PMBOK 学习重点11-13章
PMBOK学习笔记--11.项目风险管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目风险管理的思维导图：项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
整体项目风险是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。
它源于包括单个风险在内的所有不确定性。
风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。
非事件类风险：变异性风险：已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性导致的风险。
模糊性风险：对未来可能发生什么，存在不确定性。
蒙特卡洛分析：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间。
用来解决模糊性风险。
项目韧性：应对突发性风险。
这种风险只有在发生后才能被发现。
增强项目韧性的方法：•除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间；•采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理；•授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作；•经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险；•征求相关方的意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。
整合式风险管理：采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。
11.1 规划风险管理What：是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
Why：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
风险管理计划，描述如何安排与实施风险管理活动。
可包括以下部分或全部内容：•风险管理战略。
描述用于管理本项目的风险的一般方法。
•方法论。
确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
pmbok项目管理知识重点笔记
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program/project/subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（ProjectManagement）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（ProjectManager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2什么是项目？一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2独特(Unique)项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。
一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。
例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
1.3什么是项目管理(ProjectManagement)？项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。
项目管理-PMBOK
1.4项目经理的角色
项目经理的人际技能：
•领导力； •团队建设； •激励； •沟通； •影响力； •决策能力； •政治和文化意识； •谈判； •建立信任； •冲突管理； •教练技术。
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第2章组织影响和 项目生命周期
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2.1组织对项目管理的影响
组织文化与风格：
组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长 期实践和共同经验，大多数组织已经形成自己独特 的文化。共同经验包括（但不限于）： •共同的愿景、使命、价值观、信念和期望； •规章、政策、方法和程序； •激励和奖励制度； •风险承受能力； •对领导力、层级体系和职权关系的看法； •行为准则、职业道德和工作时间； •运营环境。
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2.3项目团队
项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一 起工作的一群人。 项目团队包括项目经理、项目管理人员，以及其他 执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。 项目团队由来自不同团体的个人组成，他们拥有执 行项目工作所需的专业知识或特定技能。项目团队 的结构和特点可以相差很大，但项目经理作为团队 领导者的角色是固定不变的，无论项目经理对团队 成员有多大的职权。
组织过程资产可分成以下两大类： (1) 流程与程序；（2)共享知识库。
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2.1组织对项目管理的影响
事业环境因素：
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目 产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境 因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项 目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消 极的影响。 事业环境因素包括（但不限于）： •组织文化、结构和治理； •设施和资源的地理分布； •政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产 品标准、质量标准和工艺标准）；
PMBOK-项目管理知识体系指南第六版重要知识点
项目管理知识体系指南（PMBOK）第六版重要知识点2018年6月15日1引论....................................................... 错误!未定义书签。
PMBOK指南的目的......................................... 错误!未定义书签。
项目管理标准........................................ 错误!未定义书签。
通用词汇............................................ 错误!未定义书签。
道德与专业行为规范 .................................. 错误!未定义书签。
基本要素 ................................................ 错误!未定义书签。
项目................................................ 错误!未定义书签。
项目管理的重要性 .................................... 错误!未定义书签。
项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系（P13重点看）错误!未定义书签。
指南的组成部分 ...................................... 错误!未定义书签。
2项目运行环境 ............................................... 错误!未定义书签。
3项目经理的角色 ............................................. 错误!未定义书签。
4项目整合管理 ............................................... 错误!未定义书签。
制定项目章程 ............................................ 错误!未定义书签。
pmp学习笔记_pmbok重点
注：1.划下划线、加粗、置红的为重点，需要注意。
2.[ ]为解释说明。
引论1.组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。
2.责任、尊重、公正、诚实，诚实是第一位的，责任为基础。
3.项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险，具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
4.组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。
组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。
【项目组合的实例，凡出现“优先级”、“战略”，均指项目组合】5.项目组合项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
【其他工作可能包括运营】项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。
6.项目集项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。
协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。
项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。
【如运营】项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
7.项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：市场需求【针对多个客户】、客户要求【单一客户，如外包、科研】8.项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。
可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。
用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。
pmbok项目管理知识重点笔记
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
什么是项目？1.2.1一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2独特( Unique )项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。
一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。
例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
什么是项目管理( Project Management )？项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第6版——笔记
项⽬管理知识体系指南（PMBOK指南）第6版——笔记项⽬管理⼗⼤知识领域，五⼤管理过程组，49个过程。
如下表格：项⽬：项⽬的定义 ： (Project Management Institute)项⽬是为创造独特的产品、服务或成果⽽进⾏的临时性⼯作。
三特点：独特、临时、渐进项⽬管理1. 项⽬管理就是把知识、技能、⼯具和技术应⽤于项⽬活动之中，以满⾜项⽬的要求。
2. 项⽬管理⼯作包括：· 识别需求· 处理项⽬相关⽅的各种需要、关注和期望；· 平衡相互竞争的项⽬制约因素(范围、进度、预算、质量、资源、风险)3. 区分项⽬管理和项⽬管理软件。
4. 渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，持续改进和细化项⽬管理计划。
项⽬管理管什么？管理资源（设备、⼈、材料），使⽤项⽬知识、技能、⼯具与技术管理资源，处理需求，以达成项⽬⽬标。
项⽬的三重制约：范围、时间、成本，质量· 在实际的项⽬管理中，三重制约各要素的优先权不同。
⽬标管理⽬标有很多种(产品⽬标、成本⽬标)。
当达到项⽬⽬标时，项⽬就认为是完成。
· ⽬标管理，是⼀种管理的哲学。
指组织通过⽬标来管理，有三个步骤：1. 树⽴⽬标（SMART）· Specific具体的· Measurable可衡量的· Achievable可达到的· Realistic现实的· Timebased基于时间的；2. 定期评估⽬标可否达到；3. 采取修正措施。
为什么要启动⼀个项⽬：我们需要改变，从⼀个状态转移到另⼀个状态。
1、经营需要，2、项⽬的新阶段开始，3、项⽬问题太多，需要重新评估经营需要。
项⽬⽣命周期（阶段）和项⽬管理过程，产品⽣命周期项⽬⽣命周期：启动，组织和准备，执⾏项⽬⼯作，结束项⽬。
项⽬管理过程：启动，规划，执⾏，监控，收尾。
产品⽣命周期：可研，研发，⽣产，运营，升级或者淘汰。
PMBOK教材重点(根据石泉老师串讲整理)汇总
PMP考试教材重点1.2什么是项目项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。
1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
47个项目管理过程，五大过程组。
平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围、进度、预算即“三重制约”。
项目成功：以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及呵护满意度来测量成功。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
资源冲突1.4.3 项目与战略规划市场需求；战略机会／业务需求；社会需要；环境考虑；客户要求；技术进步；法律要求。
1.4.4项目管理办公室支持型；控制型；指令型。
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持。
指导、辅导、培训和监督；通过项目审计（项目后评价）监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度项目经理与PMO 追求不同的目标。
1.5.1 运营与项目管理在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。
1.6商业价值商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。
1.7 项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
2.1.3 组织结构表2-1 组织结构对项目的影响（考2~4道题）在很多组织结构中，都有战略层(发起人，CEO)、中级管理层（职能经理，项目经理，运营经理）和操作层（技术人员）。
2.1.4组织过程资产一、模板、政策、方针；二、数据库；三、经验教训知识库2.1.5事业环境因素客观存在，无法选择。
适应环境因素。
2.2.1 项目干系人项目经理，应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。
平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。
pmbok各章重点笔记
pmbok各章重点笔记第1章引论 PMP个人学习笔记《PMP个人备考笔记（全篇）》下载1.1 PMBOK指南的目的1.PMBOK指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
①所谓“普遍认可”：指这些知识和做法，在大多数的时候，适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可；②所谓“良好做法”：指人们普遍认为，使用这些知识.技能.工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性（但不意味着一成不变的应用于所有项目）；2.《PMI道德与专业行为规范》是全球适用的。
P MI Project Management Institute 项目管理协会1.2 什么是项目1.项目是为创造独特的产品.服务或成果而进行的临时性工作。
①所谓“独特性”：尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性；②所谓“临时性”：指项目有明确的起点和终点（临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度）；2.项目的特征：独特性.临时性.渐进明细。
所谓“渐进明细”：指随着信息越来越详细具体.估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
3.项目组合.项目集和项目之间的关系：①项目组合 =项目集 +项目 + 子项目组合 + 运行工作；（不一定彼此依赖或直接相关）②项目集 =项目 + 子项目集 + 其他工作；（相互关联且被协调管理）1.3 什么是项目管理1.项目管理就是将知识.技能.工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
包含五大过程：启动.规划.执行.监督.收尾。
2.平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不局限于）：范围.质量.进度.预算.资源.风险；制约因素之间的关系：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素；1.4 项目组合管理.项目集管理.项目管理和组织级项目管理之间的关系1.组织级项目管理（OPM）是一种战略执行框架，通过应用项目管理.项目集管理.项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效.更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
PMBOK学习笔记--11.项目风险管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目风险管理的思维导图：项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
整体项目风险是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。
它源于包括单个风险在内的所有不确定性。
风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。
非事件类风险：变异性风险：已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性导致的风险。
模糊性风险：对未来可能发生什么，存在不确定性。
蒙特卡洛分析：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间。
用来解决模糊性风险。
项目韧性：应对突发性风险。
这种风险只有在发生后才能被发现。
增强项目韧性的方法：•除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间；•采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理；•授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作；•经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险；•征求相关方的意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。
整合式风险管理：采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。
11.1 规划风险管理What：是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
Why：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
风险管理计划，描述如何安排与实施风险管理活动。
可包括以下部分或全部内容：•风险管理战略。
描述用于管理本项目的风险的一般方法。
•方法论。
确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
PMBOK 复习提纲
PMBOK 复习提纲你是否知道下列术语是什么意思？PMBOK， PM，PMT， PMP，PMP[项目管理计划]，PMO，WBS，PBS，SOW，RFP，RFQ，PMIS，Milestone，Portfolio，Program, Project，Stakeholder, tradeoff, Life Cycle, Phase, Deliverable，Sponsor。
第一章引论1.理解：对于任何一个项目，项目管理团队负责决定‘项目管理知识体系’中的哪些东西是适用于他们的具体项目的。
2.什么是项目，项目的三个特征是什么？3.项目和日常运作[operational work]有什么不同？有什么相同？4.项目和组织的战略规划有什么关系？5.什么是项目管理？项目管理的五大过程是什么？谁是负责实现项目目标的个人？6.描述项目管理的三角约束理论。
7.什么是‘按项目方式管理 [management by projects]’举例说明哪些组织中会使用这种方式？（比如报社，一期报纸作为一个项目。
）8.项目管理团队至少需要知道5个专业知识领域的知识，哪五个？9.标准和规章制度有什么不同？10.说明战略规划项目组合项目集项目子项目分别是什么，它们之间的关系如何？11.什么是项目管理办公室，主要职能是什么？第二章项目生命期与组织1.什么是项目生命周期？项目的生命周期和项目管理的5大过程是否一样？2.项目生命周期中的趋势分析：人力投入和费用？风险和不确定性？项目利害关系人对项目最终交付的产品的影响程度？纠正错误的成本？3.什么是交付物？4.什么是阶段关卡、或控制关口？5.项目的生命周期和产品的生命周期由什么不同？6.什么是项目利害关系者？并请举例说明。
7.举例说明项目利害关系者可能对项目施加的正面影响和负面影响，项目团队应该如何应对负面影响？8.组织会在哪五个方面对项目产生影响？[组织制度、组织文化、组织的结构、组织中是否有项目管理办公室、项目的项目管理系统]9.什么是职能型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？10.什么是项目型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？11.什么是弱矩阵型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？12.什么是强矩阵型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？13.什么是平衡矩阵型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？14.什么是复合型组织？适用于什么情况？如果在这种组织中运作项目，有什么优点？有什么缺点？15.职能型组织中是否也会设立‘项目管理办公室’？在图2-6中，分析设立项目管理办公室的可能性的趋势。
PMBOK学习笔记--13.项目相关方管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目相关方管理的思维导图：项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力，能决定着项目的成败。
为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。
识别相关方和引导相关方参与的过程需要迭代开展。
至少要在以下时点开展这些活动：•项目进入其生命周期的不同阶段；•当前相关方不再与项目工作有关，或者在项目的相关方社区中出现了新的相关方成员；•组织内部或更大区域的相关方社区发生重大变化。
项目相关方管理的发展趋势和新兴实践包括（但不限于）：•识别所有相关方，而非在限定范围内；•确保所有团队成员都涉及引导相关方参与的活动；•定期审查相关方社区，往往与单个项目风险的审查并行开展；•应用“共创”概念，咨询最受项目工作或成果影响的相关方。
该概念的重点是，将团队内受影响的相关方视为合作伙伴。
•关注与相关方有效参与程度有关的正面及负面价值。
为了开展及时且高效的讨论及决策，适应型团队会直接与相关方互动，而不是通过层层的管理级别。
为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明。
13.1 识别相关方What：识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
Why：使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。
When：本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
本过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展。
本过程需在必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。
每次重复开展本过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目相关方。
协议的各方都是项目相关方，还可涉及其他相关方。
对相关方常见的分类方法：13.2 规划相关方参与What：是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
PMBOK_教材笔记
PMBOK读书笔记第1 章引论项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）是一部公认的项目管理专业标准。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
本标准所包含的知识也提炼自项目管理工作者公认的良好做法。
1.1 PMBOK®指南的目的PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
所谓“普遍公认”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已获得一致认可。
所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些技能、工具和技术能提高各种项目成功的可能性。
1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。
尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。
1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
管理一个项目通常要：识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：○范围○质量○进度○预算○资源○风险具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系表1-1 项目、项目集与项目组合管理之比较表 1-1 项目、项目集与项目组合管理之比较项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
PMBOK知识重点电子笔记
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1 一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2 独特( Unique )项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。
一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。
例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
PMBOK(第五版)思维脑图系列-第十三章
概述
子子主题 3 识别能影响项⺫目目决策、活动或结果的个人人、群体或组织，以及 被项⺫目目决策、活动或结果所影响的个人人、群体或组织，并分析 和记录他们的相关信息的过程 1 利益 信息包括 2 参与度 3 相互依赖、影响力力 4 对项⺫目目成功的潜在影响
定义：全面面监督项⺫目目干系人人之间的关系，调整策略和计划，以 调动干系人人参与过程 作用用：随着项⺫目目进展和环境变化，维持并提升干系人人参与活动 的效率或效果 应该对干系人人参与进行行持续控制 1 项⺫目目管理计划 2 问题日日志 3 工工作绩效数据 4.1 项⺫目目进度计划 4.2 干系人人登记册 4.3 问题日日志 4.4 变更日日志 4.5 项⺫目目沟通文文件 1 信息管理系统 2 专家判断 3.1 状态评审会议 1.1 工工作绩效信息考虑了相互关系和所出背景，可以作为项⺫目目决策 的可靠基础 2.1 推荐的纠正措施，包括为使项⺫目目工工作绩效重新与项⺫目目管理计划 保持一一致而而提出的变更 2.2 推荐的预防措施，降低未来产生生不良项⺫目目绩效的可能性 3 项⺫目目管理计划更新 4.1 干系人人登记册 4.2 问题日日志 5.1.1 给干系人人提供有关已解决的问题，已批准的变更和项⺫目目总体状 态的信息 5.1 给干系人人的通知 5.2 项⺫目目报告 5.3 项⺫目目演示示资料 5.4 项⺫目目记录 5.5 干系人人反馈意⻅见 5.6 经验教训文文档 5 组织过程资产更新 4 项⺫目目文文件更新 输出 控制干系人人参与 3 会议 1 工工作绩效信息 输入入、工工具与技术和输出 2 变更请求 工工具与技术 4 项⺫目目文文件 输入入
输入入
3 事业环境因素
4 组织过程资产
干系人人分析的步骤
子子主题 3
输入入、工工具与技术和输出 干系人人分析的分类模型 1.2 子子主题 2 2.1 根据干系人人的职权（权力力）大大小小及主动参与（影响）项⺫目目的程 度进行行分类 3.1 根据干系人人主动参与（影响）项⺫目目的程度及改变项⺫目目计划或执 行行的能力力（作用用）进行行分类 4.1 根据干系人人的权力力（施加自自己己意愿的能力力）、紧急程度（需要 立立即关注）和合法性（有权参与），对干系人人进行行分类
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墨菲定律
越怕出事，约会出事
如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择
风险要素
风险分析工具（识别风险）
定性
风险概率影响矩阵定量
敏感性分析
典型表现形式：龙卷风图
有助于确定哪些风险对项目有最大影响
预期货币价值分析（EMV ）不确定性下的分析
EMV = 情景概率 * 收益
建模和模拟
模拟通常采用蒙特卡洛技术
保险保证书履约保函合同协议担保书
减轻
采取行动降低风险发生概率和/或影响风险应对策略
意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可以接受的临界值范围内
开发原型
加入冗余部件（减轻影响）
接受
可同时应对消极和积极风险
是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施的风险应对措施使用场景
没有其他合理的应对措施或其他措施不具备经济有效性
建立风险工单的合作关系和团队为特殊的目的成立公司或联合体
提高与减轻相对应
旨在提高积极机会的发生概率和/或积极影响
识别会影响积极风险的关键因素，并使这些因素最大化，以提高机会的发生概率
提高包括
增加资源
规划风险应对
弹回计划在所选择策略无效或发生已接受风险时加以实施（备选应对计划）次生风险
是由实施风险应对措施导致的风险
应急计划与权变措施
应急应对策略是指只有在某些预定条件发生时才能实施的专门计划过的应对策略（又称应急计划）
应急计划也属于弹回计划
权变措施
对目前正在发生的以往未曾识别或被动接受的风险而采取的应对措施与应急计划不同，权变措施并未事先计划安排风险分析
定性分析综合分析概率和影响，确定优先级定量分析
就已识别风险评估影响
如：敏感性分析，收集数据等
第十三章：项目干系人管理
干系人权利/利益方格
干系人参与评估矩阵
主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险
第十二章：项目采购管理
三种合同类型
总价合同
固定总价合同（FFP ）
FFP 是最常见的合同类型
大多数卖方都喜欢这种合同
卖方承担因不良绩效而导致的任何成本增加
在FFP 合同下，卖方应该准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本
总价加激励费用合同（FPIF ）
为买方和卖方都提供了一定的灵活性
通常财务奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关
通常会设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且承担高于上限的全部成本
范围相对明确（但工作量不明确）
不能很快提供项目说明书的情况下适用短平快的小项目
成本补偿合同
成本加固定费用合同不因卖方的绩效而变化
成本加激励费用合同带有惩罚性条款
可量化的，带有明确的绩效标准（超出按比率分担）
成本价加奖励费用合同
完全由买方根据自己的主观判断决定奖励费用
范围不太确定不同类型合同的风险排序
合同管理
索赔管理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
如双方无法解决，则需按照合同规定的替代争议解决（ADR ）程序进行处理
采购文件
采购文件的类型
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