360度绩效考核评价系统方法.
绩效考核的方法与工具
绩效考核的方法与工具一、绩效考核方法1.360度反馈评估：360度反馈评估是一种全面综合评估员工绩效的方法。
它通过向员工的上级、同事、下属、客户等多个角色收集对员工表现和能力的评价，在多个角度、多个层面上全面了解员工的工作表现和能力。
这种方法能够帮助员工更全面地认识自己的工作表现，并针对不同的角色提供有针对性的改进方向。
2.关键绩效指标（KPI）评估：关键绩效指标评估是一种以关键绩效指标为基础，通过对员工在关键绩效指标上的表现进行评估，来评判员工的绩效水平。
通过设定明确的关键绩效指标，可以帮助员工明确工作目标并专注于关键任务的完成。
3.自评与上级评估：自评与上级评估是一种常见的绩效考核方法。
员工首先对自己的工作表现进行自我评估，然后由上级对员工的工作表现进行评估。
通过比较自评和上级评估的差异，可以帮助员工理解上级对自己的期望和评价，并从中获取改进的方向。
4.案例分析评估：案例分析评估是一种通过真实或虚拟的工作案例来评估员工的解决问题能力和工作素养的方法。
员工需要根据案例情境，分析问题、制定解决方案，并给出相应的工作计划和执行策略。
通过案例分析评估，可以检验员工的问题解决能力和工作方法的合理性。
5.行为观察评估：行为观察评估是一种通过观察员工在工作场景中的表现来评估员工的绩效水平的方法。
评估者可以通过直接观察员工的工作行为、态度和沟通能力等方面的表现，对员工的绩效水平进行评价。
行为观察评估能够提供客观的、直观的评估数据，但需要评估者对员工工作场景的观察和分析能力较强。
二、绩效考核工具1.评估表格：评估表格是一种常用的绩效考核工具。
评估者可以根据工作表现的不同维度，通过对员工的评分来评估员工的绩效水平。
评估表格需要明确评估指标和评分标准，并提供相应的空间供评估者添加评语和建议。
2.绩效指标体系：绩效指标体系是一种根据员工工作任务和工作目标制定的绩效评估指标维度体系。
通过绩效指标体系，可以帮助评估者和被评估者明确工作目标，并对工作表现进行量化评估。
国丹集团中高层管理人员360度考核方案
国丹集团中高层管理人员360度考核方案一、360度考核评估概述360度考核评估法（360 degree feedback）又称全方面考核法和多源反馈技术。
它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。
考评信息的来源主要有：●来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；●来自下属的自下而上的反馈（下属）；●来自平级同事的横向直接的反馈（同级）；●来自本人的自我认识的反馈等。
通过这种全方位、多维度的反馈，可以使被考核者清楚地知道自己存在的不足和自身的优点，在此基础上有针对性地发展自己。
二、360度考核评估关系图三、考核目的为了全方面考核评估集团中高层管理人员的工作效率和能力，通过全方位、多维度获得各被考核对象的信息，从而挖掘中高层管理人员的优点，弥补其缺点，将个人的进步与集团的发展紧密结合起来，达到双赢的目的。
集团依据本考核评估方案，对中高层管理人员进行全方位考核评估，通过评估盘点中高层管理人员的能力状况，为中高层管理人员的选拔、任用、培养提供决策依据。
四、考核对象本次考核对象为集团总部职能部门负责人、下属管理公司总经理及各医院（副）院长五、考核时间2012年度每季度进行一次360度考核评估，进行四次360度考核。
●第一季度考核时间：2012年2月1日——2月20日●第二季度考核时间：2012年5月1日——5月20日●第三季度考核时间：2012年8月1日——8月20日●第四季度考核时间：2012年11月1日——11月20日六、考核管理组织集团成立绩效管理小组，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。
绩效管理小组由董事长、集团总裁办、集团人力资源中心以及其他人员组成，由董事长担任组长。
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
360度绩效考评方法研究文献综述
360度绩效考评方法研究文献综述摘要:360度绩效考评方法产生于20世纪40年代，作为近年来广泛应用于企业的优秀考评方法，能够客观、公正地评价员工的绩效，促进员工的发展。
为了便于对其进行进一步的研究，特别是对该方法在我国企业中的应用研究，在此对360度绩效考评方法作一个综述。
关键词:绩效管理;360度绩效考评一、引言管理大师彼得?德鲁克曾指出“人力资源管理是企业管理的核心内容，绩效管理又是人力资源管理的重点。
”而绩效考评作为绩效管理系统的核心环节，无论是在实际的人力资源管理工作中还是在人力资源管理相关的研究中，一直都是重点也是难点问题。
360度绩效考评方法(360—Degree Feedback)也称全视角考评(Full—circle appraisal)或多源评价(Multi—source Assessment)，是一个组织中各个级别的、了解和熟悉被考评者的人(如直接上级、同事、下属等)，以及与其经常保持密切联系的内、外部顾客对其绩效提供客观、真实的反馈信息，帮助其找出组织及个人在这些方面的优势和发展需求的过程(孙健，2003)。
360度绩效考评方法产生于20世纪40年代，它最早是由Intel公司提出并加以实施的。
近几十年来，随着“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络技术的推广，以360度绩效评估为核心的绩效管理体系风靡全球。
2010年的一项调查显示，在《财富》杂志评选出的排名在前1000位的企业中，有近90%已将360度反馈系统的某些部分应用于职业发展与绩效考核中，这些企业包括IBM、摩托罗拉、福特、迪斯尼等知名企业。
目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用360度绩效评估系统，并取得了一定的效果。
我国学者从上世纪末开始对360度绩效考评进行了专门研究，相关的学术论文有近百篇，而纵观国际国内学者对360度绩效考评方法的研究成果，可以给我们后来的研究给予相关的启示。
如何进行价值观360°考评
如何进行价值观360°考评文化价值观考核的必要性在企业经营中，越来越多的企业开始重视企业文化这只“无形的手”，什么是企业文化？简而言之，企业文化就是企业所有成员共同拥有的价值观念和行为规范。
而在企业文化建设中，很多企业也普遍面临一个难题：企业文化落地的效果，如何考量？企业文化工作，是不是一本理不清、算不明的“糊涂账”？企业文化的工作成效，很难量化，但也不是无迹可寻。
企业文化的工作成果，很难评估，但也不是无从下手。
文化价值观之360°考核，就是目前相对行之有效的一种文化落地评价工具。
通过文化价值观之360°考核，能够有效评估企业文化落地效果，发现问题，及时纠偏，不断优化，从而加强企业文化建设，助推公司战略实现。
价值观360°考评的原理在谈到企业文化的时候，很多人的脑海里首先会浮现一个字：“虚”。
的确，企业文化是看不见摸不着的行为习惯，是内化于心外化于行的价值观取向。
那么，对于这种“若即若离”的文化价值观，能否加以考核呢？答案当然是肯定的。
诚然，对文化价值观进行量化是很难的，但也并非完全无从下手。
优秀的文化价值观，必然可以进行深度诠释，从而形成行为规范，输出倡导行为与反对行为，由此，对文化价值观的考核，就有的放矢。
文化价值观是内化于心外化于行，我们当然不可能钻到员工的内心里去，但我们完全可以评判员工的行为。
因此，简而言之，对文化价值观的考核，不是对精神理念的考核，而是对行为方式的考核。
我们只考核“行”，不考核“心”。
考核谁？假如一家公司有1000名员工，那么，应该考核谁的文化价值观呢？考核全员？恐怕不太现实，涉及面广必然导致工作量大，而且很容易使“人人考核”变成“没有考核”。
考核老板？高处不胜寒，恐怕更容易流于形式。
我们中国有一个成语，名曰“纲举目张”，纲举，目方得张。
那么，在企业里，谁是文化落地的纲？显然，是中层。
唯有中层管理者这个“纲”举起来了，全体员工这个“目”才能张开。
360度绩效考核评价系统方法
360度绩效考核评价系统方法360度绩效考核评价系统是一种全面且多维度的绩效考核方法，它通过多个参与者的协作来对员工的绩效进行评价和反馈，包括上级、同事、下级以及员工自我评价等。
该方法能够提供全面的绩效数据，帮助组织更好地了解员工的表现，并为员工提供进一步的发展和提升机会。
以下是360度绩效考核评价系统的方法和步骤：1.确定评价指标：首先，需要确定明确的评价指标，包括工作质量、工作效率、团队合作、领导能力等。
这些指标应与员工岗位职责和组织目标相一致。
2.选择评价参与者：根据组织的需求，确定评价参与者，包括上级、同事、下级以及员工自我评价。
评价参与者应尽可能全面地了解被评价员工的工作表现。
3.设计评价问卷：根据评价指标，设计评价问卷。
问卷可以包括开放式问题、封闭式问题和评分问题。
问卷应简洁明了，方便评价参与者填写。
4.员工自评：员工首先对自己的绩效进行自评，该自评可以帮助员工反思自己的工作表现，并提出自己的发展计划。
5.评价参与者评价：评价参与者填写评价问卷，对被评价员工的绩效进行评价。
评价参与者可以根据自己的观察和了解，对被评价员工的表现进行描述和评价，并给出具体的建议或反馈。
6.数据汇总和分析：收集评价问卷并对数据进行汇总和分析。
可以使用统计工具，如平均分、百分比等，对评价结果进行统计和归纳，以便组织更好地理解员工的表现。
7.反馈和行动计划：将评价结果反馈给被评价员工，并与其讨论发展和改进的机会。
根据评价结果，制定行动计划，帮助员工提升自己的绩效。
8.发展和提升机会：根据评价结果，为员工提供进一步的发展和提升机会，如培训课程、项目管理和团队领导等。
这能够激发员工的积极性，并促使员工不断提升自己的绩效。
9.定期评估和调整：360度绩效考核评价系统不仅仅是一次性的，而是一个持续的过程。
组织应定期评估和调整评价指标、评价参与者和评价问卷，以保证整个系统的有效性和公正性。
360度绩效考核评价系统能够有效地提供全面的绩效数据，帮助组织更好地了解员工的表现，并为员工提供进一步的发展和提升机会。
360度绩效评价方法课件
存在不足的原因分析
绩效考评封闭,缺乏媒体监督。 传统文化观念（官本位、权力观念）的阻碍；中西方文化
的差异；中国特有的“老好人”现象。 政府员工的情感及心理因素的制约。 技术手段薄弱的牵制，普遍缺乏考评培训。
优化措施
提高公民的参与程度,实现考评主体多元化。 各考评主体权重的合理确定。 使用电子手段,进行开放式评估，保证匿名性，降低行政
虑,保证结果的客观、真实。 6.评价后应及时向被评价者提供反馈结果,并提出解决、
改进方案。
确定好考评者后就要对他们进行沟通技巧、考评实施技巧、 总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等内容的实训。
三、实施具体考评
对具体实施过程进行监控并加强质量管理,准确统计评价 信息并报告结果,针对考评的结果所反映出来的问题,制定 改善绩效或促进员工职业生涯发展的行动计划。
四、反馈面谈
确定进行面谈的成员和对象,有效进行反馈面谈,及时反馈 考评结果,帮助被考评人员改进工作、提高绩效和完善个 人的职业生涯规划。
Richard Lepsinger和Anntoinette Lucia提出,通过访谈 可增强360度反馈的效果。
二、确定并培训考评者
根据360度全方位的要求并结合受评者自身的组织结构、 工作性质等特点制定出本单位确定考评者的基本原则,即 规定哪些是必须参加的(比如顶头上司、直接下属和人), 哪些是选择的(比如同事和客户),用什么原则来进行选择 等。在确定好这些原则后,再结合上级或被考评者的意见 进行合理微调。
(三)360度绩效评估成本高，耗时长，执行困难。360度绩 效评估工作量大、周期长，动用企业资源很多，员工情绪 可能会因此受到很人影响，也可能因疲于应付评估而影响 了正常的工作。
360度绩效反馈评价方法实施条件
360度绩效考核方法
360度绩效考核方法一、啥是360度绩效考核方法呢嘿，宝子们！今天咱们来唠唠这个360度绩效考核方法。
这可不是啥特别神秘的东西哦。
简单来说呢，这个考核方法就像是全方位无死角地去看一个人的工作表现。
就好比你站在一个大圆圈的中心，周围一圈的人都对你进行评价呢。
这里面包括你的上级领导啦，你的平级同事啦，还有你的下级员工呢。
比如说，你的上级领导看你，那就是从他给你分配任务的完成情况来看。
像领导让你做个项目计划，你是不是按时按要求做出来了呀。
如果做得又快又好，那领导肯定给你好评呀。
再说说平级同事，他们就像是你的小伙伴。
你们在工作里可能会有合作的时候，那这个时候他们就会根据你在合作中的表现来评价你。
比如说你在团队合作里是不是很积极，是不是能很好地和大家沟通，有没有啥特别让人讨厌的小毛病之类的。
还有你的下级员工呢，如果有的话。
他们就会从你对他们的领导方式、你有没有给他们提供足够的支持等方面来评价你。
二、360度绩效考核方法的好处宝子们，这个360度绩效考核方法好处可多了去了。
它能让你更全面地认识自己。
你想啊，光听领导的评价可能只是一方面，但是加上同事和下级的看法，你就好像照了好多面镜子，能看到自己各个角度的样子。
比如说你觉得自己在领导面前表现得可好了，但是同事觉得你在团队合作里有点独断专行，那你就知道自己原来还有这个问题呀，就可以改进了。
而且呢，这种考核方法对公司来说也很棒。
它可以营造一个更公平公正的工作环境。
大家都知道自己是被多方面评价的，就不会只想着讨好领导了。
在一个团队里，每个人都更注重自己的综合表现，这样整个团队的氛围也会变得更好呢。
大家会更愿意互相帮助，因为你知道别人对你的评价不仅仅取决于你自己的工作，还取决于你对团队的贡献呢。
三、360度绩效考核方法可能存在的问题不过呢，这个方法也不是十全十美的。
有时候呀，可能会出现一些小麻烦。
比如说，同事之间可能会因为私人关系而给出不太客观的评价。
像两个关系特别好的同事，可能不管对方做得咋样都会给好评。
浅析360度绩效评估与反馈系统的执行与运用
核 法 等 等 ．不 同 的 企 业 都 会 有 自 己的 “ 招 “ 绝 。现 在 有 越 来 越 多
然而值得注意的是 ．３ ０度绩效评估 与反馈方法 中存在这些 ６
的企业在绩效考核 的实践 中通过运用多种信息渠道评估既 ３ ０ ６ 度 潜在 的问题 ．并不意味着评估反馈毫 无用处 。相反 ． 这些 问题提
绩 效 考评 回馈 系统 来 对 企 业 的绩 效 进 行 考 评 。
醒 了管理者 要想让３ ０ 绩效评估和反馈发挥其应有 的作用 ． ６度 必
所 谓 ３ ０度 绩 效 评 估 与 反 馈 指 的 是 多 角 度 （ Ｉ —ｓ Ｕ Ｃ 须在整个管理组织 内建立起相互信任 的关系．从更广泛 的角度来 ６ Ｍｕｔ Ｏ ｅ ｒ Ａｓｅｓ ｎ） ｓｓｍｅｔ或全 方位 的考 评 系 统 ．是 组 织 为 了解 某 个 个体 的 业 讲 ．在 任 何 一 种 绩 效评 估 中 信任 都 是 至 关 重 要 的 因素 。并且 要 认 绩 和 表现 ． 与 他 有 工 作 关 系 的所 有 主体 （ 括 主管 、下 属 、同 识到绩效评估与反馈 的 目的不是通过寻 求一致 的看法提高信度 ． 从 包
维普资讯
经 营 管 理
浅析 ３ ０ ６ 度绩效评估与反馈系统的执行与运用
瓣李
［ 摘
静
无锡 商 业职业 技 术学 院
要］３ ０ 绩 效评 估 与反 馈 系统是 绩 效考 核 方 法 中的 一 种 ，在 企业 运 用 的过 程 中有 着 优 势和 劣 势 ，若 能在 前 期 对 绩 ６度
单 的认 为只需收集来 自各方面 的评介结果就可以了 ． 需要对执 行 的过程进行分析研究 ，使考核 目标更好 的实现 。现对考核工作流
360度绩效考核评价系统方法
360度绩效考核评价系统方法360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。
传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。
与传统的考评方法相比,360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视,使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。
当然，这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。
一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多.这种新的考评方法毕竟是从西方引进的，它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争"、“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则强调以群体为本位,追求“和谐”、保守。
有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力,并且评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。
首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级,员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。
现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。
下级也可以对上级进行考评，发表意见。
管理者们认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。
这与中国传统的权力等级距离观念有关。
所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行，因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。
第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，鼓励创新,中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。
360度考核法
7.1.3 360度考核法360度考核法的特点是评价维度多元化，许多企业首次引进360度考核法，大多委托专业的顾问公司来进行，因为360度考核具体操作起来是有技术含量的。
360度考核的关键程序如图7-4所示，每一步都影响着考核的成败。
确定范围考核准备考核实施统计结果结果反馈图7-4（1）确定范围确定范围是指确定考核的范围，即被考核者是哪些，同时要明确考核的目的，让考核者和被考核者理解和认识360度考核，建立起对该考核方法的信任，这样才能使被考核者接受和认可评估结果。
另外对考核者和被考核者实施360度评估反馈技术的培训，还能避免考评结果受个人主观因素的影响。
（2）考核准备考核范围确定后，要决定考评项目和内容，如决定考评中层管理者，那么团队建设、业务能力和沟通协调等可能就是考核的指标。
然后再根据这些指标制订主要行为，如养于建立同事之间的合作与信任，妥普处理人际冲突、对本行业市场和竞争对手有充分的了解和把握等。
确立考评项目和内容后，就可着手进行问卷设计了。
同卷题目可从岗位职能的主要行为来挑选。
至于题目的多寡。
要根据需要考评的项目的多少及填写问卷所需的时间来确定。
如需要考评的指标有5个，每个指标有5个题目，那么总共就有25道题，回答这问卷可能需要10~ 25分钟。
问卷设计完成后，可以请些许人员进行测试，以确定是否需要进行问卷题目的调整。
问卷的形式有多种，如纸质问卷、电子问卷和网络在线评估等，企业可以根据自身情况选择问卷形式。
（3）考核实施360度考核的评估者有本人、上级、同级、下级和相关客户，对于同级、下级和相关客户的评估，最好采用匿名评价的方式，并且保证匿名评估结果的保密性。
在匿名评价的前提下，人们更愿意提供更真实的信息。
另外，考核的权重也要有所侧重，要保证上级占有较大的权重。
除此之外，要保证科学性，如评估报告要求某类评估者人数不能低于3人，那么如果该类评估者少于3人，就不能将其评估结果单独呈现。
如某评估报告中有以下内容。
360度评估
360度绩效评估360度绩效评估360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
目录1 360度绩效评估简介1.1 自我评价1.2 同事的评价1.3 下属的评价1.4 客户的评价1.5 主管的评价1.6 多主管、矩阵式的评价2 360度绩效评估的优点3 360度绩效评估范例4 360度绩效评估的操作过程4.1 准备阶段4.2 评估阶段4.3 反馈和辅导阶段5 360度绩效评估应用须注意的问题5.1 正确看待360度绩效评估方法的价值5.2 高层领导的支持5.3 企业的稳定性5.4 建立信任5.5 建立长期的人员能力发展计划360度绩效评估简介360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
自我评价自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。
与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。
因此，使用自我评估时应该特别小心。
而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
同事的评价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
360绩效考评法适用范围是哪些？什么企业用360绩效考核？
360绩效考评法适⽤范围是哪些？什么企业⽤360绩效考核？企业组织内很多岗位都是可以量化的，拿常见的互联⽹公司来说，市场部要在⼀定的时间实现XXX销售额，产品部门规划的产品要达到多少⽉活，多少转化，研发部门要考核⼯程师的⼯作完成效率和质量，不能超过出多少线上线下的bug率等，属于可定量的⼯作。
也有很多岗位是不好量化的，⽐如市场部的区域经理，产品部的业务线负责⼈，研发部的teamleader等，这些岗位他们可能不去亲历亲为具体的⼯作事项，⽽是主要领导和管理下⾯⼲活的⼈，那么类似这种不直接产出⼯作量的管理性岗位基本上就不好量化，属于定性⼯作。
⽽还有⼯作岗位既存在定性的部分，也存在定量的部分。
⽐如对于⼀个技术专家来说，他可能在公司负责研发产品，这可以看得到具体的⼯作量，可能还担任⼀些技术布道的的⼯作，这个就不好量化。
对于定量性质的岗位我们通常使⽤KPI或OKR等⽅法进⾏考核，特点是偏重于考核结果⽽轻过程。
⽽对于定性的⼯作，即属于在过程中可感知、但在结果上难量化的指标，360度评估法就⾮常适合。
⽽对于即有可以量化和不可量化的⼯作岗位，其实就结合360度评估和量化考核⼯具⼀起进⾏考核。
在 360 度评估系统中，除了管理⼈员会对员⼯进⾏评估，还会选择与员⼯⽇常⼯作紧密相关的⼈员，如客户、同事、下级等，参与对该员⼯的评估。
员⼯⾃⼰也会进⾏⾃我评估。
这些评估报告提供了对员⼯⽇常⼯作的 360度反馈，避免了由管理⼈员的主观印象左右考核结果带来的各种潜在问题。
同时，员⼯的优势和劣势也能在多个反馈报告中得到交叉印证，从⽽使判断结果更客观、更具有说服⼒。
对于什么企业⽤360度考核，其实上⾯已经给了答案，是不限制的，只要存在考量过程中不可量化的素质或⾏为时都可以使⽤。
结合⽇常组织管理经验来看，常见的有如下⼀些场景：1. 核⼼员⼯个⼈职业发展评估2. 企业后备⼲部选拔3. 员⼯晋升或淘汰考核4. 新⼊司⾼层管理者能⼒评价5. 员⼯薪资管理⼯作技能评价6. 发展领导⼒7. 绩效考核8. 企业⽂化落地。
360度绩效考评4个维度的优缺点分析
360度绩效考评4个维度的优缺点分析360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
什么是上级考评上级考评是上级按照一定的维度标准对其直接下级的工作绩效进行的评估，评估内容主要包括下级日常工作和重要工作两部分的业绩。
上级考评是非常传统的绩效评估方法，一般企业都会采纳这种形式，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解，因此在绩效考评中也最有发言权。
上级考评的优缺点1、上级考评的优点考评可与加薪、奖惩等结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，挖掘下属的潜力。
2、上级考评的弊端由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重；上级的考评常沦为说教——单向沟通；上级可能缺乏考评的训练和技能；上级可能有偏见，不能保证考评的公平公正性，会挫伤下属的积极性。
什么是同事考评同事考评，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。
使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。
在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。
若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。
这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。
同事考评的适用性一般说来，适合同事考评的方面有如下几种：1、参与性，指被考评人是否积极参与小组的讨论及其他活动。
2、时间观念，指被考评人参加活动和完成任务是否及时。
绩效考核方法有哪些
绩效考核方法有哪些绩效考核是企业管理中非常重要的一项工作，通过绩效考核可以评价员工的工作质量和工作表现，以此来确定员工的薪资待遇、晋升和培训等方面的事宜。
根据不同的考核目的、考核内容和考核方法，绩效考核可以分为多种类型。
1.定量化考核方法定量化考核方法是指采用统计学方法，将员工的工作表现数字化，通过量化的方式来对员工进行评价。
常用的定量化考核方法包括：（1）销售业绩考核：主要针对销售人员进行考核，通过比较销售额、销售量、客户数量等指标来评价员工的业绩。
（2）目标管理考核：通过设定具体的工作目标和指标，以达成目标为绩效考核标准，可以全面评价各部门的表现。
（3）绩效评价体系考核：该方法基于一个明确的关键业绩指标体系，比较员工在各个课题领域的表现，以量化的方式对员工进行评价。
2.定性化考核方法定性化考核是指根据绩效管理计划中的特定工作标准制定一套评估标准，按照标准建立一个分类系统，对员工的工作表现进行归类、对比、评估。
定性化考核方法常用于需要定性评价的团队中，比如管理团队、策划团队等。
常用的定性化考核方法包括：（1）行为观察法：通过观察员工在工作中的行为举止，以及员工与上级、同事、客户的沟通交流表现等来评价员工。
（2）360度评价法：通过多维度对员工进行评估。
通过提供有关员工的匿名反馈，包括来自上级、客户和同事反馈，以评价员工的表现。
（3）案例分析法：通过对员工解决问题的实际案例进行分析，以评估员工在解决问题方面的能力和工作表现。
3.基于行为的考核方法基于行为的考核方法是以员工在工作中具体行为作为考核内容的方法。
常见的基于行为的考核方法包括：（1）KPI法：针对关键绩效指标，事先制定指标量化，根据实际完成情况，进行等级评估，从而评价员工表现。
（2）强制排序法：将员工的表现按等级排序，以迫使经理们划出之前没有预算的表现水平，从而确定员工的表现。
（3）指定标准法：将每个员工的绩效标准预先规定，然后对员工的表现进行考核，以判断是否达到标准。
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）一、目标管理绩效考核法（MBO）1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
MBO考核操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
二、关键业绩指标绩效考核法（KPI）1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
KPI绩效考核操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
360度绩效考评的适用性分析
360度绩效考评的适用性分析360度绩效考评是近年来人力资源管理较为关注的考评理念，是对传统的绩效考评方式的改革。
但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法，本文从适用范围、考评的内容和方法以及考评中应注意的问题几个方面对360度绩效考评做适用性分析。
标签：360度绩效考评适用范围考评的内容和方法一、360度绩效考评适用范围360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评。
就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。
但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法。
1.从企业生命周期层面。
360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。
处于成长期的企业，所面临的最大问题是生存问题，企业内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，无法实现360度考评法。
处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。
2.从企业性质层面。
生产型和销售型企业，由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。
3.从被考核对象层面。
由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。
4.从企业规模层面。
由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度考核就显得有些奢侈，因为360度考评需要大量的经验与时间。
360度考评一般适合那些500人以上的大公司，对200～500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。
5.从考评目的层面。
360度绩效考评可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、基本工资确定或绩效考核等。
360度绩效考核法在企业中的运用--以长沙市“射手座”影楼为例
一
、
３ ６ ０度 绩效 考核 制度 及 相关研 究
组 织 是 否适 合 该 方 法 。
国内方 面相关学 者对 ３ ６ ０度绩 效考核进 行 了广 泛 的探
讨。 王 文博认 为 ３ ６ ０度绩效考核在 中国的运 用过程 里存在一
（ 一） ３ ６ ０度绩效考核的涵义 ３ ６ ０度绩效考核也称为多考核者评价系统或多源反馈 系 统， 它是 由被考核者 的上级 、 同事 、 下级和客户 以及被考核 者 本人 ， 从 多个角度对 被考核者 进行 的评 价 ， 考核 涉及到员工 的任 务绩效 、 管理绩效 、 周边绩效 、 态度和能力等方方 面面的
的员工具备较强的综合素质 。一直 以来 ， 影楼采用关键业绩 考核法来 考核员工 。 这种考核法引导企业单 纯地 以业绩 的多
少来衡 量员工 的优劣 ， 而忽视了员工 的综合素质 。
在此 背景下 ， 人力资 源部提议 ： 为了使影楼 的员工更 加 注重与顾客的沟通 ， 让顾 客认 识到射手座影楼是长沙众影楼
（ ４ ） 需要扩大我们 的视野 。 另外 ， 许多研究者在 自己的研究过
程中也提 出了未来 的研究方 向 。Ｊ ｅ ｒ ｒ ｙ Ｎ ห้องสมุดไป่ตู้ ｌ ｓ ｏ ｎ和 Ｊ ａ ｎ ｅ Ｈａ ｅ ￣ ｅ ｌ 认为组织 在实施 ３ ６ ０度绩效 考核方 法之前应 先清楚 自己的
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中人性化 的 、 能 以客户为 中心的企业 ， 从 而在长沙众 多影楼 中凸显 出来 ， 决 定更换其 每月的绩效 考核方法 ， 即将 原来 用
以确定薪酬的关键业绩考核法换成 ３ ６ ０ 度绩效考核方法 。 整
个考核实行全员参与 ， 即对影楼所有与顾客满意存在直接 或 间接关 系的在 职员工进行 绩效考 核 ， 频率为每 月一次 ， 用 以 确定员工 每月的薪酬 、 年 末的奖金 以及职位 的变更 和提升 。 考核方式通过考核表以匿名 打分 的方式进行 。 影楼 ３ ６ ０度绩效考核实施过程如 下 ： 全体职工在考核 日
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360度绩效考核评价系统方法
360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。
传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。
与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。
当然，这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。
一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。
这种新的考评方法毕竟是从西方引进的，它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。
有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。
首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。
现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。
下级也可以对上级进行考评，发表意见。
管理者们认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。
这与中国传统的权力等级距离观念有关。
所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行，因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。
第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。
这样在360度考评系统推行过程中，必然会受到一些守旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一种评价。
第三，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见来完善自我。
而中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢面对真实的自我。
所以对这个评价方式也会有抵触情绪。
以上的因素使得360度考评在推行中遇到了很大的阻力，难以实施。
但是即使是实施了，在实施过程中，效果仍会有不理想的情况。
主要是评价结果的客观公正性问题。
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。
采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。
首先，员工的考评会带有情感因素。
在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。
比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。
尤其是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，员工更有这种倾向。
第二，员工很可能惧怕权威，而给上级以较高的评价。
由于上级的权力的无形压力，员工不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而影响自己的前途。
尤其是管理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处很久，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。
这种评价方式还会导致另外一个极端就是，这种评价成为下级发泄不满的工具。
尤其是即将离职的员工，反正不打算继续干了，就给上级一个很差的评价。
曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，就是因为他曾经给自己的下属评价较低，而这个下属又有了新的机会，准备离开公司，在离职之前对经理的评价很差。
第三，员工对人力资源部仍然不太信任，对这种评价充满恐惧感，担心自己的评价意见还是会被上级知晓，同时也担心评价收集的信息是否进行了客观公正的处理。
所以在360度考评体系推行的过程中，我们必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。
首先，必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种考评方式。
第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加强宣传和沟通，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素。
必须对评价者进行有效的培训，以免评价结果产生很多误差。
在施行过程中也应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。
第三，应该找能使员工充分信任的人员来执行360度考评项目。
如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。
为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。
第四，360度评价方法在推行过程中也可以采取灵活的方式进行。
在人员流动性较大、竞争性很强的部门或公司，推行360度考评方式是很有效的，但是在人员相对比较固定的部门或公司，倡导一种“人和”的氛围还是有必要的，在这种情况下，360度考评也可以施行，但是考评的结果可以不作为被考评者薪酬调整、晋升等的依据，因为这样容易造成人际关系紧张。
考评的结果应仅仅用于员工的发展。
而且还要建立起员工之间的互相信任的关系，在这个基础上，考评的结果才会比较客观、公正。
我们相信，360度考评方法在推行过程中能够克服各。
种障碍，并结合企业的实际运用得当，定能取得好的效果。