比较联想公司与戴尔公司的电子商务战略
惠普戴尔联想的竞争策略分析
惠普戴尔联想的竞争策略分析前言：从全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。
惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。
随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。
以下是2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。
2007年第三季度全球PC市场份额排行根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6%的份额，依然是全球第一名的PC 厂商。
得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。
戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。
联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。
惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。
如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。
那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面。
SWOT分析法的原理：SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。
通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。
[Word]联想与戴尔商业模式比较
![[Word]联想与戴尔商业模式比较](https://img.taocdn.com/s3/m/fec1573dcec789eb172ded630b1c59eef8c79a88.png)
郑州大学毕业论文00题目：联想与戴尔商业模式比较00指导教师：李远职称：×(小二宋体)000学生姓名：夏懿凡学号：20063140138 00专业：工商管理00院（系）：商学院00完成时间：2010年5月15日002010年5月1500联想与戴尔商业模式比较000摘要0002003年，戴尔(Dell)计算机以16.9%的市场占有率领先于业内同行，巩固其在全球个人电脑（PC）市场排名第一的领导地位。
戴尔目前仍居全球个人计算机品牌龙头地位，但近年来面临成长瓶颈，以及产品多元化、转型不易的压力，其事业版图渐渐受到蚕食，尤其当联想这位强劲对手的出现后，更使戴尔压力沉重。
000联想(Lenovo)计算机目前在亚太市场居龙头地位，根据国际数据信息顾问公司(IDC)于2006年10月公布的数据可知，联想计算机的市场占有率达21%，领先惠普的12.9%及戴尔的9%。
由于亚太市场潜力十足，不论大陆，印度等地，个人计算机市场都有很大的成长空间，两强在计算机市场上的竞争渐趋白热化。
000联想与戴尔的商业模式也一直是被人们比较的重点。
戴尔以其直销模式独步天下，而联想则在建设渠道方面取得巨大成功。
无论是哪种商业模式，都有助其生根发芽的土壤。
戴尔与联想的商业模式，到底是对立，还是相辅相成，现在下结论都为时过早。
00关键词：联想；戴尔；商业模式；直销00Summery000In 2003, the Dell computer with 16.9% market share ahead of industry peers, to consolidate its global personal computer (PC) number one market leader. Dell continued to hold the current status of the world's leading personal computer brand, however, face growing bottlenecks in recent years, as well as product diversification, the pressure of difficult transition, gradually eroded its business territory, especially when the association after the emergence of strong competitors, but also to pressure Dell heavy.000 Lenovo (Lenovo) Computer currently ranks in the Asia Pacific market leading position, according to consultancy firm International Data (IDC) released in October 2006 the data showed that the computer market share of Lenovo 21%, leading HP's 12.9% and Dell 9%. As the Asia-Pacific market potential, regardless of the mainland, India, the personal computer market has great potential for growth, both strong in the computer market competition is becoming intense.00Lenovo and Dell's business model has always been more focused on people. Dell's direct sales model for its unmatched the world, but Lenovo has made in building the channel success. No matter what kind of business model, will help its root in the soil. Dell and Lenovo's business model, in the end is opposite, or complementary, is a conclusion would be premature.00Key words: Lenovo Dell business model direct sale model00目录00一、前言 (500)二、联想与戴尔电脑的介绍 (500)（一）联想电脑 (5000)（二）戴尔电脑 (6000)三、联想与戴尔商业模式的比较 (600)（一）价值主张 (7000)（二）目标消费群 (7000)（三）销售渠道 (8000)（四）客户关系 (9000)（五）核心能力 (11000)（六）企业文化 (11000)四、总结 (1300)一、前言00众所周知，21世纪是科技时代。
Dell和联想的网站分
2、 两个公司的业务模式分析和比较
DELL直销模式： DELL直销模式： 直销会缩短产业链的环节，因此节约成本 应当成为必然；成本的降低导致价格的下降， DELL的直销模式使其拥有高于惠普3％～5 DELL的直销模式使其拥有高于惠普3％～5％的成 本优势，这在很大程度上是因为节约了人力成本 直销是DELL的核心力量，但是直销在短时间内还 直销是DELL的核心力量，但是直销在短时间内还 无法超越分销等其他销售方法 联想业务模式： 用双业务模式对抗直销，中国区成利润支柱 “双业务模式”，即关系型客户模式和交易型客 双业务模式” 户模式复制到全球，特别是一些新兴市场 户模式复制到全球，特别是一些新兴市场
四.良好的沟通
可以制作调查表来收集顾客的意见，让顾客参与 产品的设计、开发、生产，使生产真正做到以顾 客为中心，从各方面满足顾客的需要，避免不必 要的浪费。而顾客对参与设计的产品会备加喜爱， 如同是自己生产的一样。商家可设立专人解答疑 问，帮助消费者了解有关产品的信息，使沟通人 性化、个别化。比如汽车生产，厂家可提供各式 各样的发动机、方向盘、车身颜色等供顾客挑选， 然后在电脑上试安装，使顾客能看到成型的汽车， 并加以调整，从而汽车也可大量定制，商家也可 由此得知顾客的兴趣、爱好，进行新产品的开发。
六.多媒体效果 网络广告既具有平面媒体的信息承载量大 的特点，又具有电波媒体的视、听觉效果， 可谓图文并茂、声像俱全。而且，广告发 布不需印刷，节省纸张，不受时间、版面 限制，顾客只要需要就可随时索取。
二.传统营销的优势与劣势
优势：在网络上是个虚拟的世界，任何东西都可 能是不现实的，你不能看到对方货物的好坏程度， 没法评判买卖双方的诚信程度 ，人们销售习惯方 面，传统营销就有着相对优势 劣势：传统的营销买卖双方基本上是用电话，邮 件，和各式各样的展览会等等传统的方式交流意 见和建议，而网上营销则可以在网络这个大平台 上接触到更多的买卖双方，双方的信息也会在最 快的时间里被获得
联想与戴尔网站的比较
联想和戴尔的网站比较分析：1 网页内容联想与戴尔的产品都有台式机、笔记本电脑、存储器设备、服务器，打印机，投影机，移动存储，路由器等等。
联想多了数码产品和电子词典等，而戴尔则多了显示器、掌上电脑、软件、笔记本电脑配件、内存，驱动器这些产品。
2 网页设计现在的企业大都提倡客户自我服务，就是说，多元化的社会下的人们普遍追求个性化，每个人都要不同的需求，你所提供的只是某一方面的，单元化的服务。
所以以产品为主导的企业大都在首页上设置多个搜索，使顾客完全按自己的需求来满足自己。
所以戴尔和联想都在首页设置了搜索工具栏。
几乎包揽了企业所有的产品。
另外就是网站首页也采用了大量的产品图片，戴尔则是flash几乎占一半的位置。
页面都是相当简洁。
感觉现在的企业真的是把服务做的相当好。
以前企业的网站大都是公司的简介和概况，现在企业的网站都是以服务性为主，因为顾客是需要你的产品而不是看你的公司发展的怎么样，成立了多少年，收入有多少。
归纳起来就是：DELL公司网站与一般的网上购物网站有所不同，与产品不相关的内容很少，也没有太复杂的网页设计，基本是针对相关产品的促销、订购和帮助信息，内容清晰扼要。
联想的网站安排也是十分合理，客户可以根据自己的需要选择适合自己想要的产品，从而了解到该产品的所有信息。
在左上角有网站导航，只要输入你想要了解到的产品信息的关键字就可以获得该产品的相关信息。
总的网页布局明了，方便客户了解。
3 网络营销功能众所周知，戴尔创造性的提出了直销模式，按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
戴尔提供的服务将客户技术的性能和价值最大化的同时将费用和复杂性降到最低。
联想集团则是分销，不过近来看到新联想公司的下一步就是要开始它的直销了。
戴尔电脑电子商务经营策略报告
戴尔电脑电子商务经营策略报告前言：一講到在網路上賣電腦的公司，心中所浮現的名字确实是戴爾電腦。
雖然自己未曾在網路上購買過戴爾電腦，但也由此可見戴爾電腦在網路賣電腦的領域中已經扮演重要角色了。
從1984年還是一位大學生在學校宿舍裡靠網路賣電腦，一直到1998年戴爾電腦一天內靠網路便可達成六百萬美金的銷售額!是什麼樣的因素使得戴爾電腦靠這免費的網路便可獲得如此高的銷售量?透過對戴爾電腦的進一步瞭解與分析，我們試著去找出答案。
一、公司簡介：戴爾電腦(Dell Computer Corporation)，成立於1984年，創立人為Michael Dell，公司總部位在德州。
創立人Dell的理念专门簡單：藉由將電腦直截了当賣給顧客，以便能更瞭解顧客的需要並提供最有效率的解決方案(Solution)。
戴爾電腦在公司與顧客之間所謂的【直截了当模式】便是透過電話、網路來線上訂購電腦、訂單後生產、電話及線上技術支援和線上服務等。
戴爾電腦的產品包括有個人電腦、筆記型電腦、工作站及一些電腦周邊設備等。
另外，戴爾電腦服務的客層相當廣，從個人、一样企業甚至到教育機構及政府組織差不多上其服務的對象。
而接近三分之二的銷售差不多上由大型企業及政府組織而來。
戴爾電腦的發展過程要紧能够分成五大階段:Part1 : 1984~1986，擴充公司。
Part2 : 1987~1988，擴充美國本土市場並進軍全球。
Part3 : 1990~1991，設立各區總部。
Part4 : 1992~1994，在研究設計(R&D)方面成功。
Part5 : 1995~1998，無止盡的成長。
戴爾電腦在世界各地都設有總部，美洲區總部在美國德州，亞洲區總部則在日本及香港，而在歐洲、中東及非洲區的總部則設置在英國。
而各區的獲利百分比如下:二、SWOT分析:優勢(Strength)：➢直截了当模式(Direct Model)：直截了当(Direct)意指戴爾電腦與顧客之間的關係。
联想与戴尔的竞争与营销策略比较分析
第一节台式ＰＣ市场状况分析一、台式ＰＣ市场容量１、总量规模和增长我国计算机市场己步入平稳增长的发展时期。
进入２００１年以来，与全球个人电脑市场负增长状况形成鲜明对比的是，我国台式ＰＣ市场却延续了近年来良好发展的态势，继续保持了增长，虽然增长速度与过去相比有所下降，但从１９９８年以来增长率逐步上升的趋势可以看出，我国ＰＣ市场已经步入平稳增长的发展时期。
２００１年我国台式ＰＣ市场销售量增长率达到了２３％。
政府和教育是２００１年我国台式ＰＣ市场增长的两个亮点。
联想、方正、同方、ＴＣＬ等国产品牌业绩表现非常突出，构成了我国台式ＰＣ市场的半壁江山。
供大于求是近年我国台式ＰＣ市场的基本形态。
影响我国台式ＰＣ需求增长的主要因素包括目前的市场存量和可能的市场增量、实际的购买能力和未来的应用增值等。
中心城市需求的相对饱和，促使品牌电脑厂商将加大对区域市场的培育与竞争，三四级城市将成为新的增长点。
图１．１１９９７－－２００１年我国计算机市场增长情况（销售额）３３２００２年中国计算机市场研究年度报告（摘要），赛迪顾ｆ，，ｑＮ站３图１－２１９９７－－２００１年我国计算机市场增长情况（增长率）数据来源：中国电子信息产业发展研究院（ＣＣＩＤｌ２００２，０２２、联想和戴尔的市场地位自１９９６年起，连续７年，联想电脑所向披靡，占据国内市场销量第一，牢牢占稳国内ＰＣ市场宝座。
２００２年２月５日，联想公布了２００１年～２００２年财年第三财季（去年１０～１２月）业绩。
报告显示，第三财季共出售７８．６万台计算机，估计在我国ＰＣ市场的占有率是３０％，遥遥领先予其他ＰＣ厂商４。
２００１年年初，戴尔击败了对手康柏，荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，并连续两年蝉联全美电脑市场占有率的冠军。
在美国市场，当整体产业出货量下降达到３％时，戴尔却比上一年周期增长超过３０％，显示出它的勃勃生机。
在我国这块繁荣的市场上，戴尔更是大显身手，戴尔对于我国市场异常重视，并欲与联想等已经占有相当份额的品牌机厂商一争高下。
联想与戴尔的竞争战略和营销策略比较分析
引言
戴尔和联想是全球知名的计算机制造商，其营销策略在业界具有重要影响力。 本次演示旨在比较分析戴尔和联想公司的营销策略，探讨其优缺点及适用范围， 以期为相关企业提供借鉴与启示。
研究方法
本次演示采用文献资料收集、案例分析和对比研究等方法进行戴尔和联想公司 营销策略的比较分析。首先，通过查阅相关文献和资料，了解戴尔和联想公司 的发展历程、产品特点及营销策略；其次，结合具体案例，对两家公司的营销 策略进行深入剖析；最后，对戴尔和联想公司的营销策略进行对比分析，总结 优缺点及适用范围。
市场反应
戴尔公司的竞争战略在市场上产生了积极的影响和反应。首先，其高品质的产 品和卓越的性能赢得了客户的认可和信赖，使得越来越多的企业选择戴尔作为 他们的IT解决方案供应商。其次，戴尔公司注重客户关系管理，使得客户在购 买和使用过程中能够获得更好的体验，从而提高了客户满意度和忠诚度。最后， 戴尔公司的竞争战略也引发了其他科技公司的竞争加剧，推动了整个行业的进 步和发展。
最后，在宣传推广方面，尽管联想手机加大了宣传力度，但创意和新颖性不足， 难以吸引更多年轻消费者的。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 针对以上问题，我们建议联想手机可以从以下几个方面改进竞争策略：
1、深化产品差异化：通过进一步细分市场，针对不同消费者群体定制化设计 产品，以满足他们的独特需求。例如，针对年轻人群推出具备前沿技术和创新 设计的旗舰机型，而在中低端市场则着重满足性价比和实用性需求。
结论
综上所述，戴尔公司的竞争战略的成功之处在于其明确的市场定位、优质的产 品优势以及有效的营销策略。通过专注于企业级市场，提供卓越的产品和解决 方案，以及注重客户关系管理和品牌建设，戴尔公司赢得了市场的认可和客户 的信赖。然而，随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，戴尔公司仍需不断探 索和创新，以保持其竞争优势并继续为客户创造更大的价值。
海尔、戴尔、联想直销模式分析
经营模式
• 戴尔:虚拟经营、按需定制、低价直销、电 子商务与利用第三方物流。 • 海尔：开设网上商城，拉动式销售服务； 实现个性化服务 • 联想：基于淘宝商城平台开设店铺，减少 成本。
资本模式
• 戴尔:依靠自身资本和上市融资 • 海尔：内部持股。 • 联想：自身资本。
物流模式
• 戴尔:第三方物流 • 海尔：自建物流 • 联想：自建物流
商业模式
• 戴尔：主营网络直销模式 • 海尔：辅助网络直销模式，用电子化手段 结合并改造传统业务，提升原有的业务水 平，为公司带来新的竞争力。 • 联想：辅助网络直销模式
战略目标
• 戴尔：通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技 术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有 成效的解决方案，享受到更卓越的价值。 • 海尔：建立基于网络的与客户互动的虚拟交易平台。 • 联想：加速拓展高增长市场，推出创新产品和技术， 提升运营效率并积极践行企业社会责任 。
目标用户
• 戴尔:企业用户（大型及中型公司）、政府 及有关机构、家庭及小型企业。 • 海尔：全球用户。 务网上平台，客户 可以很轻松的完成资料查询、服务咨询、 提交购物单、提出问题或建议、投诉。 • 海尔：在线直销服务、网上定制服务、网 上客户服务。 • 联想：在线直销服务（在淘宝商城开设店 铺）
Haier、DELL、Lenovo DELL、 直销模式分析
目录
• • • • • • • • • • Haier简介 DELL简介 lenovo简介 三者的商业模式 三者的战略目标 三者的目标用户 三者的电子商务服务 三者的经营模式 三者的资本模式 三者的物流模式
Haier简介
海尔是世界白色家电第一品牌、中国最 具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造 基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公 司，全球员工总数超过6万人，已发展成为 大规模的跨国企业集团。海尔于2000年3 月10日投资成立海尔电子商务公司，这是 中国国内家电企业中第一个成立电子商务 公司的企业。
戴尔电子商务战略规划分析
戴尔公司电子商务战略规划与 设计分析
戴尔公司电子商务模式 ——直销模式
最终消费者直接通过电子商务网站订货, 公司按照消费者的孺求,个性化地量身定制产 品及服务,并通过第三方物流直接送货上门,这 就是戴尔公司的电子商务模式。又叫做直销 模式，通过该模式,戴尔公司将供应商和最终 消费者整合成一条优化的供应链,通过互联网 媒介以及第三方物流的介人,大大提高了产品 的竞争力。
戴尔电子商务的物流配送模式 ——供应物流
供应物流也即戴尔电脑公司的物料采购物 流,主要涉及到商务计划、物料采购、物流等 部门。物料采购部门在网上寻求物料供应商, 通过比较供应商的商品质量、价格和供应商 的信誉,选择供货渠道,并根据商务计划部门的 一定时期内的需求量预测,定购一定时期内的 采购量。
戴尔电子商务的物流配送模式 ——生产物流
Dell公司的网站实际上提供了一个跟踪和 查询消费者定购状况的接口,消费者可以查询 从发出订单到定货送到消费者手中整个过程 订货状况。Dell对待任何消费者(个人或组织) 都采用定制的方式销售计算机,所以其物流服 务也是配合这一营销模式而制定的。
戴尔公司电子商务的模式 ——物流配送模式
戴尔公司采用直销直销模式将产品直接送 到用户手中,必然要逾越空间距离的鸿沟,也就 是必然要面对物流配送的问题。不解就好这 个问题,直销就只有失败。戴尔公司主要采用 第三方物流的方式实现其物流。它的物流主 要包括:供应物流、生产物流和销售物流。
戴尔的直销新产品的推出
戴尔的直销模式分析 ——日常直销
在中国,客户可按其配置和软件要求,通过 在全国258个城市中设立的1”条免费电话,直 接向戴尔位于厦门的销售代表订购个人电脑、 笔记本电脑以及工作站和服务器、存储器产 品等,他们也可直接通过互联网在戴尔 网站购买。戴尔推出的涵盖 其所有业务内容的全新中文网站为中国客户 提供更完善的服务。中文网站的内容和语言 全面本地化正是戴尔电子商务策略的其中一 环。
联想戴尔战略对比
山西大学课程论文学院经济与工商管理学院学生姓名张飞飞专业工商管理学号 **********年级 2008级指导教师张凯教务处制表二Ο一〇年十月八日联想和戴尔的电子商务战略比较分析[摘要]联想和DELL 公司是计算机领域开展电子商务比较早的企业同时也是做得比较成功的企业，通过对联想和DELL 公司的电子商务战略分析，对于中小企业发展电子商务提供参考，本文从联想和DELL 公司的电子商务的营销渠道的分析比较来考察现阶段的直销和分销的电子商务营销模式。
从而探讨电子商务的发展方向。
[关键词]联想DELL 渠道分析电子商务战略比较分析一、联想和戴尔的成长模式对比我国IT 行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003 年，营业规模要达到 600 亿元，而实际情况是只有200 亿元左右，营业额增长26％，利润增长50％。
尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成 2000 年规划制定的目标。
与此同时，2003 年联想的主营业务PC 的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。
联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。
(一)联想的渠道成长联想的成长渠道是经过10 多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。
10 几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3－5 年就会有大的改进。
联想渠道的成长史可以发现：①在1994 年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
②1994 年－1998 年，联想渠道达到第二层次。
在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。
以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。
DELL与联想
联想运输
销售一直是联想的强项，这与联想渠道建设的成功密 不可分。目前，联想除北京总部外，在国内设有深圳、 上海、广东惠阳分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有 外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太等海外平台。 分布在全国各地的3000个销售点、500多个维修站，是联 想业务发展的基础。 • 销售商总是希望尽量缩短订货周期，恨不能一下单 厂商马上送货上门。为了及时准确地向所有网点供货， 联想倾心研究最适合本公司特点的配送体系。联想生产 出的产品先集中运到各配送中心，再从配送中心向附近 的县市分发。 • 联想并没有自己的物流公司，大量的运输配送业务 交给社会第三方来完成。公司成立运输部，专门负责对 运输公司进行筛选、考核、管理。经过多年发展，联想 拥有了自己的配送系统，并使之成本最低、效率最高， 满足了向星罗棋布在全国几千个销售网点快速供货的需 求。
设施(戴尔)
• 戴尔公司在全球仅设立了5个生产基地，所 有的顾客定购货物都由这些地方发出。之所以建 立如此少的生产基地就为了能够通过聚集效应提 高顾客需求量的预测精度从而降低库存，并且减 少设施方面的固定投资，扩大流动资金的比例， 增强自身的竞争力。 • 并且，在运用电子商务进行直销的情况下， 戴尔在无需设立实体的分销和零售机构，而利用 顾客参与订单发送，则降低了管理设施成本。
戴尔信息化供应链两大配方
• 软件合作商 WebMethods （专注于EAI和B2B领域） 和I2 Technology（专注于供应链管理）提供的软 件产品产品充当「翻译」接口，帮助两套不同系统 • 戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统，进行 实时的信息交换运转戴尔和供应链公司的工厂，让 双方一眼看穿彼此生产流程每一环节；也告诉供货 商该生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供应链 上任何障碍， 帮助企业型客户更容易透过 Internet 向戴尔采购，也替戴尔省下每年500万美 金的「错误采购」处理成本流程处理成本省下数百 万美元，也是戴尔库存天数仅及对手1/10 的关键 因素。
联想和戴尔的对比课件
04
技术与创新
硬件技术
01
联想的硬件技术
02
采用先进的材料和工艺，打造高性能、低能耗 的硬件产品。
03
注重产品的耐用性和可靠性，确保长期稳定运 行。
硬件技术
针对不同用户需求，提供多种硬件配置选择。 戴尔的硬件技术
强调高品质的材料和工艺，注重产品的稳定性和可靠性。
硬件技术
01
提供多种硬件配置选择，满足不 同用户的需求。
技术发展方向
人工智能与PC融合
随着人工智能技术的不断发展，联想和戴尔应关注AI与PC的融合，推出更多智能化、 个性化的产品。
创新技术应用
联想和戴尔应关注新兴技术，如5G、物联网等，将其应用于PC产品中，提升产品的技 术含量和竞争力。
THANKS
在线服务
01
戴尔的在线服务
03
提供自助服务，客户可以通过官方网站查询产品信 息、驱动下载等。
02
提供24小时在线技术支持，帮助客户解决技 术问题。
04
提供多语言在线服务，满足不同国家和地区客户的 需求。
客户评价与反馈
联想的客户评价与反 馈
有些客户反映联想的 在线服务不够及时和 专业，需要改进。
联想的产品和服务受 到客户的好评，客户 认为联想的售后支持 很完善。
市场地位
戴尔是全球领先的服务器和存储设备制造商之 一，同时在个人在笔记本电脑领域的产品线更丰富，覆盖了不同需求的消费者，而戴尔则更 注重高端市场。
联想的笔记本电脑产品线包括轻薄本、游戏本、工作站等多种类型，价格亲民， 适合不同需求的消费者。而戴尔则主要集中在高端市场，如XPS系列，以其高品 质和精美的外观吸引了大量用户。
联想和戴尔的对比课件
DELL的电子商务优势
针对戴尔的优秀业绩，《商业周刊》曾就戴尔供应链管理的秘密与戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克·L ·亨特进行了访谈。
虽然对于具体的技术细节我们无从得知，但通过采访内容，可以获悉，戴尔目前采用的资源规划和使用系统是由I2TECHNOLOGIES公司编写的软件：这套软件在启用10个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施，并开始产生效益。
戴尔在这个系统中所体现的主要思想大体可以概括为以下几个方面。
(一)、戴尔公司认为，在计算机零部件生产中，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济；这样，戴尔自身可以集中有限的资金和资源生产最能够产生市场附加值的部分，而一般零部件则交给其他优势企业生产。
通过这种强一强合作，戴尔与供应商建立起伙伴关系，实现充分的信息共享。
其结果是，戴尔不再有完整的生产体系需要去管理，因此减少了公司的管理成本和管理工作量，提高了运行效率；供应商的技术人员在戴尔的产品开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分；公司对市场的反应更加快捷，能够创造更多的价值:同时，确保了戴尔公司的技术始终处于一流位置。
目前，戴尔最大的30家供应商提供了相当于其总成本大约75%的物料；再加上规模仅次于这些供应商的另外20家，就相当于其总成本的大约95%。
戴尔每天与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天与其中的许多家打许多次交道。
通过I2资源规划和使用系统，戴尔实现了每天对每一个部件供应状况的监控。
一旦某一部件快要耗尽，戴尔即通过与供应商联系确认对方是否可以增加下一次发货的数量；如果问题涉及通用部件，戴尔还可以同后备供应商商量；即使穷尽了所有手头可供选择的供应渠道依然无法解决问题，戴尔还可以与销售和营销人员进行磋商，协助实现需求转向。
而所有交易数据，无论是长期规划数据，即未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统，即用于自动发出补充供货请求的系统，都在互联网上往返；每一家供应商都可以通过万维网调阅戴尔的订单信息。
联想集团电子商务案例分析企业整体电子商务模式
目录1.什么是企业整体电子商务模式2.联想的背景3.联想的模式4.联想SWOT分析5.总结、建议6.问答环节一、企业整体电子商务模式（口语化解释，简单易懂）⑴含义：企业整体电子商务模式是企业或者其他组织以发展电子商务为目标，对企业或者组织的生产流程、营销模式、组织管理等方面进行统一的信息化处理而采用的电子商务模式。
⑵优点：能使企业内部的管理更加协调，降低采购和生产成本，更好地适应外部环境的变化，满足消费者的个性化需求，扩大市场范围，提高企业的效率。
⑶特征：企业所有数据集中于一个单一的数据库中，即企业数据中心。
二、联想的背景1.出生日期：联想1984年（至今31年）2.亲爸：柳传志（阿志）（带领中科院的十名技术人员，和20万RMB的启动资金，创建了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，即联想的前身）现任CEO：杨元庆国家高级工程师，与阿志并称杨柳组合3.简介⑴联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
⑵收购：2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；（IBM：全球最大的信息技术和业务解决方案公司，就是一间IT公司）2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
三、联想的几大模式1.商业模式1．战略目标（1）拓展企业级市场。
一些企业资源多，结构复杂，数据量大，就需要一个内部的系统来帮助处理。
联想就会为他们量身定做一个系统，适应企业的需求。
联想2015的目标就是扩大这些企业级的市场。
（2）拓展移动业务。
移动业务指的就是想发展智能手机这一块的业务比起PC来说，手机这一块是联想比较薄弱的部分，希望未来移动业务快速增长，收入超过传统PC。
而且主要市场可能会从高端转下中低端、从成熟转新兴市场。
（3）围绕互联网转型。
一方面是开发适应互联网需要的产品，第二是以互联网为方式改造业务模式。
互联网用户需要什么就生产什么，满足用户的需求。
联想电脑公司互联网发展战略-厦门理工学院教务处
联想电脑公司互联网开展战略首先，实施互联网战略转移。
1999年是联想电脑公司战略全面转向INTERNET的第一年，联想电脑公司总经理杨元庆表示，电子商务的开通是"联想历史上一件有重大意义的事，将对联想INTERNET战略实施起带动作用"。
联想于6月16日在古都西安"龙腾世纪"活动主题报告会上，提到将开始由产品供给商向全面的产品、效劳供给商转变。
电子商务系统即是其开始转型的一个重要策略和先行措施。
即联想不仅对销售商提供产品，同时也提供高速高效的商务运作效劳。
电子商务系统将进一步加强"大联想"在商务运作上的融合，同时联想还方案协助代理商进行自身信息系统的建设，以共同改良双方的商务运作。
第二，是建立互联网时代的经销渠道。
联想电脑公司拥有近两千家分销商、经销商和代理商，这个被业界誉为拥有金牌渠道的公司，如今也正致力于互联网时代分销体系的建设，以加固其"大联想"体系，保持其渠道优势。
互联网所带来的销售模式的转变不容无视，而对于联想这一从1994年起便提出不做直销的厂商来说，互联网作为一种工具，同样意味深长，他带来的不仅是运做的高效，而且是沟通的高效，联想于今年六月正式开通了电子商务系统和专门用于专卖店的信息管理系统，网络的运用提高了"大联想"的市场应变能力，增强了"大联想"的竞争力。
于1999年6月28日正式开通电子商务系统后，正值暑期家用电脑销售顶峰来临，因此电子商务系统于开通次日即传出捷报：首日网上订货交易额已达8500万元人民币〔1000美元〕，订货台数上万台，全天共有一万多人次访问了该系统。
电子商务系统开通后，公司80%以上的定单将从网上获得。
据悉此次联想电子商务系统是对其所有签约代理商开通，覆盖全国三十多个省市自治区。
代理伙伴可以通过访问联想的电子商务网站，进行网上信息查询、网上订货和网上信息沟通。
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比较分析联想公司与戴尔公司的电子商务战略
摘要：电子商务改变了传统的买卖双方面对面的交流方式，打破了旧的工作经营模式，它的广泛应用给社会经济带来巨大效益，使市场经济面貌发生了巨大的变化。
联想和DELL公司是计算机领域开展电子商务比较早的企业同时也是做得比较成功的企业，本文将从联想和DELL公司的电子商务的营销渠道的分析来考察现阶段的直销和分销的电子商务营销模式。
联想靠代理起家, 堪称渠道之王, 多年来电脑销售一直采取的是分销模式, 这是联想的特点也是它的优势；而戴尔是直销方式的代表，所以从戴尔踏人中国市场以来，联想就开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手，对其攻势表现出足够的警觉，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。
由于渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化，也就是说，在分销状态下，只要厂家与经销商之间实现“一体化”，则分销模式与直销模式非常接近；为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务，。
联想尚处于电子商务转型的初期，企业的电子商务战略正在逐步实施实现中，表现在如下方面：
（1）逐步建立和完善联想企业的信息化建设，如近年来正在实施的ERP和SCM 项目；
（2）逐步建立和完善联想企业、客户、供应商的产业链价值及其信息化建设；
（3）逐步建立和完善联想的基于电子商务的信息系统的体系架构；
联想企业所提供的产品与服务是以与政府等相关信息化程度较高的行业的目标客户的细分为切入点的，且效果显著，但其电子商务的信息系统的体系架构仍有待进一步完善。
而戴尔公司的成功得益于其直销模式。
戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。
戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。
企业所提供的产品与服务，其企业竞争战略的核心是：满足目标客户的可定制的个性化需求，为其需求提供相关的产品与服务。
DELL企业的电子商务战略的实施已基本完成，表现在：
（1）已建立和基本完善：DELL企业的信息化建设，其企业的业务流程已重组并信息化，并有效地与网络运作相结合；
（2）已建立和基本完善：DELL企业，客户，供应商的产业链价值及其信息化建设；
（3）已建立和基本完善：DELL企业的基于电子商务的信息系统的体系架构；
戴尔公司为中国大陆小型企业提供的定制服务的主页，客户只需要点击其中的图表就可以购买想要的产品，同时还可以直接在网站上获取技术支付与服务，客户可以根据自己的需要现在公司提供的各种台式机、笔记本电脑、工作站和服务器，客户购买时，可以查看网站中对各种型号计算机的详情介绍和提供的有关技术资料；戴尔公司为更好的满足不同市场的需要，在推行网上直销时专门针对不同区域的市场推行特定的网上直销方式。
DELL企业，针对不同的目标客户：大型企业，中型企业，小型企业，一般消费者，不断创新，开发新产品与服务，拓展新市场，建立新的商业联盟和电子商务网络体系；通过不断完善其基于电子商务的信息系统体系，建立和巩固其基于电子商务的信息系统体系，作为DELL企业的可持续发展的核心竞争力，帮助DELL 企业，有效的协调与控制各方面的平衡与发展，以使DELL企业快速而有效地获取和巩固了企业在行业中的竞争优势与竞争地位。
在联想的规划中，计算机直销业务主要还是以商用市场为主。
联想在中国拥有三千个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键，为了不影响与经销商的关系，联想的直销业务暂时以商用市场为主。
直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的戴尔默许了部分的分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例，两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存。
DELL企业与联想企业，都成功地运用了电子商务理论，充分使用了网络的价值，在完善其基于电子商务信息系统体系的同时，有效地帮助企业获得和巩固了可持续发展的核心竞争力，有效地帮助企业获得和巩固了其在行业中的竞争优势与竞争地位。
参考文献：
[1] 黄敏学, 电子商务［Ｍ］．北京:高等教育出版社,2009:93页.
[2] [EQ/OL]
[3][EQ/OL]。