第五章 薪酬结构设计PPT课件
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2024年度-三级人力资源管理师第五章薪酬管理ppt课件
培训发展福利
如培训课程、晋升机会、职业规划等，促进 员工个人成长和职业发展。
2200
非物质激励的方式与效果
认可与赞赏
通过表扬、嘉奖等方式，让员工感受到自己 的价值和成就。
授权与参与
赋予员工一定的权力和决策参与，激发其积 极性和创造力。
挑战性工作
提供具有挑战性和发展机会的工作任务，促 进员工不断成长和进步。
工作环境与氛围
营造积极向上、和谐的工作氛围，增强员工 的归属感和团队凝聚力。
2211
员工福利与非物质激励的整合策略
福利差异化策略
根据员工需求和偏好，提供个性化的福利组合，以满足不同员工的需 求。
激励与约束并存策略
在提供福利和激励的同时，建立相应的约束机制和规则，确保激励的 公平性和有效性。
长期与短期结合策略
案例三 某金融企业建立了完善的薪酬制度和调整机制，根据员工 能力和绩效表现进行动态调整，激发了员工的工作积极性 和创造力。
1100
03
薪酬水平与结构
1111
薪酬水平的确定与调整
确定薪酬水平
根据企业战略、市场薪酬水平、员工 能力和绩效等因素，合理确定企业各 职位的薪酬水平。
薪酬调整
根据企业经济效益、社会消费水平、 员工绩效和市场薪酬变化等情况，适 时调整员工薪酬水平，保持薪酬的外 部竞争性和内部公平性。
早期工厂制度阶段
把工资水平降低到最低限度的观点。
科学管理阶段
围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。
行为科学阶段
适应员工心理需求的薪酬制度。
现代管理阶段
将薪酬视为激励员工的重要手段。
66
02
薪酬体系设计
77
薪酬体系设计的步骤
企业人力资源三级第五章薪酬管理
•资历、岗位、绩效•：什么人在什么岗位干出了什么事 •战略、实力、市场、工会、政
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策企业人力资源三级第五章薪酬管理
•知识要求
四、薪酬管理
（一）薪酬管理的基本目标：P284 1.具备外部竞争性，吸引并留住人才 2.充分肯定员工贡献，及时予以回报 3.控制人工成本，提高劳动生产率，增强产品竞争 4.确立激励机制，促成利益共同体，谋求双赢 （二）薪酬管理的基本原则 1.对外具有竞争力—≧市场平均水平 2.对内具有公正性—等值回报 3.对员工具有激励性—适当拉开差距。 4.对成本具有控制性—控制人工成本
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
关于薪酬管理
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
企业薪酬体系发展趋势
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
第五章 薪酬管理
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
•第五章 薪酬管理
第一节 薪酬制度设计 第一单元 薪酬体系设计 第二单元 专项薪酬管理制度
薪酬体系类型：
1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定）：根据员工在组织中的不 同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。以“岗位”为核 心要素，建立在对岗位的客观评价基础之上，操作简单，体现 公平性，适合岗位明晰企业。
2、技能薪酬体系：以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决 定的基本依据。分为两类： □技术薪酬体系：根据员工所掌握的与工作有关的技术或知 识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型 企业或专业技术要求较高的部门或岗位。 □能力薪酬体系：以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等 级与薪酬水平，难度大。适用于中高级管理者、专家，即工 作具有较高的创造性、非常规性，更多依赖个人能力。
薪酬体系设计PPT课件
薪级、薪档设计
外部因素 外部行业市场薪酬水平
•地区差异 •人才供求情况
内部因素
• 现薪酬结构 • 现各岗位平均工资 • 现内部岗位分布
各岗位薪酬中 值和级差
各岗位薪酬结构
薪酬方案 薪酬结构
薪级薪档
薪酬总额
薪酬体系设计
21
薪级、薪档设计的有关概念
薪级
岗位因价值不同而被划分为 不同的级别
级差 相邻薪级中值的差值
一、薪酬体系设计计划书 二、薪酬体系设计模型 三、薪酬相关概念 四、薪酬设计 五、薪酬制度制定
薪酬体系设计
6
三、薪酬相关概念及构成
薪酬的概念 • 薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种
具体服务和福利之和。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。
薪酬结构：
薪酬
经济性薪酬
非经济性薪酬
益，忽视个人技能、知识方面开发。
组合薪酬结构 • 特点：将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。 • 优缺点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别；2）各单位各有其只能，分
别计酬，从不同角度反映员工贡献大小；3）工资结构比较灵活，便于调整
薪酬体系设计
18
薪酬结构设计
固定薪酬与浮动薪酬的组合模式 职位评价的结果 企业发展阶段 薪酬组合政策
职位评价的结果运用
• 在企业内部确定每一个职位的相对价值 • 依据职位的相对价值建立一个内部等级体系 • 确立合理的职位层级和薪资级别的基准 • 一般来说，职位评价所获得的职位层级可以直接等于薪酬等级。
薪酬体系设计
12
职位评价为薪酬体系的建立提供依据和基础
薪酬体系设 计原则
内部公平
外部竞争 指导
薪资结构设计ppt课件
薪资结构设计ppt课件
目 录
• 薪资结构概述 • 企业战略与薪资结构关系 • 职位分析与评价在薪资结构设计中应用 • 市场薪酬调查与内部薪酬水平确定 • 薪资结构设计流程与实施要点 • 薪资结构调整与优化策略
01 薪资结构概述
薪资结构定义与目的
定义
薪资结构是指企业内部不同职位、不同等级员工之间的薪酬差异和相互关系， 以及薪酬的构成要素和比例关系。
目的
通过合理的薪资结构设计，实现企业内部公平性、外部竞争性和激励性的平衡 ，吸引和留住优秀人才，激发员工工作积极性和创造力，提高企业绩效。
常见薪资结构类型
基于职位的薪资结构
根据职位的价值、责任和贡献程度确 定薪资水平，适用于职位相对稳定、 职责清晰的企业。
基于绩效的薪资结构
根据员工的工作绩效和贡献程度确定 薪资水平，适用于绩效导向、市场竞 争激烈的企业。
调整薪资策略，以保持企业在市场中的竞争力。
处理员工投诉与不满
02
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪资的投诉与不满
，并积极采取措施进行解决，维护员工关系和企业稳定。
针对特殊岗位和人才的灵活调整
03
对于特殊岗位和关键人才，可设定灵活的薪资调整机制，以满
足其个性化需求和市场竞争需要。
持续优化方向和目标设定
在制定内部薪酬水平时，需要结合市场薪酬调查结果，确保公司的薪酬水平具有竞争力 和公平性。
市场薪酬调查与内部薪酬水平相互补充
市场薪酬调查和内部薪酬水平确定都是公司薪酬管理的重要环节，二者相互补充、相互 促进，共同构建科学合理的薪酬体系。
05 薪资结构设计流程与实施 要点
薪资结构设计流程梳理
明确设计目标和原则
薪资结构设计要与公司战略相匹配，支持公司业务发展。
目 录
• 薪资结构概述 • 企业战略与薪资结构关系 • 职位分析与评价在薪资结构设计中应用 • 市场薪酬调查与内部薪酬水平确定 • 薪资结构设计流程与实施要点 • 薪资结构调整与优化策略
01 薪资结构概述
薪资结构定义与目的
定义
薪资结构是指企业内部不同职位、不同等级员工之间的薪酬差异和相互关系， 以及薪酬的构成要素和比例关系。
目的
通过合理的薪资结构设计，实现企业内部公平性、外部竞争性和激励性的平衡 ，吸引和留住优秀人才，激发员工工作积极性和创造力，提高企业绩效。
常见薪资结构类型
基于职位的薪资结构
根据职位的价值、责任和贡献程度确 定薪资水平，适用于职位相对稳定、 职责清晰的企业。
基于绩效的薪资结构
根据员工的工作绩效和贡献程度确定 薪资水平，适用于绩效导向、市场竞 争激烈的企业。
调整薪资策略，以保持企业在市场中的竞争力。
处理员工投诉与不满
02
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪资的投诉与不满
，并积极采取措施进行解决，维护员工关系和企业稳定。
针对特殊岗位和人才的灵活调整
03
对于特殊岗位和关键人才，可设定灵活的薪资调整机制，以满
足其个性化需求和市场竞争需要。
持续优化方向和目标设定
在制定内部薪酬水平时，需要结合市场薪酬调查结果，确保公司的薪酬水平具有竞争力 和公平性。
市场薪酬调查与内部薪酬水平相互补充
市场薪酬调查和内部薪酬水平确定都是公司薪酬管理的重要环节，二者相互补充、相互 促进，共同构建科学合理的薪酬体系。
05 薪资结构设计流程与实施 要点
薪资结构设计流程梳理
明确设计目标和原则
薪资结构设计要与公司战略相匹配，支持公司业务发展。
薪酬结构设计案例课件.ppt
总经办主任 财务部经理 市场部经理
点数
140
210 260
335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
第17页，共35页。
薪资结构设计的步骤（6.3）
➢步骤三：根据职 位的评价点数确定 职位等级的数量及 其点数变动范围。
职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2099
2519
13
1722
2152
2582
1280 1357 1438 1525 1616 1713 1816 1925 2040 2163 2292 2430 2576
0.00% 6.83% 13.90% 21.19% 28.76% 36.56% 44.64% 52.99% 61.62% 70.56% 79.80% 89.36% 99.24% 第11页，共35页。
527＋
➢步 骤 五 ： 考
10
488－526
察薪酬区间中
值与市场水平
9
449－487
的比较比率，
8
410－448
对问题职位的
7
371－409
ห้องสมุดไป่ตู้
区间中值进行
6
332－370
调整。
5
293－331
4
254－292
3
215－253
2
176－214
1
137－175
职位 市场部经理 财务部经理 总经办主任
无 项目经理 会计主管 招聘主管 报销会计 行政事务主管 总经理秘书 工会财务主管
7
起来。
8
9
10
11
职位名称
出纳 离退休事务
点数
140
210 260
335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
第17页，共35页。
薪资结构设计的步骤（6.3）
➢步骤三：根据职 位的评价点数确定 职位等级的数量及 其点数变动范围。
职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2099
2519
13
1722
2152
2582
1280 1357 1438 1525 1616 1713 1816 1925 2040 2163 2292 2430 2576
0.00% 6.83% 13.90% 21.19% 28.76% 36.56% 44.64% 52.99% 61.62% 70.56% 79.80% 89.36% 99.24% 第11页，共35页。
527＋
➢步 骤 五 ： 考
10
488－526
察薪酬区间中
值与市场水平
9
449－487
的比较比率，
8
410－448
对问题职位的
7
371－409
ห้องสมุดไป่ตู้
区间中值进行
6
332－370
调整。
5
293－331
4
254－292
3
215－253
2
176－214
1
137－175
职位 市场部经理 财务部经理 总经办主任
无 项目经理 会计主管 招聘主管 报销会计 行政事务主管 总经理秘书 工会财务主管
7
起来。
8
9
10
11
职位名称
出纳 离退休事务
薪酬管理培训ppt课件
29
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
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薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
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力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
薪酬设计方案PPT课件
完善福利政策
完善福利政策，提高员工福利 水平，增强员工的归属感和忠 诚度。
加强培训与沟通
加强培训和沟通，提高员工对薪 酬体系的认识和理解，促进员工
对薪酬体系的认同和支持。
薪酬体系优化建议
优化薪酬结构
针对组织特点和发展需求，进 一步优化薪酬结构，提高薪酬
体系的合理性和激励性。
提高市场竞争力
通过市场薪酬调查，了解市场 行情，调整薪酬标准，提高组 织在人才市场上的竞争力。
制定薪酬标准
根据职位等级和薪酬结构，制定 具体的薪酬标准，明确各级职位 的薪酬水平。
制定薪酬策略
明确薪酬设计的目标、原则和策 略，为薪酬体系实施提供指导。
薪酬实施与调整
在薪酬体系实施过程中，根据实 际情况进行必要的调整，确保薪 酬体系的合理性和有效性。
薪酬体系实施步骤
职位评估与薪酬调查
对组织内职位进行评估，同时进 行市场薪酬调查，为制定薪酬标 准提供依据。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
员工绩效
02 薪酬设计的影响因素
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异，需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
企业人力资源管理师第五章 薪酬管理PPT课件
权重系数的内涵
表示各变量值出现的频度 权重也是同度量因素
权重系数的类型
一般形态分为：自重权数；加重权数 数字特点分为：小数（和不一定为1）、百分数
（和一定为1） 、整数（P238-239） 权数影响方式：总体加权、局部加权 、要素指标
加权（加权的时间依次前移，P229）
权重系数的作用 21
17
工作岗位评价要素的分类
主要因素：相关系数0.5以上 一般因素：相关系数0.4- 0.5 次要因素：相关系数0.3- 0.4 极次要因素：相关系数0.3以下
18
工作岗位评价指标
评定指标
责任要素：质量、产量、看管、安全、消耗及管 理责任
技能要素：技术知识、操作及看管设备复杂程度、 品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度等
调整 整理测算中出现的问题，供参考与完善
12
工作岗位评价的特点和原则
特点
中心：客观存在的“事”和“物”而不是人员 对种类岗位的相对价值进行衡量 其结果为岗位分级和薪资制度奠定基础
原则
评价的岗位而不 是员工 吸价的基本功能
总的说来：将各个层级岗位的量值转化为货 币值，为建立公平合理的薪酬制度提供依据
社会心理要素：人员流向指标（心理因素）
测评指标
强度要素：体力劳动强度、工时利用率、劳动姿 势、劳动紧张程度、工作班制
环境要素：（P231-237，看！）
19
确定工作岗位评价要素和指标 的基本原则
1、少而精的原则 2、界限清晰便于测量的原则 3、综合性原则 4、可比性原则
20
权重系数的基本理论
人力资源管理师培训
薪酬管理
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
表示各变量值出现的频度 权重也是同度量因素
权重系数的类型
一般形态分为：自重权数；加重权数 数字特点分为：小数（和不一定为1）、百分数
（和一定为1） 、整数（P238-239） 权数影响方式：总体加权、局部加权 、要素指标
加权（加权的时间依次前移，P229）
权重系数的作用 21
17
工作岗位评价要素的分类
主要因素：相关系数0.5以上 一般因素：相关系数0.4- 0.5 次要因素：相关系数0.3- 0.4 极次要因素：相关系数0.3以下
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工作岗位评价指标
评定指标
责任要素：质量、产量、看管、安全、消耗及管 理责任
技能要素：技术知识、操作及看管设备复杂程度、 品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度等
调整 整理测算中出现的问题，供参考与完善
12
工作岗位评价的特点和原则
特点
中心：客观存在的“事”和“物”而不是人员 对种类岗位的相对价值进行衡量 其结果为岗位分级和薪资制度奠定基础
原则
评价的岗位而不 是员工 吸价的基本功能
总的说来：将各个层级岗位的量值转化为货 币值，为建立公平合理的薪酬制度提供依据
社会心理要素：人员流向指标（心理因素）
测评指标
强度要素：体力劳动强度、工时利用率、劳动姿 势、劳动紧张程度、工作班制
环境要素：（P231-237，看！）
19
确定工作岗位评价要素和指标 的基本原则
1、少而精的原则 2、界限清晰便于测量的原则 3、综合性原则 4、可比性原则
20
权重系数的基本理论
人力资源管理师培训
薪酬管理
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
薪酬结构设计详解ppt课件.ppt
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率 要小一些，
所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要 大一些。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
• 在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动 比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等 级区间的最高值和最低值。
薪资区间渗透度
• 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与 区间的实际跨度之间的关系。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
薪资区间渗透度：如何进行薪资决策
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
R=8355/3885=2.15
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
薪酬结构设计方案(PPT 108页)
A mathematical average of a set of numbers or measurements, with the mean equaling the sum of the numbers divided by the number of units. 一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和
– Provide a basis for communication提供沟通的基础
– Act as a standard for program evaluation and monitoring on an ongoing basis 作为今后制度评估和管理的标准
Reward Strategy Design Components : 10 Ps 薪酬策略设计组件：10 Ps
LTI长期激励 Stock Options股票
Pension养老金 Outpatient门诊
Insurance保险
Housing住房 Hospitalization住院 Disability残废
Vehicle汽车 Dental牙科
Shift轮班等
Loans贷款 Provident Fund准备基金
Intrinsic Rewards 内在激励
薪酬结构设计方案(PPT 108页)
Agenda 日程
– Preparation before designing a salary structure – 薪酬结构设计前的准备
– Why We Need a Salary Structure 为什么我们需要一个薪酬结构
– Linking Reward to Business Strategy
吸引
保留
激励
– Provide a basis for communication提供沟通的基础
– Act as a standard for program evaluation and monitoring on an ongoing basis 作为今后制度评估和管理的标准
Reward Strategy Design Components : 10 Ps 薪酬策略设计组件：10 Ps
LTI长期激励 Stock Options股票
Pension养老金 Outpatient门诊
Insurance保险
Housing住房 Hospitalization住院 Disability残废
Vehicle汽车 Dental牙科
Shift轮班等
Loans贷款 Provident Fund准备基金
Intrinsic Rewards 内在激励
薪酬结构设计方案(PPT 108页)
Agenda 日程
– Preparation before designing a salary structure – 薪酬结构设计前的准备
– Why We Need a Salary Structure 为什么我们需要一个薪酬结构
– Linking Reward to Business Strategy
吸引
保留
激励
薪酬结构设计方案ppt课件.ppt
A
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
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15.11.2020
张霞
讲师
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薪酬管理
人力资源管理专业核心课
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-1）
某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过4， 000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年 中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括： 代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CIS企业形 象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评 估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片； 制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名 类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福 利制度规定如下：
掌握薪酬等级内部的变动范围和相邻薪酬等级 之间的关系。
了解宽带薪酬的相关内容。
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本章参考书及相关网站
1、 《薪酬管理》第6版 乔治·T·米尔科维奇等著 董克用等 译 中国人民大学出版社 第八章
2、《薪酬管理原理》文跃然主编 复旦大学出版社 第三章 3、《薪酬案例诊断与推介》王长城等编 中国经济出版社 网站：畅享论坛
个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在20%--70%之间。 E. 每月3—5日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前
发放。
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开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-3）
报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
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薪资结构设计的步骤（6.2）
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开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-4）
三、福利体系：
A. 服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。 B. 服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度
优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。 C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额担。 D. 对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可
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第六章 薪资结构设计
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本章学习目的与要点
掌握薪酬结构设计的流程。
理解薪酬结构的相关概念。如变动比率的含义 及影响因素；比较比率的含义；薪酬区间渗 透度。
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开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-2）
一、 薪酬体系： A. 公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 B. 年薪酬规划。 B. 年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为14—17
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薪资结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
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给予相应的住房奖励或购车奖励。 E. 员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及
个人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。 F. 员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假
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薪酬管理
人力资源管理专业核心课
第一节 薪资结构设计
二、 补贴体系： A. 公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。 B. 补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。 C. 集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。 D. 员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。 E. 因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。 F. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。 G. 法定休息日的加班，可给予等时间的换休。
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薪酬管理
人力资源管理专业核心课
薪资结构设计的步骤（6.1）
➢ 步骤一： 通观被评价职 位的点值状况， 根据职位评价 点数对职位进 行排序。
顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
职位名称 出纳
离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管
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澳柯玛集团薪资结构
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薪资结构设计的步骤
➢ 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行 排序。 ➢ 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 ➢ 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 ➢ 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起 来。 ➢ 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区 间中值进行调整。 ➢ 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资构。
➢ 步骤二： 按照职位点数 对职位进行初 步分组。
职位等 级1 2
3
4
5
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职位名称
出纳
离退休事务主办 行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 报招销聘会主计管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理
张霞
讲师
点数
140
210 260
335 345 355 345055 425 470 545 550 565