薪酬结构分析PPT课件
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加班费一般占员工工资的25%~50%。资位越低，比重越大。加班费是平时 工资的1.5倍（平时加班）、2倍（双休日加班）、3倍（国家法定节假日加 班）。富士康一般会按国家法定要求给加班费，但超过管控的加班（富士康对 每一岗位和资位加班进行限制并设定管控标准）和自愿加班除外。其管控内加 班与部门岗位的工作量和效益密切相关，所以在一些订单很多的事业处，基层 员工的加班费甚至会多过标准工资。
3，薪资严Βιβλιοθήκη Baidu管控。
富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来
管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资（如减少在深圳、
北京的投资，上海的投资计划一直不大），产业内陆布局（武汉、成
都设厂）来减少成本。其做法已接近于杀鸡取卵，颇值得引人注意。
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6
一，需求提报：
铨叙员工（非普工）由需求单位提报需求；不铨叙员工（普工）由做生产计划的生管 根据生产需求提报。
实施外聘，首先是发布招聘计划。
其次是选择渠道。富士康外聘的渠道主要有：各大人才市场，富士康招
聘网和求职网站，学校，职业中介或猎头，内部举荐，乃至在各园区大门
口的现场普工招聘。
再次，准备招聘广告。
第四，组织资源，选择合适人选的招募团队。
1，主持富士康初次面试的主要是招募人员，由于他们主要的工作是筛选基
10，特别慰问金。
如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人慰问金500元，据说仅此 项，富士康耗费银子600万RMB。
B，加项（每年）： 11，年终奖。
适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的 工资。
12，持续服务奖。
与部门事业处的效益、员工的关键性、岗位的关键性、员工与上级关系成 正比。操作不透明且随意性很大。员工若被记过将酌情扣减，甚至全无。持续 服务奖分两次发放（一为年终，一为端午节前后即年中），其金额总和相当于 基本工资3~4个月。由于2008年富士康效益大幅下滑，预计本年度的持续服务 奖不会超过2个月基本工资；如果效益继续下滑，持续服务奖可能被取消或者是 减少接近于0。
1，高平台、低增长速度。
富士康员工薪资在同行中处于较高水平。但其致命弱点是上涨速 度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招到 很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的 同行竞争对手视为“人才培训基地”。而生产电池、手机和汽车的比 亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。
2，待遇大陆、台湾有别。
大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一 样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大 概只有后者的20%~33%。为什么能？因为台湾的消费水平高，没这 样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为 台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业 的人）
二，需求审核：
由事业处、事业群、集团的IE、经管、人资及部门最高主管逐层逐级逐次审核。 IE主要是根据：标准人力配置、离职率、效率改善计划、产能利用率、部门饱和度和价值 度等指标评估相应的人力需求现状和需要的增补量。
经管主要是评估现有人力成本和为此的新增成本。 人资主要是做相应资料备案、及为内调内招和外部招聘作事前准备。 部门主管做最后最高裁决。
本合格人员和搜集简历资料，所以通过了初次面试，还有复试。
三，内调内招：
内调，是指本事业群内的人力资源调动调剂。 内招，是指本集团内其它事业群之间的相互人力资源调动。 富士康的人力资源流动原则是“先内部调动，后外部招募”。特别是在新《合同法》 颁布后人力成本严格管制的今天，充分吸收内部不良资源，这已是富士康减负增效的关键。
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7
四，外聘：
只有当在富士康内部无法找到合适的人才，才实施外聘计划。
13，新春抽奖。
是富士康操作最不透明部分。一般是为平衡员工付出与收获之间的失调， 而用一种所谓运气，实质是内定的方式，进行的一种追加物资补贴。由于其是 淘汰的实物而不是现金，且金额不大还要交税，所以对员工的激励有限，主要 是对在春节后将要辞工的员工，进行一种情感上的挽留。一般而言，做供应链 岗位的员工（如交管、物控、采购）中奖几. 率最大，因为他们的工作压力大， 5 异常多，执行力最强。
只适用于规划管理层和经营层，因为他们如果住厂内，其居住条件和师 级（包括师一）的员工都是一样的，所以要补足，且补足金额较大。
7，主管加给。
操作不透明，一般只有较关键的个人才能享受。
8，提案改善奖金。
富士康要求员工积极参与提案改善，提案改善奖金不限，一般在100元以 内。
.
4
9，记功奖励。
对作出突出贡献的人员进行的奖励，一般在数百元不等。
.
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3，部门奖励。
部门奖励一般占15%左右，在一些效益好的部门或关键个人会有。但操 作不透明。此部分奖励也可能是施用于特殊岗位津贴（比如一些有害身体健 康的岗位津贴）。
4，伙食津贴。
富士康伙食外包，补助标准是330元/人，所以你要是很少吃食堂的话， 剩下未吃部分就是伙食津贴。 5，外住房补。
外住员工，师一以上有500元，员级及以下最多只有100多元甚至没有。 房补多少与地区房价、出租房供给现状和富士康内住房提供条件相关。 6，应付房补。
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富士康员工工资由“各种加项”减去“各种减项（如所得税、空调费、各 种捐献等）”而成。其中，加项又分按月和按年计算的两种加项。
A：加项（每月）：
1，标准工资。 标准工资一般占员工工资的45%~50%。其中，普工（大学以下文化的非熟
练工人）标准工资一般是当地的最低工资，如上海是960元，师一员工（大学 以上文化或能独挡一面的熟练工人）标准工资在2000元左右。 2，加班费。
人力资源管理1041班 9号
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薪资是企业经营的一柄双刃剑：一方面，只有有 竞争力的薪资及其激励体系，才能招募、挽留、培 养、激励人力资源要素（而人力资源是企业最重要 最活跃的资源，没有良好的人力资源，企业经营便 是无本之木，无源之水，企业的一切资源，必需人 来组织和实施）。另一方面，人力资源成本又是企 业最可变动，最可压榨出效益的资源。以致企业经 营，常常在效益与成本间做艰难的徘徊
3，薪资严Βιβλιοθήκη Baidu管控。
富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来
管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资（如减少在深圳、
北京的投资，上海的投资计划一直不大），产业内陆布局（武汉、成
都设厂）来减少成本。其做法已接近于杀鸡取卵，颇值得引人注意。
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一，需求提报：
铨叙员工（非普工）由需求单位提报需求；不铨叙员工（普工）由做生产计划的生管 根据生产需求提报。
实施外聘，首先是发布招聘计划。
其次是选择渠道。富士康外聘的渠道主要有：各大人才市场，富士康招
聘网和求职网站，学校，职业中介或猎头，内部举荐，乃至在各园区大门
口的现场普工招聘。
再次，准备招聘广告。
第四，组织资源，选择合适人选的招募团队。
1，主持富士康初次面试的主要是招募人员，由于他们主要的工作是筛选基
10，特别慰问金。
如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人慰问金500元，据说仅此 项，富士康耗费银子600万RMB。
B，加项（每年）： 11，年终奖。
适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的 工资。
12，持续服务奖。
与部门事业处的效益、员工的关键性、岗位的关键性、员工与上级关系成 正比。操作不透明且随意性很大。员工若被记过将酌情扣减，甚至全无。持续 服务奖分两次发放（一为年终，一为端午节前后即年中），其金额总和相当于 基本工资3~4个月。由于2008年富士康效益大幅下滑，预计本年度的持续服务 奖不会超过2个月基本工资；如果效益继续下滑，持续服务奖可能被取消或者是 减少接近于0。
1，高平台、低增长速度。
富士康员工薪资在同行中处于较高水平。但其致命弱点是上涨速 度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招到 很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的 同行竞争对手视为“人才培训基地”。而生产电池、手机和汽车的比 亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。
2，待遇大陆、台湾有别。
大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一 样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大 概只有后者的20%~33%。为什么能？因为台湾的消费水平高，没这 样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为 台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业 的人）
二，需求审核：
由事业处、事业群、集团的IE、经管、人资及部门最高主管逐层逐级逐次审核。 IE主要是根据：标准人力配置、离职率、效率改善计划、产能利用率、部门饱和度和价值 度等指标评估相应的人力需求现状和需要的增补量。
经管主要是评估现有人力成本和为此的新增成本。 人资主要是做相应资料备案、及为内调内招和外部招聘作事前准备。 部门主管做最后最高裁决。
本合格人员和搜集简历资料，所以通过了初次面试，还有复试。
三，内调内招：
内调，是指本事业群内的人力资源调动调剂。 内招，是指本集团内其它事业群之间的相互人力资源调动。 富士康的人力资源流动原则是“先内部调动，后外部招募”。特别是在新《合同法》 颁布后人力成本严格管制的今天，充分吸收内部不良资源，这已是富士康减负增效的关键。
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四，外聘：
只有当在富士康内部无法找到合适的人才，才实施外聘计划。
13，新春抽奖。
是富士康操作最不透明部分。一般是为平衡员工付出与收获之间的失调， 而用一种所谓运气，实质是内定的方式，进行的一种追加物资补贴。由于其是 淘汰的实物而不是现金，且金额不大还要交税，所以对员工的激励有限，主要 是对在春节后将要辞工的员工，进行一种情感上的挽留。一般而言，做供应链 岗位的员工（如交管、物控、采购）中奖几. 率最大，因为他们的工作压力大， 5 异常多，执行力最强。
只适用于规划管理层和经营层，因为他们如果住厂内，其居住条件和师 级（包括师一）的员工都是一样的，所以要补足，且补足金额较大。
7，主管加给。
操作不透明，一般只有较关键的个人才能享受。
8，提案改善奖金。
富士康要求员工积极参与提案改善，提案改善奖金不限，一般在100元以 内。
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9，记功奖励。
对作出突出贡献的人员进行的奖励，一般在数百元不等。
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3，部门奖励。
部门奖励一般占15%左右，在一些效益好的部门或关键个人会有。但操 作不透明。此部分奖励也可能是施用于特殊岗位津贴（比如一些有害身体健 康的岗位津贴）。
4，伙食津贴。
富士康伙食外包，补助标准是330元/人，所以你要是很少吃食堂的话， 剩下未吃部分就是伙食津贴。 5，外住房补。
外住员工，师一以上有500元，员级及以下最多只有100多元甚至没有。 房补多少与地区房价、出租房供给现状和富士康内住房提供条件相关。 6，应付房补。
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富士康员工工资由“各种加项”减去“各种减项（如所得税、空调费、各 种捐献等）”而成。其中，加项又分按月和按年计算的两种加项。
A：加项（每月）：
1，标准工资。 标准工资一般占员工工资的45%~50%。其中，普工（大学以下文化的非熟
练工人）标准工资一般是当地的最低工资，如上海是960元，师一员工（大学 以上文化或能独挡一面的熟练工人）标准工资在2000元左右。 2，加班费。
人力资源管理1041班 9号
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1
薪资是企业经营的一柄双刃剑：一方面，只有有 竞争力的薪资及其激励体系，才能招募、挽留、培 养、激励人力资源要素（而人力资源是企业最重要 最活跃的资源，没有良好的人力资源，企业经营便 是无本之木，无源之水，企业的一切资源，必需人 来组织和实施）。另一方面，人力资源成本又是企 业最可变动，最可压榨出效益的资源。以致企业经 营，常常在效益与成本间做艰难的徘徊