高级HR管理者的五种核心能力

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我们的能力来自哪里？来自学习，来自求学与锻炼。掌上能握四海书，胸中自有百万兵。我们现在遇到的问题，很多问题，前人其实也遇到过，只是我们不知道而已。因此我们要不断地学习，只有不断地学习才会有创新的知识与灵感。张老师给予我们学员两只手表，要求我们在3分钟内找到区别，三个学员都没有发现两只手表的区别，张老师告诉我们一只是顺时针走，另外一只是逆时针走，在有限的时间内，我们没有发现，因为我们观察不仔细，或者停留在我们固有的经验，如品牌，颜色和形状等。第二次张老师又邀请三个学员来找另两只手表的区别，同样三个学员没有找到，张老师告诉我们，一只是普通的手表，另一只在侧面有个插孔，它是带有MP3功能的手表。由于我们受到第一次看表的经验影响，在有限的时间内也没有找到差异，即使有人看到了插孔，也不敢说出来这是差异。表的实验告诉我们在有限的时间内，谁的学习能力强，谁的创新能力就会强，谁就会在市场上领先一步。不仅要个人学习能力强，还要团队学习能力强。
文化塑造力。文化是一种非正式制度，约束力持久而成本低，所有基业长青的企业都有教派般的文化，她用核心理念去规范员工的行为，塑造员工的价值观。文化的创造要遵循刺猬的简单三环原则，企业对什么充满热情，企业能够在什么方面成为世界上最优秀的，是什么驱动企业的经济引擎。这三个环的同叠部分就是企业的核心文化。文化创造的关键是价值观，价值观就是在我们这里什么是对的、什么是错的；什么是应该、什么是不应该的判断标准。价值观体系一般包括了价值基础、价值目标、实施途径和约束机制四个方面。我们将中西价值观进行分类，价值基础是“个人主义和集体主义”，价值目标是“物质主义和精神主义”，实施途径是“科学主义和德化主义”，约束机制是“法治主义和人治主义”。在21世纪，我们要融合中西方文化的优势，创造出有竞争优势的文化。在现代中国要提倡，先个人而后集体，先物质而后精神，先科学而后艺术，先制度而后文化。我们需要在以下方面补强：能力主义：淡化“没有功劳也有苦功”的观念，培育出结果导向的绩效文化。开放容纳：积极吸收各种新的观念与思想，引入不同观念，珍惜差异。公平竞争：尽管中国关系导向型的文化是传统文化的一大特色，但在市场化意识日趋强烈的情况下，公平竞争是市场发展的趋势，因此如何加强企业的市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识。职业精神：要努力加强员工的职业精神培育，强化职业责任。制度管理：在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。
我在浙江大学EMBA读书时，听过中山大学张建琦教授的如何打造高级管理者的核心能力的讲座。受益非浅，结合我11年管理与学习的生涯，我与大家来分享高级管理者必备的五种核心能力以及其修炼。
成功的管理者一般分为五个层级，第一层，能力突出的个人，用自己的知识、智慧、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。第二层，乐于奉献的团队成员。为实现集体目标奉献个人才智、与团队成员通力合作。第三层，富有实力的管理者。组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。第四层，坚强有力的领导者。全身心投入、制作追求清晰可见、令人奋发的远景，向更高业绩标准努力。第五层，长青的管理者。将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。这五种管理者都必须具备五种核心能力：第一层是学习能力（扬弃经验与创新智慧，海纳百川，组合创新），第二层是制度设计能力（我们东方企业相对西方企业来说，这是一个最为短的木板，相互制约的科学制度需要我们东方人学习），第三层是战略设计能力（我们由于受儒道佛等思想的影响，这一点我们东方人有优势），第四层是文化塑造能力，杰克韦尔奇打造GE文化的绞椒椒ㄖ档梦颐撬伎肌５谖宀闶钦铰远Γ蕉褪怯Ω段；氲种朴栈蟮哪芰Γ粕恼铰远χ档梦颐歉呒豆芾碚吣７掠胙啊?
管理是经济人基于一个组织的现实，而实施的自我实现的过程。她的最高境界是“心和物的合一”，高级管理者是哲学家和企业家一致性的最好体现，运营有“道”，“道法自然”，高级管理者正是从认识自己出发，在管理成功的同时，人生也实现了成功。我们虽然与西方追求卓越与数一数二的价值观有所不同，我们追求和谐与为王。其实我们还有很多的价值观需要发扬，如主道将能，知道形势是道天地将法，还必须个人做到智信仁勇严。所谓厚德载物，就是一个人/组织的德行与道行有多高，她就能载得起多重的财富。我们要无为而治，但决不要无为而乱。通过优秀合乎自然规律的治理，才会到达无为而治的境界。道曰“道生一，一生二，二生三，三生万物。”难就难在“二生三”，生了三以后如何相处的久经考验的方法，因此我们要面向世界学习，努力提高我们的核心能力，从而提高管理技能与管理素质,为我国民富国强而服务。
战略设计能力：我们要通过实证研究，严谨利用环境SWOT分析方法，回答是什么？如何是？两个基本问题。之后通过规范研究“回答应该是什么”的问题，在产品，服务，组织与人员之间找到差异与核心，从中归纳出核心价值，之后提炼出独有的并难以被模仿的地方，人员的管理是最难以模仿的。这就形成了企业的理念，定位，策略，模式与计划等。围绕管理系统，技术系统，行为系统与核心价值观四个方面打造核心竞争力。而核心竞争力是企业适应环境变化所具备的独特价值实现能力。管理要科学，技术要创新，行为要规范，价值观念要永恒。通常的战略定位模式必须走的三步：明确谁是自己的顾客（顾客定位），明白自己作什么（产品定位），明白自己怎么做（执行流程）。企业战略规划就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力。战略设计不是一两个领导者的事情，他需要一个管理团队参与，并形成一个受制度约束组织。这个管理团队的成员要具备战略型领导者的素质与能力。如视野广阔、目光锐利、富感染力、长短结合、资源整合等。战略规划必须依靠团队力量。一个企业有战略，但不一定要有战略规划，因为战略原指军事上的指导战争全局的计划和策略，与战术相对而言。战术则指应用于具体战斗中的原则和方法，或者是解决局部问题的方法。战略就是创造各企业活动的整合。要求我们在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。中大型企业必须有战略规划，因为战略一旦出现偏差，将使整个企业的发展出现问题。所以要做活做长就必须要有战略设计能力。
制度设计能力，我个人的管理生涯中需要去不断地提高，虽然我在公司制度的范围内，制定过很多合理规则，强调在规则面前人人平等，可汗犯法，与民同罪。促使了团队健康快速的发展。制度是一种行为规则，很多管理学家认为，制度是决定经济发展的重要因素，它解决了企业的治理结构。如美国GM公司的斯隆在1923年就是通过制度设计振兴了通用汽车公司。企业不大时，制度问题并不突出，但是企业做大之后，制度设计问题就突出了，企业实现制度化运作，是法治的开始。但是制度不一样，法治的效果与效益也肯定不一样。企业制度必须解决资源配置，利益分配，激励制衡以及闭环监督等重大问题。企业制度设计的基本理论基础来自产权理论，契约理论，交易成本理论和委托代理理论等。英国在1624年通过了《独占法》，因此英国在18世纪与19世纪走向了强大，美国在1800年左右采取孟德斯鸠的均权政治学说，在政府中设置三个平等合作与制衡的部门，即立法、行政、司法三种权力相互调和，制衡而不使任何一权占控制地位。任何权力都有监督与制衡的制度使得美国在20世纪与21世纪走向强大。
战略定力。我们的祖先有很多战略观，久经考验，如老子上善若水的战略观：水有七善，居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。讲的是水无论居在哪里，能随处而安，镇静而专注。她的善德如渊深，合万物之用。出自仁爱之心施与万物，水能适时而来去，这是她的信用。水遇热变成雨露，多余流入江河，滋润万物生生不息。水可以行舟渡筏，水可以煮饭洗菜等无所不能。水动合乎自然，流到方的地方，成方形，流到圆的地方成圆形。孔子的战略观是及而不过，和而不流，中而不倚，执两用中。支撑一个企业正常运营的要素无非是三大块：战略、管理和人。战略统领着企业各种经营管理活动，战略是基础，用来明确企业运作的目标和方向，管理和人是保证，保证战略执行的效果和效率。如果战略迷失了，这个企业就完蛋了。战略定力就是我们在战略上应付危机与抵制诱惑而不迷失的能力。战略迷失就是战略定力不强的表现。新时代的新规则是：品牌战略第一，经营战略第二！。品牌战略是自行车的前轮，运营战略是自行车后轮，两者缺一不可。但是前轮的方向会影响后轮的方向和速度，甚至会导致后轮爆胎：往到处都是玻璃的地方去走的话。在危机时期，绝对关键的点是认清周围的环境已经发生了什么样，或者即将变成什么样，而不是回顾以前是个什么样。在决定自己采取行动前，我们必须彻底的更新对自己的客户群的理解；我们必须毫不留情的评估现有的组织，它是否具备必要的能力和态度来开展必要的变革，如果没有的话，那我们怎么样才能确保自己拥有合适的人以便进行调配？不要轻易改变核心战略，关键要采取有力的行动，改变战略的表现形式，时刻警惕在我们的选择的道路上出现任何步调失误的迹象。在诱惑面前，更要冷静，不要轻易改变战略，要坚定以信仰与核心价值观为基础的战略。吉姆·柯林斯曾警告我们：持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。因此我们要有很强的战略定力。