱，企业越是想通过建立竞争优势来打败竞争对手，企业越是陷入价格战、低利润、慢发展等发展难题，传统主流竞争战略理论越来越不适应企业发展的要求。
企业应该如何解决价格战、低利润、慢发展等发展难题，实现快速、健康、持续发展呢。
发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。
在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。
企业发现，曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了，虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手，来取得快速的发展，然而与良好的愿望违背是，所在领域的企业家族拼得你死我活，大家都陷入无利润、企业停滞的怪圈，最后出现了一种双败、多败的格局。
竞争战略理论的缺陷使我们回过来思考企业战略的本质。
“战略的本质是为了建立竞争优势，打败竞争对手吗？”这也许用在古代的军事战略是比较合适的，但把它移植到企业是非常不合适的，企业并不一定非要打败竞争对手。
那么企业战略的本质是什么呢？在战略咨询中，战略逐步形成了用发展思想、理念及方法论体系来帮助企业制定战略，摆脱企业面临的价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等陷阱，解决企业长期成长缓慢，或停滞不前，甚至走向衰退等问题。
关于战略及战略管理的一些基本理论
关于战略及战略管理的一些基本理论1．战略的涵义战略（strategy）一词最早源于军事领域，意指对战争的筹划与指导。
毛泽东认为：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”。
《韦伯斯特大辞典》对战略的定义是：对作为一个整体的组织来说，首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。
被称为“战略管理之父”的加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H．Mintzberg)针对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这一观点目前广为国内外学者所引用，见诸于各类教科书和管理学著作当中。
战略是一种计划。
计划：一种有意识、深思熟虑的行动方案。
这是我们最容易理解的对战略的定义。
试想，战略作为一个组织对未来发展方向的谋划，战略就是一个组织的规划方案。
战略作为计划，说明战略是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是在组织开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的开发的。
战略是一种模式。
模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果。
美国著名经济学家艾尔弗雷德•D•钱德勒在其《战略与结构》（云南人民出版社2002年出版）一书中指出，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
这种定义将战略体现为一系列的行为。
这一点很容易理解，在实践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样计划的战略或设计的战略就变成了没有实现的战略。
战略是一种模式的概念将战略视为行动的结果，只有行动才能使战略成为实现了的战略。
企业发展战略管理理论剖析
Ｃａｗｅｏｉｎ ｒｃ 嵋Ｊ 篮 山■ ■ ｈ ｈ ｄｏｔ 囡团圆疆阉 盔 ｉＮ Ｔｎｇ ｓ 誓 —■ ｎｅ ｃｌｓ Ｐｕ嗣 ｏ ａ ｄ● ｅ
企业 发展 战略管理 理论中心 ， 哈 Ａ 黑龙 江 哈 尔 滨 １０ ０ ） ５ ０ ０ 摘 要 ： 首先 从 企业 的性质 、 润 的来 源和 企 业成 长的 动 因三 个方 面对 竞 争住 势理 论 、 本文 利 资源基 础 理论 及 动 力 能 力理论 三种 企 业 战略 管理理论 进行 比较 分析， 以求在 深入理 解 三种 战略 管理 理论 的基础 上， 为我 国企业发 展提 供 一些 启示 。
关键词 ： 战略 管理理 论 ； 比较 ； 业发展 企
不 同 ，拥 有优 势资 源 的企业 能 够获 取超 出平 资 源基础 理 论告 诉我 们企 业 的竞争位 势 均 水平 的收 益 ，因此产 生这 种租 金 的表 现结 是在 专有 资 源与 共公 资 源 的结 合后 ，由企 业 果 是效 益差异 。 能力 理论 则更 上升 了一 步 ， 认 “ 质化 ” 异 的不 同产生 的 。而专 有资 源的不 易 为实 质 的市场 竞争 不是 价格 的竞 争而 是创 新 模仿 和高 效 在 这 一过 程 中具 有 关键 的作用 。 特别 是能 力创 新是 企业利 润 的真正 源泉 。 同 时 ，动 力能 力理 论 阐明 了企业 成长 的动 因 １ ． 长 的动 因 ３成 是类 似 于人 的主 观能 动反 映 。因为经 济是 不 企业 如何 成长 问题也 是 三种 理论 争论 的 断发 展 的 ，市 场环 境 随着经 济 的发展 时刻 发 焦点 。竞 争位 势理论 认 为对 租金 的不 断追 求 生着 变化 ，企业 必 须 主动地 不 断学 习以满 足 是企 业成 长 的动力 。它 强调企 业 必须 不断 地 市场 的需 要 。 只有 这样 ， 企业才 能不 断地获得 增加 战略 性投 资来 维护 其垄 断地 位 ，同时 在 创新 佣金 。对 于我 国企业 来 说 ， 加入 ＷＴ Ｏ后 垄断 利润 逐渐 趋 向零 的现实 下 ，企业 又不 得 面ｌ 临着越 来越 激烈 的 市场竞 争 。在新 的形式 不选 择新 的发 展领域 ， 行多元 经 营。 实 在资 源 下 ， 了 获得持 久竞 争 优势 ， 须通 过技术 为 就必 基础 理论 中 ，企 业成 长 的动 因被认 为 是企 业 创新 、 创新 。 制度 技术 创新 和制 度创新 是企业 本能 的一 种反 映 。 在企 业行 政管 理框架 下 ， 生 在市 场竞 争 中主 观能 动性 的表现 ，通 过技术 成性 资源 在使 用过程 中与 企业 专有 资 源结合 创 新 、 制度 创新 ， 才 可获 得更 多的 战略性 企业 产生 生产 性活 动 ，而 生产 性活 动 发挥作 用 的 资源 ，才能 更加 充分 地保 持 竞争力 对市 场环 过程 则推 动企业 经 营知识 的积 累 ，为 企业 造 境 的敏 感性 ，这 也 正是企 业 长久 发展 的主要 就更多的专有资源打下基础 ，从而获得更多 动力 。 的利 润 ， 有 了 内在 成 长动力 。 企业 动力 能力理 ２３注重 树立 优 良的企 业文化 － 论 摆 脱 了 “ 源 ” 析 的定 势 ， 为企 业 的成 资 分 认 通 过对 战 略管理 理 论 的 比较 分析 ，我们 长 动 因是 企 业 类 似 于“ ” 主观 能 动反 映 。 知 道企 业市 场竞 争力 在机 制上 主要 表现 为对 人 的 动 力 能力理 论 同样赞 成资 源基 础理 论 的企业 资源的整合 ， 对要素的协调与组织。 对于我国 内生动 力观 ， 因为经 济不 断进 化 ， 能 的反 企业 来讲 ， 方面 要侧 重 于组 织协调 、 的 但 本 一 整合 映 是远 远不 够的 ，外部 环境 的不 断变 化迫 使 技 术 与 方 法 ； 一 方 面要 侧 重 于 调适 、 衡 、 另 权 企业 必须 不 断地进 行能 力创新 。 因此 ， 环境 的 整合人们的价值追求和责、 利关系 ， 权、 即要 压力 和企 业 的能 动学 习 ，使 企业 不断 获得 创 注重企业文化的建设。企业 的很多资源之所 新租 金 ， 这成 为企业 成长 的动力 。 以能够整合起来 ， 一方面固然有组织规划、 战 ２对 我 国企业 发展 的启示 略安排，但很重要的一条是拥有优良的企业 通 过对 三 种 理论 的 回顾 与 比较 分析 ， 对 文化。企业文化是企业战略资源的重要组成 内部的资源配置效率人手。它否定了竞争位 于我 国企 业 的发展 而言 ， 以得 出几 点启示 ： 部分 ，优 良的企业文化可以培育和增强员工 可 势理 论 中企业 同质 的观点 ， 为 在具 有行 政 认 ２１企业发展应兼顾战略性与经济性 ． 的忠诚度。成功的企业都理解一个规则： 企业 管理框架结构的企业中，外部购人的同质资 战略 管理 理论 的发展 过 程实 质上是 企 业 的发展战略要同员工的人生价值追求结合起 源进 入企 业参 与经 营活动 的过 程 中 ，由于附 管理 的战 略 性 与经 济性 相 互 争论 的过程 ， 竞 来 。如 果 不能 把企业 追 求 的 目标 同员 工的 目 上 了企业 的专有 资源 ， 异质 了 。因此 ， 变得 生 争位 势理 论强 调 战略性 ，而 能力 理论 强调 经 标 整 合起来 ，就很 难实 现员 工 的忠诚 度 。反 产过 程 的投人 品从来不 可能 仅仅 是外 部 资源 济性 。对 于 企业 而 言 ， 市场 竞 争其 实有 两类 ： 之 ， 员 工 与企业 二者 的追 求 目标越 一致 ， 如果 本身 ，投入 品只可 能是 外部 购人 资源 和专 有 类 是 自然竞 争； 是 战略竞 争 。自然竞 争 企 业 在竞 争 中获胜 的机会 就越 高 。 一类 资源 的结 合体一 生产 性活动 。 是缓 慢 、 进 的过程 ， 照“ 胜劣 汰 、 者 生 渐 按 优 适 参 考文 献 动力能力理论更加注重整合企业专有资 存 ” 的规律 进行 着 。 因此企业 只有 满足 经济 性 ｆ］ｅｅ Ｄ ・ ， ｉ ｎ Ｇ Ｓ ｕ ｎ ：ｙ ａ ｉ １ ｅｅ Ｔ Ｊ Ｐｓ ｏ ， ｈ ｅ Ａ Ｄ ｎ ｍ ｃ ａ 源的组织惯例与管理过程 。 除此之外 ， 动力能 要求 ， ｐ ｂｌ ｅ ｎ ｔ ｅ ｙ ｔ ａ ｎ ｇ ｍｅ ｔＳｒ ｔ－ 才能在 自然竞争中获得永久发展； 而战 Ｃａ ａ ｉｉｉｓ ａ ｄ Ｓｒ ｔｇ Ｍａ ａ ｅ ｎ ，ｔａｅ 力 学派 还认 为经济 是 不断进 化 的 ，所 以企 业 略竞争是指企业主动地集 中优势资源 、抢占 ｇ ａａｅ ｅｔ ｏｒａ，９７ １ ， ） ＹＭ ｇｍ ｎ Ｊｕ ｌ１９ ，８（ ． ｎ ｎ ７ 能力 的创新更 加重 要 ，而这种 能力 的 创新 来 先机 、压缩 自然 竞争 时 间 ，迅 速改 变力 量对 【］ ｕ ｅ ， Ｒ ｃ ａ Ｐ Ｓ ｈ ｎ ｅ， ａ ａｄ ２Ｒ ｍ ｌ ｔ ｉ ｒ ｈ ｄ １ ｃ ｅ ｄｌＤ ｎ ｎ 自不断 地学 习 。 因此在动力 能力理 论 中 ， 比 ， 企业 因此战 略性 比重 大一些 。 自然竞 争是一 Ｔ ｅ ｅ Ｄ ， ｔ ｔｇｃ 但 ｅｃ ， Ｊ Ｓ ａｅｉ Ｍａ ａｅ ｎ ａｄ ｃ— ｒ ｎ ｍｅ ｔ ｎ Ｅ ｏ ｇ 被 定义 为多边 形式 下 的产 物 ，是有 且 只有 一 切竞争的基础 ， 也就是说只有“ 优等企业” 才 ｎ ｍｉｓ Ｓｒ ｔｇｃ ｏ ｃ ， ｔ ｅ ｉ Ｍａ ａ ｅ ｎ Ｊ ｕ ｎ ｌ １ ９ ａ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｏ ｒａ １ ９ ６ 个 指 挥 动 作 中 心 的具 有 广 泛 分 权 组 织 模 式 能长久生存下去 ，战略竞争应建立在 自然竞 Ｖ０ １ ２１ ｌ１ 的 ，并充满了各种各样行为和学习模式的集 争 的基 础之 上 。 因此 ， 略管 理的 战略性 和经 【 郑 江 淮． 理 论 ： 经济 学 的观 点述 评 战 ３ ］ 企业 演进 合体 。 济性都是企业战略的两个重要内容 ，但经济 【． 济评论 ． ０ ， ） Ｊ经 】 ２ １（ ． ０ ２ １ ． 润的来 源 ２利 性 应该更 是 基础 。 于我 国企业 ， 分地 强调 【 Ｒ ｕ ｅｇｌ李 东红 译 ． 业 万 能： 向企 业 对 过 ４ ｏｆ ｄｅ ］ ｌ 企 面 对 于企业利 润 的来源 ，三种 理论 也 是各 市场 占有 和竞 争位 势 ，各大 企业 竞相 挑起 价 能 力 的 理 论【 】 Ｍ． 大连 ： 东北 财 经 大 学 出版社 ， 持 己见 。竞争位 势理论 认 为只能 通过 战 略性 格 战 ，以图 以短期 的损 失获 得长 远垄 断优 势 １ ８１ ９ ． 投资， 如投 入新 产 品开 发（ 品差 异 化 战 略） 的做 法 ，虽然 可 以按照 优胜 劣汰 的市 场 规律 产 、 扩大生产规模（ 低成本战略）以此提高行业壁 淘 汰掉劣 势 企业 ， 优势 企业 也会被 拖垮 。 ， 但 我 垒 和打击 竞争者 ， 获得垄 断利 润 。 从而 而资源 国彩 电行 业 过去 的状况 就是 一个 十分 恰 当的 基础 理论认 为 ，企业专 有资 源具 有特 定 的租 例子 。因此 ，企 业 战略 应兼 顾战 略性 与经 济 金性质， 是专有资源为企业带来价值。 由于资 性 ， 以经济性为本。 源“ 异质化” 的不同 ， 使得各企业 的获利程度 ２ ． ２企业要增强制度与技术创新能力
公司发展战略相关概念及理论基础
公司发展战略相关概念及理论基础1 相关概念及类型1.1战略管理的概念战略管理（Strategic management）是一种管理艺术和资源配置策略，是企业根据发展目标、方向从全局考虑确立的管理理念。
企业战略管理是企业活动的总称，通过战略管理可以更好顺应内外环境演变，有效应对经营管理中的各种问题，在合理规范、整体布局、统筹管理下实现企业可持续发展。
战略管理具有创新性、长远性、全局性等特征，会随着企业经营发展而作出对应地调整。
学者们在战略管理研究中从不同层面予以探究，部分学者从未来入手予以分析，将战略管理看做为计划；也有部分学者从过去入手，将其看做为模式；还有部分学者从产业角度入手将其看做为定位；此外，也有部分学者从企业层面入手，从观念视角对其分析。
1.2发展战略的类型企业发展战略强调企业发展目标的实现，一般包括四个部分：愿景，明确企业发展目标；战略目标，确定企业发展质量、速度；职能战略，评估企业发展能力，确定发展能力；业务战略，评估企业业务特点。
这些是企业发展战略的重要内容，构建了发展战略体系。
发展战略强调企业发展，发展战略规避了竞争的短期性，使企业发展不再受制于广告、价格、促销等因素的限制，有利于推动企业的良性发展，让企业在发展中致力于企业发展能力、质量等方面地探究，为企业可持续发展提供坚实保障。
企业发展战略存在多种类型，通常情况下可以将其划分为一体化、密集型、多元化三种战略类型。
一体化战略主要以企业主营业务或者具有增长潜力业务为核心，在现有业务基础上进行产品、业务地横向、纵向拓展，实现规模化发展。
纵向一体化战略主要是以企业核心业务为核心实现上下游产业链的有效整合，以增强企业在整个产业链中的核心竞争力；横向一体化主要是利用兼并、并购等方式实现主营业务的横向发展。
密集型战略主要由市场开放、产品开放、市场渗透三种战略构成。
多元化发展战略，主要是指企业在发展当中采取多种发展模式，通过多元战略实现企业的全面、综合发展，以拓展企业业务范围。
企业战略理论的新发展资源基础理论
企业战略理论的新发展资源基础理论近年来，随着全球经济的快速发展和知识经济的兴起，企业战略理论也在不断演进。
其中，资源基础理论是一种新兴的战略理论，强调企业资源的重要性，认为资源是企业获得竞争优势的关键。
资源基础理论认为，企业的资源可以分为有形资源和无形资源两种类型。
有形资源包括物质资产、设备、人力资源等，而无形资源则包括企业的品牌声誉、专利技术、企业文化等。
企业通过有效地管理和利用这些资源，可以获得竞争优势。
资源是企业战略的基础，企业通过战略选择和配置资源，来实现其长期发展目标。
资源基础理论提出了三个重要的战略原则：资源的异质性、资源的不可替代性和资源的持久性。
资源的异质性指的是企业各种资源之间的差异性。
企业资源的异质性是其获得竞争优势的基础，资源越具有独特性和稀缺性，企业越可能获得竞争优势。
资源的不可替代性是指企业的资源不能轻易被其他企业所模仿或替代。
企业可以通过不断创新和提升资源的价值和稀缺性，来保持其竞争优势。
资源的持久性是指企业资源的持久性越高，其竞争优势就越持久。
企业通过战略选择和长期的积累，来建立和维持其核心竞争力。
资源基础理论还强调了资源的动态特性。
随着外部环境的变化，企业需要不断调整和优化资源配置，以适应市场的需求和竞争力的变化。
只有具备强大的资源动态能力，企业才能在不断变化的环境中保持竞争优势。
资源基础理论的发展为企业战略提供了新的思路和方法。
企业应该意识到资源的重要性，通过分析和评估自身的资源优势和劣势，有针对性地制定和实施战略。
同时，企业还需要注重资源的创新和升级，不断提升资源的价值和竞争力。
总而言之，资源基础理论是企业战略理论的新发展。
它强调了资源在企业竞争中的关键作用，提出了资源的异质性、不可替代性和持久性等战略原则。
只有通过有效地管理和利用资源，企业才能获得竞争优势，并实现其长期发展目标。
以资源为基础的企业战略理论-最新文档
以资源为基础的企业战略理论20世纪80年代中期以后，经济学和管理学界兴起了一股研究企业资源和能力的热潮，诞生了资源和能力是企业超额利润源泉的经营观念即资源基础观。
资源基础观学说的基本结论是：(1)企业资源的差异派生了效率的差异；(2)资源的差异是相对稳定的。
对于企业战略来说，这意味着只有获取特殊的资源才能产生较高的经营效率和效益。
资源基础理论产生以后，以不同的资源概念为基础发展出了多个分支，各有其独特的理论架构。
本文的目的是对资源基础理论的各个分支进行梳理，阐明他们之间逻辑关系，分析资源基础理论今后的发展方向。
一、资源基础观研究的两个框架德姆赛茨和彭罗斯开创了资源基础观研究的先河。
20世纪80年代中期以后，基于资源基础观的战略研究虽很盛行，但基本上都沿袭了德姆赛茨和彭罗斯的理论框架。
德姆赛茨的战略研究承袭了芝加哥学派的理论传统，虽然放宽了许多理论假设，但基本上还是以新古典经济学的价格理论为其基础，以静态均衡模型为前提的。
另一方面，彭罗斯认为企业绝对不是静态的，而是始终处于非均衡的动态成长过程中。
当然，此二人的理论框架相互重叠的部分也很多。
但如果我们对大量的资源基础观研究成果进行系统整理，可以将其区分为静态的理论框架和动态的理论框架。
1、资源基础观的静态框架。
以德姆赛茨的研究为基础，对资源基础观进行静态研究的有Rumelt和Barney。
Rumelt放松了新古典经济学有关企业理论的前提和假设，分析了为什么有些企业可以获得竞争优势，有些企业为什么做不到这一点。
众所周知，在新古典企业理论中，企业的行为由可识别的生产函数决定，在充分信息的假设下，企业通过模仿可以实现效率的均衡。
Rumelt把不确定的生产函数纳入了分析的框架，认为各个企业可以有不同的计划，决定是否进入某个产业以及是否进行规模扩张。
这意味着同一产业不同企业可以有不同的效率。
当然，其理论基础仍然是供求平衡的价格理论，因为随着进入企业的增多，价格下降，成本效益水平低的企业将被淘汰或退出。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
企业战略管理的核心理论分析
企业战略管理的核心理论分析企业战略管理是现代企业管理的重要组成部分，对企业的发展起着至关重要的作用。
作为企业战略管理的核心理论，需要对其进行深入的分析，以更好地指导企业实践。
本文将从三个方面进行分析。
一、竞争优势理论竞争优势理论是企业战略管理的基础理论，它是从企业竞争的视角出发，探索企业如何获得竞争优势、巩固竞争地位以及实现长期发展的理论体系。
其中最具代表性的是波特的五力模型和资源基础理论。
波特的五力模型认为，企业的竞争优势来源于五个方面：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者威胁、替代品的威胁和行业内现有竞争者之间的竞争关系。
企业应该利用自身的资源和策略来应对这五个方面的挑战，从而实现竞争优势和持续发展。
而资源基础理论则认为，企业的资源和能力是形成竞争优势的关键，它们决定了企业的市场地位和盈利水平。
这些资源和能力包括技术、品牌、管理经验、人力资本等。
企业应该注重发展自身的优势资源和能力，并将其转化为市场优势和盈利能力。
二、战略定位理论战略定位理论是指企业在特定市场环境下确定自身的战略方向和定位，以占领有利的市场地位并实现盈利增长的理论体系。
其中最知名的是波士顿矩阵和三元组分析法。
波士顿矩阵是由BCG公司提出的，它将企业的不同业务划分为四个分类：明星、问题儿童、现金奶牛和狗。
其中，明星是指市场占有率高、市场增长快的业务；问题儿童是指市场占有率低、市场增长快的业务；现金奶牛是指市场占有率高、市场增长慢的业务；狗是指市场占有率低、市场增长慢的业务。
通过对不同业务的分析和定位，企业可以更好地规划其发展战略，实现可持续发展。
而三元组分析法则是根据企业的市场占有率、市场增长率以及利润率来判断企业的发展趋势。
其中，市场占有率和市场增长率是判断市场巨大性和未来发展潜力的重要指标；而利润率则是判断企业财务健康状况的关键指标。
企业应该根据不同的三元组来制定不同的战略，以迎接不同市场环境和发展阶段的挑战。
三、博弈论博弈论是指从竞争者行为的角度出发，探讨企业如何在复杂的市场环境中做出决策、制定战略以及博弈的理论体系。
战略管理资源基础理论
战略管理资源基础理论摘要：竞争位势理论、资源基础理论与动力能力理论是当今最具影响力的三种企业战略管理理论,对企业发展的定位与竞争力的培育有重要的指导作用。
本文通过对三种企业战略管理理论的回顾与比较分析,以求在深入理解三种战略管理理论的基础上,为我国企业发展提供一些启示。
关键词：战略管理理论;比较;企业发展20 世纪70 年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。
在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。
它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源与企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。
加入WTO 后,我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国、国际竞争,如何在挑战中谋求发展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略管理理论之后,相信会得出满意的答案。
A.一、理论发展回顾1. 竞争位势理论的主要观点与局限1980 年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流。
其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。
波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业。
五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定。
也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。
竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。
首先,竞争位势理论认为产业企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。
企业战略管理理论研究
企业战略管理理论研究企业战略管理是指企业在面对外部环境的变化时，通过制定和实施一系列战略来达到其长期目标的过程。
它是企业经营管理的重要组成部分，对企业的长期发展和竞争优势具有重要的影响。
本文将对企业战略管理的理论研究进行探讨。
二、企业战略管理的理论基础1.资源基础理论资源基础理论认为，企业的资源是企业战略的基础。
企业通过有效地管理和利用资源，提高资源配置效率，从而获得竞争优势。
资源基础理论对企业战略管理的研究提供了重要的理论支持。
2.竞争优势理论竞争优势理论是企业战略管理的重要理论基础。
它研究企业如何在市场竞争中获得和保持竞争优势。
根据竞争优势理论，企业可以通过成本领先、差异化、专业化等途径获得竞争优势。
3.战略管理过程理论战略管理过程理论是企业战略管理的具体操作框架。
它将企业战略的制定和实施过程分为环境分析、资源评估、战略选择、战略实施和绩效评估五个阶段，帮助企业进行全面和系统的战略管理。
三、企业战略管理实施的关键要素1.战略定位战略定位是企业战略管理的核心要素，它涉及企业的竞争优势、目标市场和市场定位等方面。
企业应根据自身的资源和能力，在市场竞争中选择适合自己的战略定位，以获得竞争优势。
2.战略选择战略选择是企业战略管理的重要环节。
企业应在分析外部环境和内部资源的基础上，确定适合自身发展的战略方向，并制定相应的战略计划。
战略选择需要综合考虑企业的长期目标、市场需求和竞争态势等因素。
3.战略实施战略实施是企业战略管理的关键环节。
企业需要将战略计划转化为具体的行动和措施，并将其有效地落实到组织层面。
战略实施需要充分调动组织资源和员工积极性，确保战略的有效实施。
4.绩效评估绩效评估是企业战略管理的重要环节。
企业应定期对战略实施的效果进行评估，检查是否达到预期的目标，并根据评估结果调整和修正战略。
绩效评估可以帮助企业提高战略管理的效率和效果。
四、企业战略管理的发展趋势1.全球化和多元化战略随着经济全球化的深入发展，企业面临着越来越复杂和多样化的竞争环境。
浅谈企业战略管理理论基础及相关文献综述
浅谈企业战略管理理论基础及相关文献综述摘要：近些年来，我国经济在多元化、国际化、一体化发展的背景下蒸蒸日上，各行各业的发展规模也越来越大，并一直趋于稳步发展状态，然而，随着技术的不断发展，人工智能进入产业链各层，全产业链在深度融合互联网技术的基础上不断发展，形成了线上线下相互结合的销售模式，一时间中国O2O市场呈现出一种蓬勃发展的态势，O2O行业也呈现出一片良好发展前景。
如今，电商模式发展已经成熟稳定，互联网O2O 模式无论是现在还是未来很长一段时间都会以最快的速度发展，并占领市场最高份额。
关键词：企业；战略管理；文献一、理论基础（一）战略管理理论上世纪60年代初，美国管理学家钱德勒率先提出了结构追随战略的观点，详细分析了企业发展中公司组织、市场环境与发展战略之间的关系，认为企业要主动适应市场环境、满足市场需求，设置相应的组织架构来适应发展战略，并根据战略实施的变化而及时调整完善。
可见，战略管理是一个动态的过程。
该理论的特点是：由发展战略来具体指导企业在市场中生存发展的各项活动，其关键是企业要对内外部所处环境有全面而清晰的分析认识，审视相关条件，确定明确的战略目标，使各项因素之间能够达到动态下的平衡。
企业战略，通常可分为三个层次，自上而下依次为公司级、业务级和职能级，每个上一层级均为下一层级指导思路方向，而每个下一层级又为上一层级提供具体的支持，相互之间影响促进，形成一个完整的有机系统。
其中，公司层战略，是企业内最高层次的整体性战略，是解决公司开展何种业务、业务方向、业务地位等问题的战略指导，决定了公司的发展方向，是业务层级战略的制定依据。
业务层战略，是企业在市场竞争中的竞争战略，是解决企业在公司层战略下如何开展业务参与市场竞争问题的指导，具体要明确竞争优势、业务类型、产品或服务类型、竞争领域、盈利模式等内容。
职能层战略，是支持企业内公司层战略和业务层战略的底层战略，是具体实施战略的基石，是解决公司内部各个部门如何开展业务、相互配合、互为作用这一问题的指导，通常包括有人力资源、财务、技术研发、经营销售等战略。
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企业发展战略理论基础本篇论文目录导航：【题目】秦皇岛首钢兴业公司战略策划分析【第一章】首钢兴业公司战略制定研究绪论【第二章】企业发展战略理论基础【3.1】首钢兴业公司外部宏观环境分析【3.2 3.3】首钢兴业行业发展环境探究【3.4 3.5】首钢兴业公司发展SWOT综合分析【4.1 4.2】首钢兴业企业发展战略目标【4.3 4.4】首钢兴业公司战略具体内容【第五章】首钢兴业公司发展战略实施的保障措施【结论/参考文献】秦皇岛首钢兴业战略管理研究结论与参考文献第2 章企业发展战略理论基础2.1 企业发展战略的定义及基本框架2.1.1 企业发展战略的定义“战略”以此最早出现于希腊，是一种专业化的军事术语，其最初的含义“将军指挥军队的艺术”.随着西方资本主义工业革命的逐渐展开，“战略”一词开始逐渐被运用到经济领域当中。
很多着名学者都对企业战略管理概念提出了自己的见解。
其中安德鲁认为企业战略管理就是将企业的经营目的、原则以及政策和经营活动等内容借助一定的模式结合起来的发展策略。
奎因则将企业战略管理简单的定义为企业发展的一种模式和计划。
安索夫对企业战略管理的定义则是“共同经营主线”即无论企业如何确定自身的经营性质，该企业当前的发展与未来的发展市场之间一定存在着一种内在的联系。
相比于其他学者，明茨伯格则是借助市场营销学中的四要素（4PS）的方法给出了企业战略的5PS 定义[29],即计划、计谋、模式、定位以及观念等五种要素对企业战略管理做出了定义。
企业发展战略管理作为企业战略管理中重要的一环，是企业战略管理中非常核心的内容，企业发展战略是关于企业如何发展的一个相对较为完整的理论体系，其主要是指在一定时期内企业的决策者对于企业的发展方向、发展速度以及企业的发展目标等内容所进行的一系列的重大选择以及规划[30],其最终目的就是实现企业的可持续发展。
2.1.2 企业发展战略框架企业发展战略最终的目标就是实现企业的发展，而企业要想实现其对外来发展目标的规划就必须要解决以下四个问题：（1）企业未来的发展目标是什么？（2）企业未来以何种发展速度和质量来实现自身的发展？（3）企业将会采用何种发展点来保证企业所设定的发展速度与发展质量？（4）企业未来需要哪些发展能力作为其发展目标的有效支撑？以上这四个问题分别解决了企业发展过程中所涉及的企业的发展方向、发展速度与质量以及发展点和发展能力等四个主要问题，而企业的发展战略也是通过对以上四个问题解答最终形成的企业发展战略方案。
以该四个问题以及企业战略的相关定义，我们可以得到一个能够系统解决企业发展的战略框架，该发展战略框架主要有愿景、战略目标、业务战略以及职能战略等四个大部分所组成，如图2-1 所示。
企业发展战略框架的四个框架，每一个层次之间相互支撑，上一个层次为下一个层次提供思路，而下一个层次则为上一个层次的一定的理论支撑，从而形成各层次之间的相互联系和影响，最终构成一个相对较为完整的发展战略框架体系。
企业发展战略框架对于企业发展战略的制定起到了非常良好的导向作用，能够帮助企业解决当下战略发展中存在的难题。
2.2 企业发展战略的特征及本质2.2.1 企业发展战略的特征通过众多学者对企业发展战略理论不断深入的研究和归纳总结，我们得到企业发展战略所具有的四个基本特征分别是整体性、长期性、基本性以及谋略性[31].而这四个基本特征又有自身所特有的内涵。
（1）整体性。
一个企业是由内部若干的相互联系以及相互作用的局部所构成的，而企业的局部性问题的集合就构成了企业的整体问题，企业发展中的局部性问题和整体性问题之间是存在本质性的不同。
而诸如企业外部环境的变化以及对企业资源的整合与开发等都是企业发展中所必须面对的整体性问题，而这些问题往往是关乎企业未来发展命运的重大问题，所以企业谋划好与其发展紧密相关的整体性问题，对于企业而言是非常重要的。
（2）长期性。
企业的短期发展对企业而言固然非常重要，但是企业要想成为真正的“长寿企业”就必须要重视长期发展中所必须要面对的诸如企业的发展目标、品牌构建、公司声誉、人才培养以及企业文化建设都需要企业建立长期的发展方案才能够对这些问题进行根本上的解决，而短期之内这些问题是无法得到有效的解决的，所以企业的管理者要想使自己的企业能够得到长远健康的发展就必须真正的认识到企业发展战略的长期性。
（3）基本性。
企业在发展过程中会遇到各种各样的问题，但是企业的决策者不能够将有限的精力企业发展所遇到的所有问题当中，而是应道将有限的精力投入到解决企业发展的基本性问题上。
如果诸如企业绩效管理、组织结构等一些重要的基本问题无法得到有效的解决，这些问题将会导致企业在发展过程中遇到更多的棘手的问题，从而最终影响到企业的正常发展，所以企业的管理者应当充分的意识到企业发展战略管理中基本性这种关键性的问题，解决好企业发展中的基本问题，从能够真正的为企业发展提供持续的动力。
（4）谋略性。
企业发展的谋略对于企业的发展而言具有相当重要的地位，一个没有智慧没有谋略的管理层是很难将企业铸造为一个真正的“常青树”,而是只能够“靠天吃饭”[32].而企业的谋略不仅仅包括企业的管理者在应对企业发展中所遇到的问题时所采取的各种解决方式，还应道包括对企业发展前景、行业趋势以及市场变化有着清晰的认识和应对的预案，所以企业的长远发展需要企业的管理者积极的借鉴先进的经验以及对管理理论的灵活运用。
2.2.2 企业发展战略的本质企业发展战略并不等同于企业发展过程中所制定的中长期发展规划，也不等同于企业发展的战术，企业所制定的中长期发展规划仅仅是企业发展战略的实施过程，而企业发展战略则是企业中长期发展规划真正的灵魂和纲领[33].企业的发展战术并不能等同于战略，战术仅仅是解决企业发展过程中所遇到的具体问题，而企业发展战略所要解决的是企业发展过正中的基本问题。
为了更好的解释企业发展战略的核心本质，本文使用以下三个方面对企业发展战略的本质进行解释：（1）指导企业制定中长期发展规划。
企业未来的发展方向、中长期需要实现什么样的发展目标等一系列的问题都需要依靠企业发展战略进行指导，所以企业在制定中长期发展规划的过程中需要依靠企业发展战略对企业进行准确的定位，企业通过借助发展战略对企业的经营目标进行准确的定位，从而有针对性的制定适合企业的发展中长期规划。
（2）发掘企业的资源。
企业中长期发展规划的制定并不是企业管理者的凭空臆想，而是需要企业的管理者通过对企业各种资源深度挖掘的基础之上，企业的发展战略就是要帮助企业深度的挖掘企业的人力资源、物质资源以及潜在的资源，只有企业的管理者能够清醒的认识到企业所具有的资源才能够使企业的中长期发展规划真正的适合企业自身。
（3）如何执行企业的发展规划。
企业发展战略除指导企业如何策划、制定中长期发展规划之外，还具有确定中长期规划中哪些是企业发展的重点以及如何运作和实现企业中长期规划的重要作用，这些都表明企业发展战略与企业中长期发展规划本质的不同[28].2.3 企业发展战略的核心主题及参与要素企业发展战略的主要核心主题与重要的参与要素就是企业发展战略的调查和分析阶段任务，这两项内容的重要任务就是帮助企业充分认识外部发展环境的现实状况。
从而对外部环境中的不可控因素进行对比分析，帮助企业抓住发展的有利机遇，规避风险，最终迅速提升企业的对外部环境的快速应变能力，实现企业的长远健康发展。
企业发展战略核心主题中的调查主要包括外部环境调查分析以及内部调查分析：（1）外部调查分析。
企业发展战略中的对外部的调查分析主要包括对宏观环境的调查分析以及行业环境调查分析，如图2-2 所示。
第一，宏观环境调查分析。
企业发展战略中的对于宏观环境的分析主要集中于对宏观政治环境、经济环境、社会文化以及技术环境的考察和分析[34].其中政治环境分析主要包括政治环境以及法律环境。
政治环境则是指企业所在的国家或地区的政治环境是否稳定以及该区域内对于企业发展是否持支持的态度，而政府的态度主要是通过政府在政策制定过程中对于监管以及税收的政策得以表现；政治法律环境则主要是指政府所制定的法律、法规是否能够保护企业的合法权益以及是否对企业的经营采取了支持的态度。
对宏观经济环境的调查则主要是指企业所在的区域内的GDP、利率以及相应的货币政策、失业率和居民可支配收入等重要的经济数据指标的调查，从而帮助企业对区域内的宏观经济环境进行准确的把握，使企业所制定的发展战略能够充分的适应当地经济发展的现实状况。
社会环境分析则主要针对区域内的人口规模、年龄结构组成以及人口分布和收入分布等相关数据进行调查和分析，从而使企业在进行发展战略中的市场定位和产品定位的相关策略更加具有针对性。
技术环境则是针对企业所在区域内或者更大范围内的新技术、新工艺以及新材料的发展状况以及未来的发展趋势进行的调查和分析，对于技术环境的分析主要是帮助企业充分的了解技术的变化形式，寻找能够帮助企业生产新产品的技术和工艺从而提升企业的产品质量或者降低企业的生产成本。
第二，行业环境调查分析。
企业发展战略中另一个核心要素以及参与要素就是行业环境调查分析，而对于行业分析的主要具体内容现阶段并没有非常明确的界定。
本文选取的行业调查分析主要包括行业发展现状、行业发展政策以及行业的发展特征以及该行业未来的发展趋势，如图2-3 所示。
对于企业所在的行业发展现状的分析主要是根据该行业相关的企业数量、行业总收入等一些经济数据对企业所在的整个发展状况进行分析，从而为企业制定发展战略提供重要的参考。
企业发展政策的调查分析主要对区域内政府等相关部门对于该行业的发展是否提供了相应的政策或税收支持，以帮助企业清晰的认识到政府对于该行业发展的态度，从而为制定企业发展战略提供行业政策依据。
企业对于行业发展特征的调查与分析主要针对该行业的资金门槛、技术现实需求以及行业内部企业间竞争所具有的特点等一系列具有特色的相关因素进行调查和分析，从而帮助企业清晰的了解自身所处行业的特征，为企业制定有针对性的企业发展战略提供充分的现实依据。
对于企业所处行业发展趋势的调查分析则主要是集中于对该行业内的技术发展方向、资金需求变化以及企业竞争态势变化等多个对行业未来发展存在影响的相关因素，从而帮助企业能够准确的把握行业未来的发展趋势，使企业的发展战略更加准确。
2.4 企业发展战略的制定及创新2.4.1 企业发展战略的制定国内外众多学者在对企业发展战略的研究过程中并没有为企业发展战略的制定过程进行明确的规定，但是就一般情况而言，企业发展战略的制定需经过意识阶段、调研分析、草案制定、专家咨询以及最终决策等五个主要的阶段[35].（1）意识阶段。