宝洁中国惟一自创品牌彻底退市
宝洁激爽黯然退市 三年投10亿广告打水飘
专家认为其广告诉求太超前和市场铺得太开是失利的重要原因近日，《每日经济新闻》从多方获悉，宝洁旗下的一个人护理用品品牌———激爽已经决定退出中国市场。
宝洁公司在安徽宣城地区的一位经销商告诉《每日经济新闻》，宝洁方面对经销商的说法是“公司正在反思这个品牌，激爽肯定是要…重新做‟。
”这位经销商同时指出，激爽本来就不好销，第一批铺货之后，补货很少。
目前他们已经赶紧在处理存货了。
另一个细节是，一向在广告投放上高歌猛进的激爽广告也开始销声匿迹。
来自AC尼尔森的广告监测数据表明，这个曾经投10多亿巨资广告费倾心打造的品牌，2005年上半年的媒介投放已经为零。
而在各大卖场终端，本应是夏季热卖的激爽沐浴露要么已经没货，要么就是生产日期比较靠前的产品，这对于一个快速消费品，多少显得有些“不正常”。
种种迹象显示，“重新做”已经成为不太可能实现的任务，激爽退出中国市场大局已定。
9月3日，宝洁公司回复《每日经济新闻》，称“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。
”3年投了10亿广告作为宝洁旗下的一大沐浴品牌，激爽自2002年6月上市以来，曾被宝洁公司寄予厚望。
作为第一个专门针对中国市场创立的本土沐浴品牌，激爽被定位为“清爽加振奋”，大打“清凉牌”，市场目标直指六神，试图从其占据的夏季沐浴露市场切出一块蛋糕。
新品以低于本土品牌的价格迅速抢占全国各大超市。
“宝洁内部当时明确要求激爽一定要在货架上放在六神产品旁边。
”六神品牌经理李俊回忆说，宝洁表现出的自信“开始确实令他们有些紧张”。
然而，一段时间后，宝洁才发现这样的陈列过于自信，而消费者选择激爽的机会更少了，后来不得不改变的这样的策略。
年终放榜，激爽以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市场份额。
一位长期关注宝洁的人士指出，虽然对于一个新品来说，激爽的表现“已经是相当不错了”，但是相对于宝洁的预期值，尤其是相对于大把投下的广告，这个成绩显然不能令宝洁高层满意。
宝洁润妍退市
就在奥妮将重心转重新提炼的“不腻不燥， 爽洁自然”的核心价值时，曾被其牢牢 占据的“植物”“黑头发”概念出现市 场空白，联合利华趁机抢占黑发概念， 推出了夏士莲黑芝麻洗发露
奥妮，可谓是赔了夫人又折兵
98年后奥妮的传播中，再也没有将奥妮品牌 形成的“植物”和“黑发”定位优势传递 下去。 对“植物一派”的抛弃，不仅使消费者对奥 妮品牌的认知开始模糊，再加上其他跟进 品牌用了“植物”信息干扰，最终奥妮在 消费者的头脑中失去了植物洗发水第一提 及率的位置
润妍在上市后的销售额大约在1亿左右，广 告费用约占10％。两年时间里，润妍虽获 得一些消费者认知，但其最高市场占有率 从未超过3％，这个数字，不过是飘柔市场 份额的1／10。
为了实现资源向具有竞争力的品牌集中，宝 洁公司于当年5月以49.5亿美元的代价将同 样是草本概念的伊卡璐品牌收归麾下。自此， 宝洁决定正式放弃在中国推出的润妍品牌。
4、广告调查——让消费者选择他们最喜 欢的创意
电视广告——宝洁公司先请专业的广告公 司拍摄一则长达6分钟的系列广告,再组织 消费者来观看,请消费者选择他们认为最 好的3组画面
最后,概括绝大多数消费者的意思, 将神秘女性、 头发芭蕾等画面进行再组合,成为 “ 润妍 ” 的宣传广告。广告创意采用一个具有东方风韵 的黑发少女来演泽东方黑发的魅力。飘扬的黑 发和少女明眸将 “ 尽洗铅华,崇尚自然真我的 东方纯美 ” 表现得淋漓尽致。广告片的音乐 组合也颇具匠心,现代的旋律配以中国传统的乐 器如古筝,琵琶等,进一步呼应 “润妍”产品现 代东方美的定位。
5、网络调奋——及时反馈消费者心理
具体来说,利用电脑的技术特点,加强润妍 |ogo 的 视觉冲击力,通过flash技术使飘扬的绿叶 (润妍的标志)在用户使用网站栏目时随之在画 面上闪动。通过润妍品牌图标链接, 大大增加 润妍品牌与消费者的互动机会。 润妍是 一 个 适合东方人用的品牌,又有中草药倍黑成份,所 以主页设计上只用了黑、白、 灰、绿这几种色, 但以黑、灰为主,有东方的味道。网站上建立紧 扣 “ 东方美” 、 “ 自然 ” 和 “ 护理秀 发 ” 等主题的网页,加深润妍品牌联想度。 通过实时反馈技术,这样就可以知道消费者最喜 欢什么颜色,什么主题等。
润妍失败的背后
润妍，失败的背后润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的化妆品品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。
曾几何时，润妍被宝洁寄予厚望，认为它是宝洁全新的增长点；曾几何时，无数业内、外人士对它的广告与形象赞不绝口；曾几何时我们以为又到了黑发飘飘的春天……，但今天，笔者获悉，润妍已经全面停产，退出市场，润妍怎么了？曾被寄予厚望的润妍润妍诞生于宝洁全球增长停滞的大背景之下。
90年代末期，宝洁全球连续几年出现零增长。
宝洁时任董事长兼CEO德克•雅各推出了一系列大刀阔斧的改革措施，提倡挑战极限和创新。
在此战略指导下，宝洁在全球市场上都推出了新产品。
而在中国市场，宝洁中国自1996――1997财年达到顶峰后，连续三年出现零增长甚至负增长，一些合资的品牌“熊猫”、“浪奇”等逐渐退出宝洁舞台；牙膏“佳洁士”长期徘徊在5%左右的市场占有率，而眼睁睁的看着“高露洁”扶摇直上；洗衣粉如“太渍”则不断被“雕牌”、“立白”等越抛越远；而洗发水更是面临着丝宝、联合利华的强大挑战。
此时，宝洁急需一个新的增长点以改变中国的市场局面。
润妍，作为宝洁当时在中国最大的投资而隆重推出，承载着宝洁极大的希望。
三年磨一剑，缘定黑头发早在上世纪末期，中国洗发水市场关于“黑头发”的概念就大行其道。
重庆奥妮率先喊出“黑头发，中国货”“植物一派，重庆奥妮”，取得了理想的效果，并由此开创了国内品牌挑战宝洁的先河。
其后，夏仕莲着力打造黑芝麻黑发洗发露，利用强势广告迅速对宝洁的品牌形成新一轮的冲击。
一些地方品牌也乘机而起，就连河南的鹤壁天元也推出了黛丝黑发概念产品。
这些产品基本上采取定位区隔的方式，将植物与化学进行系统区分，将宝洁划分为化学成分阵营，有效击中了宝洁的要害。
另一方面，在世界范围领域，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为未来主导的流行趋势，而这很可能使得宝洁的洗发水走向穷途末路。
面对这一局面，宝洁也不得不正视这一块的市场，中草药和植物概念必须被引入到宝洁的品牌当中，同时伴随着重庆奥妮的衰落，这一块的市场有许多的既有消费者等待新品牌的出现，由此也更加坚定了宝洁推出该类产品的信心与决心。
市场调研案例失败分析..
• 但到6月底“新可乐”的销售量仍不见起色，而公 众的抗议却愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢 复传统配方的生产，其商标定名为Coca-Cala Clas sic(可口可乐古典)。同时继续保留和生产“新可乐 ”，其商标为New Coke(新可乐)。 • 消息传来，美国上下一片沸腾。华尔街也为可口可 乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口 可乐公司股价攀升到12年来的最高点。
润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的洗发 水品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的 系列产品。润妍曾经被宝洁寄予厚望，无数业内、 外人士对它的广告与形象赞不绝口；但2002年润妍 已经全面停产，退出市场。
• “润妍”上市前后两三年里，中国洗发水市场竞 争异常激烈。宝洁公司为了能照顾好到新的增长点， 开始在市场中寻找机会，进行市场调查。 •真正坚定调查员信心的是被访者不经意的话——总 是希望自己“有一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大 眼睛”
• 1985年4月23日， “新可乐”取代传统的可口 可乐上市了。 • 可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请， 共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻 发布会。消息闪电般地传遍了美国。 • “新可乐”上市初期，市场反应非常好。1.5亿 人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没 有任何一种新产品会在面市当天拥有那么多买主 。发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到5年来 的最高点。
• 可口可乐公司技术部门决议开发一种全新口感的 、更惬意的可口可乐。 • 1984年9月，他们终于拿出了样品。这种新饮料 比可口可乐更甜、气泡更少，他的口感柔和且略 带胶粘感，这是因为他采用了比蔗糖更甜的谷物 糖浆。 • 可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者 饮料品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令 人满意。 • 测试结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可 口可乐的满意度超过了百事可乐。
两个文化因素失败的广告案例
丝”黑发概念的产品。 一个概念成就了多个知名品牌的发财梦，
也对宝洁这个在洗发水领域自诩为霸主的巨人形成了强大的冲击,眼前
发生的一切令宝洁不得不痛下决心。 经过一番严谨的酝酿之后，于
是一个崭新的立足本土的宝洁新的洗发水品牌被残酷的竞争环境催生，
并最终将其定位确定为“东方女性的黑发美”，摆出了 “黑发美”领
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个人体会
• 不过，可口可乐公司力挽狂澜，在看到失败的瞬间找 寻错误根源并及时纠正，因而损失也控制在所能承受的范 围之内。我想，这也是可口可乐公司立于不败之地的重要 原因。在当今社会，可口可乐公司在世界500强中名列前 茅，可口可乐的商标已经成为一种文化的象征，也表明可 口可乐品牌战略的优质。
• 不过个人建议，可乐这种碳酸化合物对身体有诸多不利的 方面，大家要适量的克制，有节制地引用噢
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谢谢观赏
• PPT制作人：吴志远 邵雪萍
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失败原因分析
• 1、失败在于在决策过于迷信市场调查的结果而忽视了 其它因素的存在，尤其是忽视了传统可口可乐品牌的形象 和忽视了消费者对传统可口可乐的忠诚度。顾客之所以愤 怒是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的 美国精神,而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现, 放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛。
导品牌的阵势。 2000年,宝洁在中国市场强势推出其在中国市场唯
一的原创品牌润妍,在经过了一连串精彩的预演后, 润妍新鲜出炉,着实
令整个业界为之耳目一新.
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市场反应
• 宝洁接连推出润妍系列产品后,这个在中国市场唯一的原创 品牌突然黯然退市了.其中种种,令人们十分疑惑。那么润 妍的产生究竟是因何而起呢？又因何而“败”？
两个文化因素失败的广告案例
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成功的宝洁 —— 失败的润妍广告案 例分析
宝洁公司简仃
宝洁公司，是丐界最大癿日用消费品公司乊一。在 《财富》杂志最新评选出癿全球500家最大工业/服务业企 业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最叐尊 敬癿公司。 • 宝洁公司在全球癿雇员总数超过11万，在全球70多个国 家设有工厂及分公司，所经营癿300多个品牌癿产品畅销 140多个国家和地 • • • • • • • 区，其中包括洗収、抛収、抛肤用品、化妆品、婴儿抛理 产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居抛 理及个人清洁用品。 •
新可乐癿崩溃
• 新可乐上市丌到几个月，消费者就有了强烈癿反应，到 了5月中旬，每天大约有5000次电话打给可口可乐消费热 线，抱怨这种新饮料难喝极了，除了接到投诉电话乊外， 可口可乐公司还收到大约四万封抗议信。可口可乐忽略了 这些抗议信，虽然这些消费者收到了回信和打折券。一位 心理分析与家告戒说：“这丌仁仁是可口可乐改发了口味 癿问题，在我看来，这些消费者癿反应如同双亲逝丐了。
• （3）：宝洁对二新品牌研収和推广癿谨慎和认真，但是 仅竞争于劢反应这个角度来看，宝洁酝酿“润妍”癿这两 三年时间癿确在很大程度上是延误了戓机。 • （4）： 全球性决策不区域市场癿特殊性所要求癿效率， 以及对市场竞争环境估计丌充分癿原因，导致错过了品牌 推出癿最佳时机。因此这个原因应该算是导致“润妍”品 牌失贤背后癿重要原因乊一
• • 2、我们有没有想过可口可乐究竟是什么？它癿品牌核心 是什么？可口可乐在美国，在当时意味着什么？意味了一 种美国文化，是一种快乐。而新可乐癿推出，它又意味了 什么？意味着，放弃自己癿品牌核心，意味着，放弃自身 癿品牌优势，意味着，在百亊可乐制定癿市场游戏觃则下， 不市场优势主导者竞争
宝洁10亿广告费推激爽失败案例
宝洁10亿广告费推“激爽”失败案例2005年9月3日，宝洁公司对媒体称“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止‘激爽’的生产。
”而多家大型卖场表示，停止进宝洁“激爽”至少已经半年以上。
来自AC尼尔森的广告监测数据表明，这个曾经投10多亿巨资广告费倾心打造的品牌，2005年上半年的媒介投放已经为零。
而在各大卖场终端，本应是夏季热卖的激爽沐浴露要么已经没货，要么就是生产日期比较靠前的产品，这对于一个快速消费品，多少显得有些“不正常”。
种种迹象显示，激爽退出中国市场大局已定。
这意味着宝洁3年内下注10亿的广告也难挽其退市结局，投入的巨额广告费打了水飘。
“激爽”英语名为：ZEST，“激爽”在香港推出的时候中文名字叫“爵士”，而在中国内地推广是以“激爽”的中文名称推出。
2002年5月开始，宝洁公司为配合新推品牌沐浴产品的上市推广，在南京、北京、天津、成都、武汉、上海、广州、深圳8大城市举行了“沐浴劲歌”路演活动。
活动所及之处，无不引起大众及媒体的关注。
有些媒体甚至以“美女当街洗澡”等极具“诱惑力”的标题爆炒。
策划界对宝洁此举也颇多异议，各种财经类期刊更是就此展开了专题讨论。
作为宝洁旗下的一大沐浴品牌，“激爽”自2002年6月上市以来，被宝洁公司寄予厚望。
但市场销售成绩平平，“激爽”刚上市时，以低于本土品牌的价格迅速抢占全国各大超市，直指上海“六神”，可谓雄心万丈。
但某商场促销员表示，激爽从上市以来销售情况一直不好。
北京华联超市部负责人介绍，“激爽”刚上市时销量就一般，超市在进行了一次比较大规模的铺货后，就只是间断性地补货而已，从2005年年初开始超市里已没有“激爽”的踪影。
宝洁大中国区总裁曾经在“润妍”洗发水退市时坦陈，宝洁全球确立的一个战略方向就是“抓大放小”，主抓“大品牌、大品类、大客户以及大市场”，此次“激爽”退市是否意味着宝洁要放弃这个“小”品牌？宝洁公共事务部经理认同了这个说法，但对于“激爽”退市原因及今后是否将卷土重来等问题，她则表示不便透露。
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析
“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析调研背景润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的洗发水品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。
润妍曾经被宝洁寄予厚望，无数业内、外人士对它的广告与形象赞不绝口；但2002年润妍已经全面停产，退出市场。
“润妍”上市前后两三年里，中国洗发水市场竞争异常激烈。
宝洁公司为了能照顾好到新的增长点，开始在市场中寻找机会，进行市场调查。
真正坚定调查员信心的是被访者不经意的话——总是希望自己“有一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛”——这不正是传统东方美女的模型吗？至此，宝洁公司的“让秀发更黑更亮，内在美丽尽释放”的润妍洗发水就此诞生。
下面是宝洁在润妍上市前做的市场调查工作。
调查过程１、“蛔虫”调查——零距离贴身观察消费者包括时任“润妍”品牌经理黄长青在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫”式调查。
从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸妆，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。
黄长青甚至会细心揣摩被访者的性格和内心世界。
调查结果表明，使用专门的润发露可以减小头发断裂指数，而国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。
宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另外就是把润发概念迅速普及。
２、使用测试——根据消费者意见改进产品根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。
产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。
最终推向市场的“润妍”是加入了独特的水润草药精华、特别适合东方人发质和发色的倍黑中草药润发露。
３、包装调查——设立模拟货架进行商店试销宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住和喜欢什么包装，忘记和讨厌什么包装，并据此做进一步的调查与改进。
宝洁兰诺为什么退出中国市场
宝洁兰诺为什么退出中国市场调研一、市场调研在参考了网上的一些资料后，我发现关于lenor的网上资料很少，对于了解该产品的历史和失败原因不是很有帮助。
宝洁官网对于该产品也仅仅只有2007年4条描述，到底是为什么该产品在欧洲和日本市场表现良好，在中国市场却没有得到很好的发展，又是为什么短短一年的时间内，宝洁公司就放弃了该产品？为此，我想到了两条调研途径。
一是网上调研，主要是查找淘宝卓越等网站上该产品的销售情况以及顾客评价详情，了解网上用户对lenor的了解和使用程度。
二是实体店调研，主要是在南京珠江路的金润发、苏果等超市寻找购买日化用品的消费者调研，询问一些简单的问题，如，您使用过兰诺柔顺剂吗？您使用过柔顺剂吗？您知道柔顺剂和洗衣液的区别吗？为什么您不使用柔顺剂呢？。
网上调研的收获不多，主要发现淘宝上是有一些原装日本或德国的lenor产品在卖的，购买的消费者也都表示产品很好用，这就表明lenor产品本身还是不错的，存在一定的中国消费者，同时lenor在欧洲和日本市场表现不俗，这说明lenor 产品本身很好，在中国推广不畅，很大程度是营销策略不当。
实体店调研收获良多，尽管我在南京大中小三类超市中都没有找到lenor的产品，但是在询问服务员以及消费者有关柔顺剂的问题时，还是有不少的发现，我将结合下面的分析一一说明。
二、lenor中国上市失败原因探究外部冲击1、柔顺剂行业概况：柔顺剂行业方兴未艾衣物柔顺剂在中国的发展历史相当短暂。
1993年，联合利华旗下的衣物柔顺剂金纺登陆中国。
同类产品在其影响下相继成长起来。
到2006年，中国柔顺剂年生产量为7000万升，大致是美国柔顺剂生产量的1/28（美国年产量为25亿升）。
2007年4月11日，全球最大的快速消费品企业宝洁公司宣布，旗下风靡欧洲和日本市场的著名织物柔顺剂品牌“兰诺”（lenor）在中国上市，此举标志着宝洁公司步入一直缺席中国的柔顺剂市场。
从市场分布上来看，中国柔顺剂市场集中核心城市。
分析宝洁在英国和日本失败的原因
《市场营销策划实务》综合实训项目宝洁公司案例分析与思考学生李猛（03）指导老师张首杰湖北轻工职业技术学院信息工程系2011年3月分析宝洁在英国和日本失败的原因?进行市场调查分析目前宝洁在中国的战略技术你认为宝洁公司接受以前的教训了吗?1宝洁在英国和日本失败的原因？(1).没有进行消费者需求调查.决策中决定将某一产品或者品牌打入某地某国市场之前应该进行消费者需求调查,确定你这产品或者品牌在那个国家或者地区有没有市场前景..(2).没有认真分析英国日本消费者的需求.要想使自己的产品和品牌有市场前景,你必须了解消费者的真实需求.根据消费者的需求来制定不同的策略.(3)一个产品在投入或者开发一个新市场的时候。
要充分了解一个国家或者地区的生活习惯，文化背景，宗教信仰，国家政治背景等等。
如果这些了解的不够，很可能对该产品是致命的打击。
(3).核心技术的研发.一个产品从进入市场到退出市场会经历四个阶段,投入期成长期成熟期和衰退期.一个产品刚投入市场的时候的时候你不能考虑马上就收回成本,一般一个产品刚打入市场是很难收回成本的,你会付出很多的成本来宣传你的产品,你一定要是自己的产品挺过投入期,才能在成长期和成熟期大卖自己的产品和收回成本并获得利润.当你发现你的产品在大卖后,经过了一个阶段消费者购买的产品数越来越少的时候,你应该考虑研发横向产品或者新产品来代替现有产品,这就促使你必须对自己产品的核心技术进行不断的研发.否则你不会在下一阶段取得任何商战上的胜利!2宝洁在中国的战略技术（1）原有市场渗透的大品牌战略2001年总部设在辛辛那提的美国宝洁正式对外宣布公司成长三大计划，包括致力于大品牌和机遇的发展、不断推出高品质的消费品以及创建更具竞争力和生产力的企业。
显然，拥有300多个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改变历经160多年的全球品牌管理体制。
以往传统的品牌管理体制为建立宝洁在全球日用消费品领导品牌地位起了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。
宝洁公司及产品的介绍
并购结果
（一）领带彼此，双方受益
（二）两大问题，急需解决
（三）对手卖场，提出挑战
（四）外界反映，有好有坏并购 启示
并购启示
（一）并购热潮风靡，出手尚需思量
现在宝洁用570亿美元的成本收购吉列，虽然我们不能 确切 地知道这570亿美元是否高于吉列本身的市场价值， 但这付出是否有价值，1+1>2是否真的成立，这种类似的 问题不能不引起我们的深思。
1879年象牙（Ivory)第一种集温和与洗涤效果 于一
体的多用途香皂 1911年Crisco第一种纯植物性烘焙油 1946年 汰渍(Tide)第一种高效合成洗涤剂 1955年佳洁士(Crest)第一种含氟、并经临床 证实能
预防龋齿的牙膏 1956年Comet第一种具有漂白作用的清洁剂 1956年Duncan Hines第一种制作柔软蛋糕的 混合物
（二）品牌整合，尤为重要
在收购了一强势品牌，宝洁现在要考虑的是，如何恰当 地运作这些品牌，在确保新购入的品牌形象不被稀释的同 时，又能让它们融入到宝洁的有机体中，使大宝洁的品牌 内涵更丰富，摆脱日化产品制造商的单一形象。
与中国企业相比的成功之处
1.产品＋广告＝巡航导弹＋隐形战机
宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投 入最多的公司，每年投入资金17亿美元，其有8300多名科 学家在全球范围内18个大型研究中心，宝洁进攻市场最常用 的“武器”是广告。据权威的市场调查公司统计，1999年宝 洁在中国市场上投入的广告费超过５亿元，占中国日化领域 的10％左右。另一方面，宝洁也非常善于策划事件来宣传自 己的产品，以建立消费者的品牌偏好。
管理的双刃剑
•不可否认，宝洁很优秀，但国内的决策体制的效率是宝洁无法 相比。这既是优点，也是缺点。当然宝洁也认识到自身决策程序 繁琐、反应迟钝的缺陷，在决策体制上不断反思和改进，对市场 的反应虽然越来越快，但是距离中国的市场还有一定的差距。
市场营销学案例—润妍退市,宝洁无奈(新产品开发与产品生命周期)
市场营销学案例—润妍退市，宝洁无奈(新产品开发与产品生命周期)宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。
2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在中国日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前.仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌,虽然后来者联合利华，高露洁等世界日化巨头抢滩中国市场后曾经一度在某些产品线有超过宝洁的表现,但却丝毫不减其颜色。
时至今日,宝洁公司的系列产品,特别是以号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水系列更是一支独秀，出尽风头。
世界著名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂，但2002年宝洁在中国市场却打了败仗。
其推出的润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。
润妍是宝洁公司在中国本土推出的第一个，也是惟一的一个原创品牌。
因此，无论宝洁公司总部还是宝洁（中国）高层都对“润妍”寄予了厚望，满心希望这个原汁原味倡导“黑发美”的洗发水品牌，能够不负众望在中国市场一炮而红，继而成为宝洁向全亚洲和世界推广的新锐品牌。
宝洁公司为这个新品牌的推广倾注了极大的心力和大量的推广经费。
为了扩展“润妍”的产品线，增加不同消费者选购的空间，润妍先后衍生出6个品种以更大程度覆盖市场，可是市场的反映却大大的出乎宝洁的意料。
据业内的资料显示，润研产品在2001到2002两年间的销售额大约在1个亿左右，品牌的投入大约占到其中的10%。
两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但据有关资料，其最高市场占有率，不超过3%——这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10。
润妍的黯然退市
四、润妍的黯然退市世界著名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂，但2002年宝洁在中国市场却打了败仗。
其推出的润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。
据业内的资料显示，润研产品在2001到2002两年间的销售额大约在1个亿左右，品牌的投入大约占到其中的10%。
两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但据有关资料，其最高市场占有率，不超过3%——这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10。
2001年5月，宝洁收购伊卡璐，表明宝洁在植物领域已经对润妍失去了信心，也由此宣告了润妍的消亡。
2002年4月，在经历了中国市场两年耕耘后，润妍全面停产，逐渐退出市场。
润妍的退市是宝洁在中国洗发水市场的第一次整体失败, 面对染发潮流的兴起，在“黑头发”这块细分市场中，润妍没能笑到最后。
在“植物”、“黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。
为了改变这种被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌，提出了研制中草药洗发水的要求。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。
先做产品概念测试，找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。
为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行产品概念测试。
在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白皙为美，而头发越黑，越可以反衬皮肤的白晰美。
经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本上握住了消费者心目中的理想护发产品——滋润而又具有生命力的黑发最美。
经过了长达3年的市场调查和概念测试，宝洁公司终于在中国酝酿出一个新的产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。
在产品定位上，将目标人群定位18-35岁的城市高阶女性。
但是，重庆奥妮最早提出了黑头发的利基，其经由调研得出的购买原因却是因为明星影响和植物概念，而夏仕莲黑头发的概念更是建立在“健康、美丽夏仕莲”和“黑芝麻”之上，似乎都没有着力强调“黑发”。
润妍案例分析
“润妍”的失败—宝洁公司的中国之痛——关于润妍洗发水退出市场的案例分析背景：润妍洗发水是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的化妆品品牌。
曾几何时，润妍被宝洁寄予厚望，在九十年代宝洁全球增长停滞的背景下，它被认为是宝洁全新的增长点，是公司冲破迷雾，重新君临市场的制胜奇军。
但是推出后仅两年时间，润妍洗发水就全面停产，退出了日用品市场，润妍怎么了？作为世界上最大的日用消费品公司之一，宝洁在针对中国市场实施的这一次战略却惨淡地遭遇了滑铁卢，这，又到底是什么原因呢……一、润妍品牌的坎坷之路。
1、宝洁公司及润妍品牌的基本情况成立于1837年的美国宝洁公司（P&G）是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，年销售额达370亿美元，在全球最大的500家工业公司中利润名列前茅。
P&G公司在世界70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。
广州宝洁有限公司是1988年P&G在中国成立的第一家合资企业，其在中国的业绩为：润妍倍黑中草药洗润发系列产品是宝洁公司在全球的第一个针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品。
2000年，润妍正式诞生，针对18-35岁女性，定位为“东方女性的黑发美”。
润妍的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其包装、广告形象无不代表着当时乃至今天中国洗发水市场的极高水平。
刚刚上市的润妍销售似乎不错。
但是2002年，经历上市刚刚两年，润妍因其市场表现的失败而开始被打入冷宫，直至完全退出市场。
2、润妍诞生的市场背景1997—2000年，中国洗发水市场刮起了黑色旋风，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为了未来主导的流行趋势。
1997年，奥妮的市场占有率提升至12.5%，仅次于飘柔，居第二位。
重庆奥妮的迅速崛起，引起了宝洁的警惕。
在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑头发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。
中国日化品牌合资失败案例
中国日化品牌合资失败案例中国本土的日化品牌曾经历过辉煌，如洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓，牙膏中的中华牙膏、美加净牙膏畅销全国……但如今这些耳熟能详的名牌产品，却在走着一条同样的路：下坡路。
而走上这条路之前，他们也走过了一条相同的路：合资路。
事实上，在九十年代初，面对外资品牌的大举进攻，中国日化的很多企业都选择了这条路。
然而，时至今日，这些品牌的命运也大致相同：曾经叱咤风云的历史也随着合资而消亡了，即使有部分国有品牌仍然屹立不倒，但与昔日的灿烂辉煌已不可同日而语。
尽管江山代有才人出，近期又有一批本土日化新秀崛起，使中国日化行业开始了一场新的转折；而当年沉寂的一些老品牌大概也不甘示弱，纷纷与外资“离婚”，踏上新的征程，力图再创新的辉煌，但是，中国的日化新老品牌却面临着中高档市场被外资操纵，低端市场国内品牌一片混战的强大竞争压力……请看本期营销实战案例。
点评没有品牌谈何将来我们记住了很多品牌，同时也不记得了很多品牌。
这涉及一个品牌生命力的问题。
事实上，品牌就像一个人，有的时候坚强有的时候却很脆弱，因而需要保护，才不至受伤害。
而保护的最好方式，还是要靠自己的不断努力去壮大品牌的实力。
事实上，那些一度错上合资花轿的中国日化品牌，当初的意愿一定是想沾外国情郎技术、资金、人才、营销经验等光，来增强自己品牌的实力，达到维持生存或者扩张市场的目的，但没想到外国郎却更高一筹，其结婚不是要继续打造中国的品牌，共享中国品牌成功后的利润，而看中的是中国品牌手中的生产线、劳动力，与大片忠实的消费者群体甚至是销售网络，最终来冷冻中国的合资品牌，以达到扩大外资自有品牌市场、赚取更高利润的目的。
因此，这场婚姻从一开始就是南辕北辙的婚姻，其结果注定要分道扬镳。
中国的老日化企业当初合资时犯了个最大的错误，就是大都将自有品牌与设备转让给外资，而在合资公司里占据不到一半的股份，然后由于这不到一半的股份丧失了在企业中的决定权。
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“沐浴劲歌大赛”不仅赚足了媒体和商界的眼球，同 时也吸引了大批的潜在消费者来参加。为了配合激 爽产品的上市，宝洁公司在南京、北京、上海、广 州等八大城市举行了声势浩大的路演，掀起了营销 界关于事件营销和性促销的大讨论。有些媒体甚至 以“美女当街洗澡”等极具“诱惑力”的标题爆炒。 比赛的新奇和刺激正好和产品个性以及消费者个性 相一致。又因为采取了卡拉OK和露天沐浴相结合 的形式，并不是牵强附会，因此收到了很好的效果。
Big brand strategy
As an international company, P&G hopes each of its products can be the leader of the Market. But the achievement of Zest is not as good as prediction.
2.Brand Design
The Brand
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宝洁中国惟一自创品牌彻底退市
宝洁曾寄与厚望的美发品牌“润妍”还未度过成长期就夭折了
宝洁中国惟一自创品牌彻底退市
见习记者黄浩江蔡一飞广州、深圳报道
宝洁在中国的第一次品牌本土化行动失败了——一个做了3年市场调研才推出的品牌，才两年就在市场上消失了。
近日，记者从宝洁公司得到证实，宝洁旗下洗润发品牌润妍，已经停产退出市场。
“润妍退出市场，是基于宝洁全球战略的调整。
”宝洁（中国）有限公司对外事务部公共关系经理唐勤告诉记者，“对于宝洁来讲，润妍并不是最主要的品牌。
宝洁要将目标集中到大品牌大生意上，以便更好地利用研发等资源。
”
据了解，润妍品牌是宝洁针对中国市场原创的第一个属于宝洁自己的本土品牌。
它的诞生，经历了长达3年在中国市场的调研，于2000年在中国市场上首先发布，并且曾经在东南亚市场上市推广过。
润妍的退出，使得到目前为止宝洁在中国的18个品牌，均是其既有的国际化品牌，这当中就包括了四大洗发水品牌——飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣。
记者向多位宝洁人士求证后了解到，自宝洁1988年登陆中国以来，针对中国消费者研发、却又因为种种原因退出市场的品牌，润妍是第一个，也是惟一的一个。
此前，宝洁也曾通过合资收购若干本土品牌，如北京的“熊猫”（洗衣粉），广州的“浪奇”（洗衣粉），多年磨合，终告失败。
宝洁，在使多个国
际化品牌成功落地之后，又一次与创建本土品牌失之交臂。
润妍曾被寄予厚望
“润妍面市，多少有点‘冲喜’的味道。
”一位知情人士这样说。
他说的是，润妍诞生于宝洁全球增长停滞的大背景下。
这位人士告诉记者，1990年代末，宝洁全球也是连续几年趋于零增长。
宝洁时任董事长兼CEO德克·雅各推出了一系列大刀阔斧的改革措施，提倡挑战极限和创新。
在此战略下，宝洁在全球市场上都推出了新产品。
与此同时，宝洁中国自1996－1997财年达到顶峰后，三年中销售额呈零增长甚至负增长。
一些品牌如合资的“熊猫”渐渐退出宝洁的舞台；牙膏如“佳洁士”，则长期徘徊于5％左右的市场占有率，而眼睁睁看着“高露洁”扶摇直上；而在中国，已连续多年没有新品牌出现过。
润妍，作为当时宝洁在中国最大的投资隆重推出，被寄予厚望。
也就是在上世纪末，中国国内洗发水市场“黑头发”概念大行其道。
开路先锋重庆奥妮对市场进行细分，把洗发水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品“百年润发”植物洗发露；伊卡璐也把其草本精华系列产品推向中国；就连河南民营企业鹤壁天元也不失时机地推出“黛丝”黑发概念的产品。
真正让宝洁痛下决心的，是老对手联合利华将“黑芝麻”系列产品在“夏士莲”这个老品牌下声势浩大地推出，并迅速对宝洁的一系列既有品牌形成强大冲击。
所以在事实上，一个崭新的立足本土的宝洁品牌，早在“奥妮”强势出击时就开始酝酿，并最终将其定位确定为“东方女性的黑发美”。
为了这个
被命名为“润妍”的品牌，宝洁投入了长达3年的时间———而宝洁在进入中国市场前，不过做了2年的市场调研。
虽然，宝洁方面拒绝透露对润妍品牌在资金上的投入，但是其在人力和时间上的投入，依然保持了宝洁一贯作风。
品牌孕育过程中几个标志性的事件是：包括当年的润妍品牌经理黄长青在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫”式调查；1999年9月产品测试阶段，润妍再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行部分修正；按照惯例，宝洁为润妍建立了一个品牌小组，设品牌经理1人，助理经理2人，秘书1人，负责润妍品牌的长期投资、全面工作的协调。
还有两个营销活动至今令部分业内人士记忆深刻：2000年赞助《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”。
对这番兴师动众，黄长青形容为：“好像孕育了一个婴儿，即将降生。
”
为了更好地推广、针对18～35岁的女性，宝洁专门聘请赛百威公司进行网上和网下推广营销活动，成立了润妍俱乐部，这被认为是成功的推广案例。
在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等系列推广。
润妍先后推出了6个品种。
但是宝洁似乎并没有给予足够的耐心，以等待润妍的成长。
鉴于润妍推出市场1年后的市场反响，2001年10月，宝洁相关人士在接受媒体采访时说，宝洁美国总部决定将润妍品牌向亚洲市场拓展，不加改动地推向世界范围的黑发消费群。
但时隔半年，2002年4月，润妍全面停产，退出市场。
而通常在快速消费品领域一个新品牌的成长期也在2－3年之间。
唐勤表示，润妍退出市场以后，宝洁会将更多的资源集中在飘柔首乌黑发产品。
并不成功的小品牌“虽然说润妍退出市场，是因为宝洁全球战略的调整。
但不能忽视的原因是，润妍在中国市场上并不是很成功，和预期有一定的距离。
”一位宝洁原品牌经理告诉记者。
业内的资料显示，润妍产品在过去两年间的销售额大约在1个亿左右，品牌的投入大约占到其中的10％。
两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但据有关资料，其最高市场占有率，不超过3％———这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10。
唐勤持有不同的观点，她认为润妍的市场反响不错。
但是宝洁方面拒绝向记者提供润妍在中国市场上市两年来的销售情况和市场份额。
作为国内最早的大型超市连锁商，民润岛内价的反应也许让宝洁失望。
广州民润岛内价商品部主管洗护用品的黄先生告诉记者，在岛内价全部26家分店的洗发水产品里，宝洁的产品占到50％，岛内价每个月都会做出宝洁产品的销售情况表，交给宝洁。
但是在他的印象里却没有润妍，“我们没有卖过润妍产品”。
而记者向宝洁有关销售人员的求证结果是：肯定有卖过。
一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位，而润妍榜上无名，同样是宝洁麾下的飘柔等四大品牌分列1、2、4、5位——时间是2001年3月，润妍上市的半年之后。
另一份来自白马广告的调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24％愿意去买或者尝试；而看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2％。
AC尼尔森研究分析指出，作为洗发水行业的领先品牌，飘柔产品多样化，适合各类细分市场，对消费者颇具吸引力；而其他品牌在这方面就没有那么成功，多数品牌只能在某些细分市场你争我斗，想要赢得消费者的首选地位很难。
“润妍的品牌运作和市场推广，不能算是成功。
”一位宝洁的代理商认为，“除了传统中药和草本的东方概念，润妍还是有非常好的独特卖点的，比如，它的‘免洗’护发素，其免洗概念深得部分消费者的推崇，而这并未在宝洁的强档广告中得到突出。
”销售终端对于这样一个宝洁的新牌子，显然也缺乏热情。
很多超市对润妍没有印象或许就说明了这一点。
一位代理商认为：“对于已经以进场费为一大收入来源的超市，一贯作风强硬的宝洁可以用它既有品牌的强大消费者影响力来解决进场费的难题，但对于润妍这样一个新品，宝洁们恐怕也回天乏力。
”
面对染发潮流的兴起，在“黑头发”这块细分市场中，润妍选择后发而先走；但夏士莲则矢志不渝，在一场校园招聘会上，夏士莲明确表示相信“黑发在中国仍是一种潮流”。
宝洁为什么总是能将其国际化的品牌成功落地，却始终不能保存本土品牌，不管是自创的还是拿来的？
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宝洁“抓大放小”
21世纪经济报道2003-01-09 11:32:18
3年酝酿一个品牌，短短2年就退出。
“如果没有伊卡璐，宝洁可能还会给润妍更多的时间。
”业内人士这样说。
但唐勤否认了伊卡璐和润妍之间的替代性。
2001年5月，宝洁以50亿美元的高价，在与日本花王的竞争中最终胜出，赢得百时美·施贵宝的洗护分离、草本健康和彩妆染发品牌伊卡璐。
这一品牌已成为美国美发市场的头号品牌，进入中国后，赢得了部分年轻尤其是女性消费者的“芳心”。
在中国，自2001年五月宝洁宣布收购伊卡璐以来，市场上的整合似乎尚未发生。
在全球彩发市场最能竞争的欧莱雅，近两年已在中国上海等高端城市占尽先机。
但宝洁似乎不为所动，仍按自己的节奏出牌，而到目前为止，宝洁的“牌”，似乎尚未打出。
宝洁惯用的广告营销，还未见诸于伊卡璐身上。
超市中的货架，也没有看到伊卡璐和飘柔等品牌并驾齐驱的宝洁习惯做法。
“我们战略的精髓十分简单，一言以蔽之，从核心优势资源上增长并获得利润。
”“纺必适”衣物护理器和“速易洁“无尘拖这些产品也都先后退市了。
2001－2002财政年度，宝洁全球重新录得两位数左右的增长。
在华尔街的阴风惨雨中，宝洁的股票逆市而上，由2002年年初的78美元上涨到年末的86美元，涨幅达10％，位列道琼斯30中工业股票第二位。
与之形成鲜明对比的是，同期道琼斯指数下跌20％，而标准普尔指数则下跌25％。
宝洁对于中国业务的整合也来得很快。
在中国，不久以前，宝洁刚刚上演了“抓大放小”的最新版本：宝洁出售了旗下的苏州工厂，不再自行生产营销“得宝”高端纸巾。
宝洁放弃润妍之后，其在中国的十余个品牌，就都是旧有的国际化品牌。
（黄浩江蔡一飞）。