戴尔Dell公司战略人力资源模型

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戴尔Dell公司战略人力资源模型

戴尔D e l l公司战略人力资源模型Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】戴尔（Dell）公司战略人力资源模型企业概况：全球领先的IT产品及服务提供商，通过计算机网络和电话网络直接面向全球客户提供广泛IT产品与服务。

企业经营战略目标：通过减少配件时间和库存时间，直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，致力于提供最佳的客户体验，从而使企业盈利。

企业文化：流程导向类型，客户满意度最大化，强调服务和成本控制。

人力资源管理策略：与企业精减流程、提高客户满意度的战略目标相适应，反映企业流程导向的企业文化。

具体表现在：⑴流程和组织结构通过价值链分析，我们发现Dell公司的价值创造主要环节在市场、营销、产品装配、派送方面，它的核心业务流程围绕“接受订单－装配－安装软件－测试和打包－产品运输”来设计的。

企业的组织结构要能及时快速地响应市场和客户，为适应核心流程的需要，因此，没有自己的很强的研发机构，生产上以装配为主，基本不制造自己的零部件。

相对而言，它的价值链有别于行业价值链，以突出自己的优势。

因此，他的组装、销售、售后机构比较庞大，研究机构很小。

同Intel公司一样，它的组织结构具有“扁平化”特征。

⑵职位管理：它的职位体系也是同其“扁平化”的组织结构相对应的。

根据价值创造的需要，它的员工职业生涯规划主要是针对产品装配、安装、测试等方面技术人员和销售和售后服务人员来设计的。

⑶绩效管理：Dell公司是重视客户流程，以提高客户满意度，进而提高企业收益为目标，因此，Dell公司的绩效管理的重点应落在怎样提高客户的满意度上，它关注客户满意度、内部成本控制、服务方面的指标。

它对创新的要求主要不是体现在技术先进性和领先性方面，而是对客户服务、客户关系、供应链管理等方面。

⑷薪酬管理：它的薪酬更多地向市场、销售人员倾斜。

⑸能力评估：Dell公司重视员工为客户提供高质服务的能力。

戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施

戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施戴尔:配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司～它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。

12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元～16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元～19岁的Dell 用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。

1992年～Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。

Dell谈到他的成功秘诀时说:“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。

这个商业模式就是著名的戴尔模式～以“直接与客户建立联系”的创新理念经营～按照客户要求制造计算机～向客户直接发货～从而能够最有效地了解客户需求～并迅速做出反应。

取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。

坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”～低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。

Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式～但成功效仿的公司却是寥寥无几。

正是凭借着这个神奇的模式～成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商～年营业额高达近500亿美元。

戴尔公司于1993年5月进入中国市场～1998年8月在中国九大城市开展直销业务～如今～戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。

2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%～而2005年已达到9%～中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。

戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国～但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法～这已是IT业内半公开的秘密。

事实上～戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。

这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯～到卖场挑选、亲自试用～而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。

因此～戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。

戴尔波特五力

戴尔波特五力模型分析一、波特五力模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

图1 波特五力模型二、戴尔的公司简介1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户。

二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。

由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。

三、利用波特五力模型分析戴尔的竞争情况1、供应商的讨价还价能力零配件供应商、戴尔公司、售后服务代理商和物流配送服务商四者共同形成了一个虚拟的企业。

他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。

戴尔公司通过制定严格的供应商评价指标体系来筛选供应商，并建立完善的动态考核体系来实施对服务供应商的管理。

（1）零配件供应商管理策略戴尔公司有一个组织严密的零件供应商网络， 9 5 %的物料来自这个供应网络， 7 5 %来自3 0家最大的供应商，另外2 0 %来自规模略小的2 0 家供应商。

（2）服务供应商管理策略戴尔公司为使自己专注于核心业务而将物流配送业务和售后服务业务外包给专业化的第三方物流公司和专业技术服务公司，以降低供应链成本并创造更多的顾客让渡价值。

由于供应商的集中度较高，所以供应商的讨价还价能力较强2、购买者的讨价还价能力戴尔直销对个人电脑时，购买者与商家直接的交谈议价，就可以将价位降低。

戴尔公司的人力资源战略计划

戴尔公司的人力资源战略计划Dell's human resources strategic planning一、人力资源战略分析Dell's human resources strategic analysis人力资源战略是企业人力资源管理的核心，是企业能够对人力资源进行有效配置的依据，也是企业提高自身竞争力的重要因素。

Human resources strategy is the core of human resource management, businesses are able to efficient allocation of human resources for the basis on which companiesimprove their competitiveness, an important factor.戴尔公司作为一家典型的科技公司，身处竞争激烈的PC行业，其人力资源战略有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征，是一种以本钱和业绩为导向的战略模式，它特别强调员工的创新意识﹑适应能力和进展潜力。

Dell as a typical technology company, living in the highly competitive PC industry, its human resources strategy has their own distinct cultural identity and competition-oriented features, is a cost-and performance-oriented strategy model, with special emphasis on its employees ﹑adaptability of innovation and development potential.二、以下别离从人力资源的利用理念，人力资源的选拔，人力资源的鼓励，人力资源的开发四个方面对戴尔公司人力资源管理模式进行分析和归纳。

戴尔和霍德提出的人力资源战略模式

戴尔和霍德提出的人力资源战略模式一、引言人力资源战略是指公司为达成其长期目标而采取的行动计划，包括如何招聘、培训和管理员工等方面。

戴尔和霍德提出的人力资源战略模式是一种以员工为中心的模式，旨在提高员工的满意度和绩效，从而促进公司的发展。

二、戴尔和霍德1. 戴尔迈克尔·戴尔是美国知名企业家，他于1984年创立了戴尔公司。

在他的领导下，戴尔公司成为了全球最大的电脑制造商之一。

戴尔倡导以客户为中心的经营理念，并注重员工培训和发展。

2. 霍德罗伯特·霍德是美国著名管理学家，他曾任哈佛商学院教授。

他提出了“人力资源视角”（Human Resource Perspective）理论，认为人力资源管理应该是公司整体策略的一部分。

霍德也强调了员工参与和沟通在组织决策中的重要性。

三、人力资源战略模式1. 员工参与戴尔和霍德都认为员工参与是实现企业成功的关键。

员工参与可以提高员工的士气和满意度，从而促进公司的发展。

戴尔公司实行的“直接销售模式”就是一个很好的例子。

戴尔公司鼓励员工积极参与到销售过程中，使得员工更加投入工作。

2. 培训和发展戴尔和霍德都认为培训和发展是提高员工绩效的重要手段。

戴尔公司注重在岗位培训和跨职能培训，以提高员工技能水平。

霍德则认为，公司应该为员工提供多样化的培训机会，以帮助他们实现个人发展目标。

3. 绩效管理戴尔和霍德都认为绩效管理是企业成功的关键。

绩效管理可以帮助企业识别出优秀员工，并对其进行激励和奖励。

同时，绩效管理也可以帮助企业识别出表现不佳的员工，并采取相应措施。

4. 沟通与反馈沟通与反馈是戴尔和霍德所倡导的人力资源战略模式中非常重要的一部分。

沟通可以帮助企业领导者了解员工的需求和意见，从而制定更加符合员工需要的政策和计划。

反馈可以帮助员工了解自己的表现，并为其提供改进的机会。

四、案例分析：戴尔公司1. 案例背景戴尔公司是一家全球知名的电脑制造商，以直接销售模式和高效供应链管理而著名。

戴尔公司的人力资源战略规划

戴尔公司的人力资源战略规划Dell's human resources strategic planning一、人力资源战略分析Dell's human resources strategic analysis人力资源战略是企业人力资源管理的核心，是企业能够对人力资源进行有效配置的依据，也是企业提高自身竞争力的重要因素。

Human resources strategy is the core of human resource management, businesses are able to efficient allocation of human resources for the basis on which companiesimprove their competitiveness, an important factor.戴尔公司作为一家典型的科技公司，身处竞争激烈的PC行业，其人力资源战略有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征，是一种以成本和业绩为导向的战略模式，它特别强调员工的创新意识﹑适应能力和发展潜力。

Dell as a typical technology company, living in the highly competitive PC industry, its human resources strategy has their own distinct cultural identity and competition-oriented features, is a cost-and performance-oriented strategy model, with special emphasis on its employees ﹑adaptability of innovation and development potential.二、以下分别从人力资源的使用理念，人力资源的选拔，人力资源的激励，人力资源的开发四个方面对戴尔公司人力资源管理模式进行分析和概括。

戴尔、IBM、强生人才培训模式

戴尔、IBM、强生人才培训模式作为戴尔公司新领导力精英工程的第一批学员，去年9月份，大卫.马曼蒂在奥斯汀度过了10天，在这期间他与其他17位快速提拔上来的高管人员一起沟通、畅谈，其中3天还和公司董事长迈克尔.戴尔及首席执行官凯文.罗林斯进展了战略探讨。

像许多在技术革新年代里一飞冲天的高速成长公司一样，长久以来，戴尔完全依赖着一股冲劲使马曼蒂这样的管理人员不断获得挑战，并使公司业务蒸蒸日上。

戴尔从一个新兴公司以闪电般的速度成长为一家实力雄厚的大企业，当时公司充满活力，想进来的人几乎挤破了头，股票期权使许多中层管理人员成了百万富翁，进不进展人力资源管理几乎没有差异。

戴尔目前的销售收入已达490亿美元，随着公司开始向800亿美元的目标进军，销售增长变得越来越困难，而且更多的销售将间隔公司总部奥斯汀很远的地方。

3年前，戴尔和罗林斯意识到，公司一度充满魔力的组合(高品质产品、低价位和超精简高效)已经缺乏以支撑销售额的高速增长，他们必须把人才管理也纳入关注视线。

于是他们便委派内部人员设计出新的培训工程，主要由戴尔公司自己的高级经理授课，其中也包括戴尔和罗林斯本人。

这两位公司带头人进展了360度评估，希望他们手下的高级经理也能这么做。

目前，管理人员的薪酬局部由他们在栽培人才时的表现决定。

马曼蒂已把自己的工作方式作了相应调整。

现在，他花在人员管理上的时间大约占30%到35%，比过去要多，由他亲自指导的管理人员也比过去多得多。

马曼蒂说：“一旦确定了所需要的人才类型和数量，我们会在公司内部搜寻并且问自己‘我们有到达目标所需要的人才吗?’”他有一位高层经理教练，能够不断获得有关自己表现的反应，这也是领导力精英课程中长期工程的一局部。

虽然要想确切地知道这个范围广泛的培训工程是否有效尚需时日，但以目前的标准来衡量，马曼蒂团队的表现相当不错。

在过去15个月里，它在戴尔公司雇员满意度调查中的得分上升了20%.真正的考验将是，戴尔是否能留住这些员工并使他们成为公司的下一代领军者。

管理学备考中的常见人力资源管理模型及案例分析

管理学备考中的常见人力资源管理模型及案例分析在现代组织管理中，人力资源管理起着至关重要的作用。

为了有效地应对竞争激烈的市场环境，管理学学习者需要熟悉常见的人力资源管理模型，并通过案例分析来加深对这些模型的理解和运用。

本文将介绍几个常见的人力资源管理模型，以及相关的案例分析，为管理学备考者提供宝贵的学习资源。

一、塞因模型（The Cynefin Framework）塞因模型是由戴维·斯诺（David Snowden）于1999年提出的一种用于管理复杂性的框架。

该模型将问题分为四个不同的域：明确性、复杂性、混乱性和混沌性。

在明确性域中，问题明确、解决方法已知；在复杂性域中，问题复杂且解决方法不确定；在混乱性域中，问题无法预测，需要迅速采取行动以防止进一步恶化；在混沌性域中，问题无序，需要创新性地寻找解决方法。

以一家制药公司为例，该公司面临着许多复杂而不确定的挑战，例如在新药研发方面的竞争。

在塞因模型的指导下，公司可能会引入创新的研发方法，并同时进行多元化的合作，以应对不同的挑战。

这样可以更好地适应快速变化的市场环境，并推动公司实现创新和发展。

二、戴尔模型（Dell Model）戴尔模型是由迈克尔·戴尔（Michael Dell）创立的一种供应链管理模型。

该模型以客户需求为导向，通过直销模式和定制化生产来提供高效的供应链管理。

戴尔模型的核心是降低库存成本，因为产品均为定制化生产，不需要大量的库存。

此外，戴尔模型还强调与供应商的合作，以降低成本和提高产品质量。

例如，在一家电子产品公司中，戴尔模型可以通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，降低原材料的采购成本。

此外，该模型还可以通过直销模式，减少中间环节，提高客户满意度，并加强对市场需求的把握。

三、大众心理契约模型（Psychological Contract Model）大众心理契约模型是人力资源管理中考察组织与员工关系的一种模型。

戴尔的人才招募体系

戴尔的人才招募体系戴尔的人才招募体系戴尔公司是全球领先的信息技术企业之一，以其出色的硬件和软件产品而闻名于世。

公司在不断推动技术和创新的发展方面取得了巨大的成功，而这得益于其卓越的人才招募体系。

戴尔一直致力于吸引、培养和留住优秀的人才，以保持竞争优势和持续的创新。

戴尔的人才招募体系可以分为五个关键步骤：需求分析、招聘渠道、筛选和评估、面试和录用、以及员工关怀和发展。

每个步骤都起着关键的作用，确保戴尔招聘到最合适的人才，让他们在公司发展的同时实现个人价值。

首先，戴尔的人才招募始于对需求的详细分析。

公司需要经营不同的业务、拥有各种不同的技能和专长。

因此，对每个职位的需求进行全面的研究和分析是非常重要的。

这可以通过与各个业务部门的密切合作、与高管和员工的交流、以及专业人士的意见调查等方式来实现。

需求分析的结果将成为招聘过程中的基准，帮助招聘团队更好地了解公司对人才的要求和期望。

其次，戴尔关注多元化的招聘渠道，以确保获得来自不同领域和背景的优秀人才。

公司利用多种方式来吸引人才，包括在各大高校和职业展会进行宣传、与行业协会合作、利用社交媒体平台发布招聘信息等。

同时，戴尔还与一些专业的招聘机构和中介公司建立合作关系，以便更好地寻找潜在的人才资源。

第三个步骤是招聘过程中的筛选和评估。

戴尔利用不同的工具和技术进行面试和评估，确保找到最适合岗位的人才。

公司使用的评估方法包括面试、笔试、实际工作任务的演示和参观工厂直接参与生产流程等。

此外，戴尔还注重通过背景调查和参考人员的意见来对候选人进行更全面的评估。

第四个步骤是面试和录用。

在这个阶段，戴尔提供了多种类型的面试，包括个人面试、小组面试、电话面试等。

面试的目的是更深入地了解候选人的技能、经验和价值观，以及他们在团队合作和解决问题方面的能力。

通过面试，戴尔能够更好地评估候选人的适应能力和与公司文化的匹配程度，从而做出最终录用决定。

最后一个步骤是戴尔对员工的关怀和发展。

戴尔dell公司战略分析

目录一、公司简介—————————————————————3二、戴尔关键战略要素分析———————————————5三、产业结构分析———————————————————9四、外部环境分析———————————————————13五、内部能力分析———————————————————14六、业务组合分析———————————————————16七、SWOT综合分析—————————————————17八、发展战略—————————————————————20九、竞争战略—————————————————————24十、产品战略—————————————————————25一、公司简介总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。

戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。

戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。

他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。

他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商，在财富500强中名列第25位。

戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。

在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。

浅谈戴尔人力资源管理

直接到顶——浅谈戴尔的人力资源管理模式摘要：DELL公司作为全球第一大电脑系统公司、全球最大的直销个人电脑公司，，一直以来以IBM为目标不懈努力，不断地扩张自己的业务，朝着自己的目标一步一步奋进。

不论是从产品制造还是文化建设方面，DELL都在坚持不懈地努力着。

近百年的IBM有着深层的文化底蕴，HP自由和宽松的文化，DELL也正努力打造自己的文化，从一个单纯的生产企业到一个拥有自己文化的公司。

DELL公司对于人才的要求向来以“未来型的人才”为，同时鼓励理性的"能人治理制度"；DELL 公司培养一种"志在必胜"的文化从而形成自己的“DELL灵魂"。

“DELL灵魂"主要内容包括：客户第一，DELL公司力求与客户保持直接关系；团队合作，DELL 公司相信持续的成功来自于团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力；直接经营，DELL在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式；全球公民，DELL在全球主动承担起社会义务。

与此同时，DELL公司也出现了一种有争执的“沙漠文化”，然而，这并不影响DELL的业绩。

于是，DELL公司在令人瞩目的业绩之下创造自己独特的公司文化。

关键字：“未来型”人才、合作、沟通、细分、精确、璤_________________________________________________________有人说DELL是一个国际IT业的“领头羊”，DELL领导层却说他们的最神秘层面是“文化”，但是很多媒体或文章却认为DELL不过是生产机器而已，没有文化可言。

于是在DELL独特文化之下也伴随着“文化荒漠”这一说法，那么DELL 的人力资源管理究竟是什么样的呢？本为试就从招募、组织结构、激励机制、沟通机制、文化荒漠几方面对DELL的人力资源管理作一个大概的阐述。

一、公司文化形成及其背景1983年，从为IBM兼容机的性能升级开始，Michale Dell开始自己的电脑生涯。

案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式

戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。

背景：（1）戴尔的飞速发展麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单生产/装配（MTO/ATO）业务。

1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司（PC's Limited）。

1988 年 6 月，随着股票的成功上市，公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。

戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。

顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径发送，然后就直接按订单生产（装配），产品不经过经销商直接送到顾客手中。

从订单确认、核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。

这种策略给戴尔带来了很多优势。

第一，省去经销商这一中间环节。

不仅能够将成本降低的好处带给顾客，更重要的是还能快速掌握顾客需求信息，从而比竞争对手更快地采取措施面对市场变化。

第二，实行 JIT。

装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下就直接送进生产线，根据顾客订单装配成型并装箱。

这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。

第三，信息系统将整个公司连接起来，并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程，这样消除了非自动化系统所带来的等待、库存积压和损失等问题。

1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。

过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。

戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况，将在制品数量控制在最低水平。

6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头顶传送链运送到线上。

戴尔公司低成本战略

参考文献：参考文献：：
[1]毛世英：《戴尔文化》.中国人民大学出版社 2009年5月第1版 [2]周一虹：《财务管理咨询》.经济科学出版社 2010年8月第1版 [2]吴洁:《戴尔在中国的直销模式转型研究》.[M] .厦门大学 2009.10 [3]李志强：《戴尔公司经营模式的启示》.[ J ].《企业经济》2004年第11 期
3优化人力资源组织结构
2.3低成本战略之研发 2.3低成本战略之研发
• 研发是戴尔保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入研发之中，这一数字远远低于其竞争对手。戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产，包装以及如何进行市场营销，而不是在产品本身的改进上面。Rollins说，戴尔的竞争对手花收入的5%到6% 在研发上面，但戴尔的研发模式与众不同。 • 虽然涉足打印机业务的时间还不长，但戴尔这方面的成绩却令人刮目相看，IDC的数字显示，前9个月，戴尔已经占领了喷墨打印机销售市场13%的份额。 • 短短一个月，戴尔又推出了42英寸高清晰等离子电视，其售价大约为2千美元，比其它竞争对手的产品价格要低。 • 在研发上，戴尔不会投入太多，保持技术应用，而不是技术领先战略，这同样可以为他的低成本战略提供保障。
能有效降低市场风险。
2.2配合低成本战略的人力资源管理措 2.2配合低成本战略的人力资源管理措施 1·妥善裁员
戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。

人力资源管理戴尔 70 20 10

B831C 香港公开大学人力资源管理作业（三）姓名：吴正斌日期：2012年4月2日第一部分1、你对戴尔公司所实行的“70-20-10”的员工发展框架有怎样的评价？为什么？我认为“70-20-10”这一员工发展框架，不仅仅解决了戴尔对于员工知识层面的要求，同时使得员工在企业中的个人定位变得多样化，在员工与企业利益双赢的局面下，创造了综合型人才培养的新方式。

首先，戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上。

在戴尔员工的培训体系中，70％的员工可以通过工作经验来不断学习和提高，20％的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10％的员工则进行正规学习计划。

其次，根据这一模型，10％的雇员的学习重点是在正式的课堂。

其中正规培训课程包括基本技能的培训和管理能力的培训，而且不仅仅局限于这些方面，重点还在领导力的培训上。

另有20％的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与项目，或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。

其余70％的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的机会。

戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。

另外，该原则还应用到戴尔的绩效管理、招聘等其他人力资源发展的领域当中。

2、戴尔公司对新聘的销售人员采取的“太太式培训”与一般的培训方法有什么分别？培训经理在“太太式培训”模式中扮演着什么角色？首先，我们先来了解什么是太太式培训。

所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用，因为我们相信每一个成功的男人身后都有一个成功的女人。

培训由培训经理和销售经理一起完成，销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。

通过这种双线控制，培训经理负责每周给销售新人排名，跟踪他们的培训情况，并用E-mail 把排名情况通知他们。

销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。

戴尔的人力资源规划案例

戴尔的人力资源规划案例——配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。

12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。

1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。

Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。

这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。

取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。

坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。

Dell 发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。

正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。

戴尔公司于1993年5月进入中国市场，1998年8月在中国九大城市开展直销业务，如今，戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。

2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%，而2005年已达到9%，中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。

戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公开的秘密。

事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。

这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。

因此，戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。

戴尔Dell公司战略人力资源模型