第六章薪酬结构设计_PPT课件
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薪酬管理第6章薪酬结构设计PPT课件
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（6-2）
一、 薪酬体系： A. 公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 B. 年薪酬规划。 B. 年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为14—17
个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在20%--70%之间。 E. 每月3—5日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
薪酬等级内部范围
高位工资：最 高值
中位工 资
低位工资： 最低值
一个典型的薪酬内部等级结构
二、薪酬结构的内涵及其相关概念
一是薪酬的等级数量
薪酬
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范
结构 围（最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
（一）薪酬等级数量的设计
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（6-4）
三、福利体系： A. 服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。 B. 服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度
优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。 C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。 D. 对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给
1、薪酬等级数量设计的影响因素： 企业的规模， 企业的性质， 企业的组织结构， 工作的复杂程度， 企业文化， 管理的倾向等。
影响因素：
企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵 向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、 性质简单、扁平型组织的岗位和薪酬等级则少。
工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的 全部职务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要 考虑同一工种内，或不同工种间劳动复杂程度的差别， 例如，劳动复杂程度高、差别大的工种，设置的薪酬等 级数目多；反之，则少。
薪酬管理PPT课件
薪酬
与调整
和定薪
调查
2021/6/19
10
企业价值分配的基本原则
二八原则
——20%的人创造80%的价值
分层分类原则 ——对不同人员采用不同的分配形式，设置不同的权重。 核心价值观原则 ——根据企业的核心价值观调整分配重点。
决策层 评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、影响企业发展的主要活动等。 分配方式：股权、股红、股金和工资等。 知识劳动者（专家/管理者） 评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。 分配方式：工资、奖金、股权和福利等。 操作层 评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。 分配方式：工资、奖金、津贴等。
2021/6/19
4
薪酬体系规划包括两个层次：总体规划、分类规划
类别
目标
政策
步骤
预算
总规划
总体绩效提高、人员稳 提高、减少、平衡、 总体步骤 定、员工满意度与社会 稳定、改革等薪酬 声誉比较好，公平程度、 管理基本措施 时期水平等提高
总预算
工资计划 总额控制、工效挂钩、 有效激励、提高凝聚力
调整、定级、倾斜
1. 公平性原则 2. 竞争性原则 3. 激励性原则 4. 经济性原则 5. 合法性原则
2021/6/19
8
6.2.3 薪酬体系设计的内容
1. 薪酬模式设计
高弹性模式 高稳定模式 折中模式
2. 薪酬项目设计
工资、津贴、奖金、福利、保险各自需要设置的项目。
3. 薪酬等级设计 （1）工资等级数目
年终奖金 ➢企业所有者权益增加值 ➢超目标利润
经营者年薪
基本工资 + 效益工资
2021/6/19
规模工资 + 效益工资
2019薪酬管理第六章薪酬结构决策.ppt
薪酬结构的确定流程
二、薪酬结构内容及其相关概念 1、薪酬结构内容
薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主 要包含以下内容： 根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻薪酬等级之间的重叠区域
10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500
FV——最高薪酬等级区间中值或任意介于最高和最低薪酬区 间中值
PV——最低薪酬等级区间中值 n——未来值与现值之间等级数量 i——中值级差 求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值
FV PV （ 1 i）
n
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
薪酬 等级 1 2 3 区间变动比率为10% 最低值 1280 1472 1693 最高值 1408 1619 1862
据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。
薪资结构设计的步骤（6.1）
顺序 1 2 3 4 5 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 点数 140 210 260 335 345 355 355 405
约为20％ 最高
6400元/月
8000元/月 薪酬变动比率约为50％
9600元/月
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
第六章薪酬福利管理PPT课件
计算薪酬总额占销售收入总额的比例 （4）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
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6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
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额。
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6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
第六章薪酬结构
但有时矛盾仍然会存在。在这种情况下， 是根据市场调查的结果还是根据职位评价的结 果来确定组织的薪酬水平？显然，强调内部比 较结果，或者会推动劳动力成本上升，或者会 难以吸引和留住高质量的人才。但是，强调外 部比较结果也会产生两个潜在的问题：首先， 员工可能会感到不满意，因为他认为自己所从 事的职位与其他职位所处于同等级别上，同时 两者承担的责任也类似，因此，最终获得的薪 酬水平也应当是类似的。其次，这会使员工在 两个职位之间进行轮换变得较为困难。
二、以员工职位为基础的薪酬结构
以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理 的思想：每项工作被细分为一系列的步骤，并 加以分析，从而确定“最好的方法”。 实施这种薪酬结构的关键环节是职位评价。
常用的职位评价方法
排序法以职位对组织成就的相对价值或 贡献为基础，在职位说明书中从高到低依次 排序。 归类法依据等级说明书，将职位说明书 归纳为一系列等级。
四、结构差异与结构战略的选择
王长城对薪酬结构进行了类型划分，并 从技术的角度给出了薪酬结构的确定方法。 根据他的分类，薪酬结构可以分为工作型薪 酬结构、技术型薪酬结构和市场型薪酬结构， 并可以运用工作评价、技能测定、市场定位 等方法加以确定。
组织如何选择适当的薪酬结构战略？ 薪酬结构反映组织设计和组织工作流程，是 组织确定薪酬战略的一个重要原则。在选择薪酬 结构的时候除了考虑组织的工作流程外，必须兼 顾到组织战略、发展阶段等因素。 选择薪酬结构时必须充分考虑组织的发展战 略，这与薪酬制度的战略导向原则是一致的： 薪酬制度依据组织经营战略而设定，并 服务于经营战略，最终达到提升组织竞争优势 的目的。组织不同的经营战略需由不同的薪酬 战略支持。
功能型组织强调严密的自上而下的行政管理 体系，清晰的责任体系，以及技术与业务的专业 化； 流程型组织以客户满意为导向确定价值链， 由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作和 团队工作； 时效型组织追求以最快速度把新产品和服务 推向市场，强调对商业环境变化的迅速适应能力， 具有项目驱动性； 网络型组织往往通过内部和外部的合伙人和 合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完 全符合某一模型，从而出现混合模型。
PPT课件-薪酬管理(199页)
一、古典经济学派的工资理论
（一）亚当 · 斯密的工资理论 （二）大卫 · 李嘉图的工资理论 （三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金
理论
（一）亚当·斯密的工资理论
1.工资的定义及其工资标准 2.工资增长的决定因素 3.工资差别的原因
1.工资的定义及其工资标准
按照亚当·斯密的理论，劳动所获得 的工资是在财产所有者与劳动者相 分离的情况下，作为非财产所有者 的劳动者的报酬。
第五节 工资支付准则
工资支付准则是指以法定程序由国家制 定的用人单位工资支付行为规范。
工资支付准则包括以下内容： 一、现金支付 二、直接支付 三、全额支付 四、及时支付
第四章 企业薪酬决定系统
第一节 确定企业薪酬水平需考虑的因素 第二节 影响个人薪酬水平的因素
势。因此，只要资本增加，劳动的市场 价格的增长就是持久的。
（三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金理 论
1.工资决定机制 2.工资水平及其差别
1.工资决定机制
穆勒认为工资主要取决于劳动的供求关 系。
又由于供给取决于人口数，需求取决于 资本。
因此，在穆勒的观念中，工资实际上就 等于说由劳动人口数与资本数量决定。
第一节 马克思有关工资的基础理论
马克思主义工资理论由两大部分组成： 一是关于资本主义工资的理论研究 二是关于社会主义工资理论与管理的研究
一、资本主义制度下的工资
（一）资本主义工资是劳动力的价值或 价格的转化形态
（二）资本主义工资掩盖了工人的无酬 劳动，掩盖了资本家对工人的剥削。
（三）资本主义工资是以劳动力价值或 价格为尺度，受价值规律和劳动供求关 系调节
二、薪酬的概念及其构成
（一）薪酬的概念 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那
第六章 薪酬结构设计
第六章薪酬结构设计本章的主要内容：第一节薪酬结构的原理及其设计方法第二节薪酬宽带详细讲义：第一节薪酬结构的原理及其设计方法一、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。
薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。
虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。
事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。
薪酬结构确定的流程如下图1所示。
采用何种方法建立薪酬结构强调外部竞争性强调内部一致性图1 薪酬结构确定的流程所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值的比较。
这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。
如下图2所示。
图2 内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性如图2所示，部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性，但对于部门C而言，它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。
二、薪酬结构的内涵及其相关概念一个完整的薪酬结构模型如图3所示（纵轴表示薪酬水平，横轴表示薪酬等级）。
从图中可以看出，一个完整的薪酬结构包括三项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。
1 2 3 4 5 6 7 8图3 薪酬结构模型1、薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率所谓薪酬变动范围或薪酬区间，实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。
薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的，而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。
薪酬结构设计方案ppt课件.ppt
A
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
B
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技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
第六章 薪酬结构
1.无重叠：又分为衔接式和非衔接式两种。衔接式是指一个薪酬等级 的区间下限与下一个薪酬等级的区间上限处于同一条水平线上，等级之 间处于衔接关系；非衔接式是指两个相邻薪酬等级的高一等级的下限比 下一个等级的上限要高。
2021/3/27
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等级4 等级3 等级2 等级1
衔接式
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等级4 等级3 等级2 等级1 非衔接式
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5
薪酬 等级
1 2 3 4 5 6 7 8
最低值 3110 3420 3760 4170 4630 5190 5810 6680
月基本薪酬 中值 3885 4275 4700 5215 5790 6485 7265 8355
最高值 4660 5130 5600 6260 6950 7780 8720 10030
应该等于最高值与最低值之间的差值。薪酬变动范围中有一个很重要的 问题，中值。中值是通过外部市场薪酬调查数据和企业内部职位评价数 据以回归的方式确定下来的。中值与最高、最低值的关系是：
2×中值＝最高值＋最低值 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低 值之间的比率。 有时候，还需要计算以中值位基础的薪酬变动比率。这时要分两部 分计算薪酬变动比率： 上半部薪资变动率＝（最高值－中值）/中值 下半部薪资变动率＝（中值－最低值）/中值
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6
实际应用中，薪酬变动比率的范围通常在10％～150％，上例中所有薪酬等级的 变动比率都是50％。实际中企业也完全可以根据不同薪资等级来分别确定其薪资变动 比率。通常情况下，薪资变动比率的大小取决于职位所需要的技能水平等多方面的因 素。需要的技能水平比较低的职位所在的薪酬等级的变动比率相对要小些，相反则要 大些。因为，较低的职位所承担的责任要小，对企业的贡献有限，要求员工掌握的技 能也是很快就能学会，如果在这些薪酬等级比较低的职位确定比较大的薪酬变动比率， 一方面不利于企业控制人工成本，另一方面也不符合这些职位对企业的实际贡献，同 样也不符合外部劳动力市场上薪酬状况。而且，这些职位上的员工通常在企业中会有 较大的晋升空间，员工希望获得超过这些薪酬等级最高值的薪酬水平，他们可以通过 晋升职级或提高技能来进入下一个薪酬等级。相反，对于已经达到较高职位等级的员 工来说，一方面这些职位所承担的责任对企业的贡献比较大，要求掌握的技能也很难， 需要花费很长的时间，而且往往这些职位上工作的员工的努力程度对企业的经营结果 影响也很大。因此，较大的薪酬变动比率有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬以 激励他们努力工作，另一方面，担任这些职位的员工的晋升空间已经比较小了，在晋 升可能性不大的情况下，企业就可以利用薪酬的不断增长来激励和留住资深的优秀员 工。
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等级4 等级3 等级2 等级1
衔接式
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薪酬 等级
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最低值 3110 3420 3760 4170 4630 5190 5810 6680
月基本薪酬 中值 3885 4275 4700 5215 5790 6485 7265 8355
最高值 4660 5130 5600 6260 6950 7780 8720 10030
应该等于最高值与最低值之间的差值。薪酬变动范围中有一个很重要的 问题，中值。中值是通过外部市场薪酬调查数据和企业内部职位评价数 据以回归的方式确定下来的。中值与最高、最低值的关系是：
2×中值＝最高值＋最低值 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低 值之间的比率。 有时候，还需要计算以中值位基础的薪酬变动比率。这时要分两部 分计算薪酬变动比率： 上半部薪资变动率＝（最高值－中值）/中值 下半部薪资变动率＝（中值－最低值）/中值
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实际应用中，薪酬变动比率的范围通常在10％～150％，上例中所有薪酬等级的 变动比率都是50％。实际中企业也完全可以根据不同薪资等级来分别确定其薪资变动 比率。通常情况下，薪资变动比率的大小取决于职位所需要的技能水平等多方面的因 素。需要的技能水平比较低的职位所在的薪酬等级的变动比率相对要小些，相反则要 大些。因为，较低的职位所承担的责任要小，对企业的贡献有限，要求员工掌握的技 能也是很快就能学会，如果在这些薪酬等级比较低的职位确定比较大的薪酬变动比率， 一方面不利于企业控制人工成本，另一方面也不符合这些职位对企业的实际贡献，同 样也不符合外部劳动力市场上薪酬状况。而且，这些职位上的员工通常在企业中会有 较大的晋升空间，员工希望获得超过这些薪酬等级最高值的薪酬水平，他们可以通过 晋升职级或提高技能来进入下一个薪酬等级。相反，对于已经达到较高职位等级的员 工来说，一方面这些职位所承担的责任对企业的贡献比较大，要求掌握的技能也很难， 需要花费很长的时间，而且往往这些职位上工作的员工的努力程度对企业的经营结果 影响也很大。因此，较大的薪酬变动比率有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬以 激励他们努力工作，另一方面，担任这些职位的员工的晋升空间已经比较小了，在晋 升可能性不大的情况下，企业就可以利用薪酬的不断增长来激励和留住资深的优秀员 工。
薪酬管理6 薪酬结构设计精品PPT课件
2020/10/15
1.最高薪酬和最低薪酬的确定
• 最高：劳动力市场状况、公司经营状况 • 最低：有关法律规定、劳动力市场状况
2020/10/15
2.薪酬等级数目设计
• 分层式薪酬等级类型：薪酬等级比较多，按职位 行政等级的升高而升高，呈金字塔形排列，员工 薪酬水平的提高是随着职位级别向上发展而提高 的
• 以职位为导向的薪酬结构：是基于职位的内容或价值确定组织薪酬结构。 员工的薪酬主要依据其所承担的职位的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响等确定。无法反映在同一职务（或岗位）上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。适用于责权利比 较清楚的企业。职位工资、职务工资
• 以能力为导向的薪酬结构：是基于员工所具备的工作能力与潜力来确定。 有利于激励员工提高技术和能力，但不足在于忽略了工作绩效及能力的 实际发挥程度等因素，事先建立一套有效的能力评估标准也比较困难， 企业薪酬成本比较高，适用范围比较窄。适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力 的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资
资格、企业文化等各种综合因素 • 在实际应用中，不同的薪酬等级的变动比率却并不一定要一
致。可以根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变 动比率。 • 通常情况下，薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平 高低等综合因素。所需技能比较低的职位所在的薪酬等级变 动比率要小一些，反之，则高一些。 • 通常薪酬变动比率保持的在20％～50％之间，上下部分的薪 酬变动比率在10％～25％之间。随着宽带薪酬的引入，上下 部做2020分法/10/1的。5 比率保持在30％～50％之间左右也已经成为很常见的
• 宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级比较少，呈平行 状，员工薪酬水平既可以因为职位级别上升而上 升，也可以因为横向工作调整而发展。
1.最高薪酬和最低薪酬的确定
• 最高：劳动力市场状况、公司经营状况 • 最低：有关法律规定、劳动力市场状况
2020/10/15
2.薪酬等级数目设计
• 分层式薪酬等级类型：薪酬等级比较多，按职位 行政等级的升高而升高，呈金字塔形排列，员工 薪酬水平的提高是随着职位级别向上发展而提高 的
• 以职位为导向的薪酬结构：是基于职位的内容或价值确定组织薪酬结构。 员工的薪酬主要依据其所承担的职位的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响等确定。无法反映在同一职务（或岗位）上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。适用于责权利比 较清楚的企业。职位工资、职务工资
• 以能力为导向的薪酬结构：是基于员工所具备的工作能力与潜力来确定。 有利于激励员工提高技术和能力，但不足在于忽略了工作绩效及能力的 实际发挥程度等因素，事先建立一套有效的能力评估标准也比较困难， 企业薪酬成本比较高，适用范围比较窄。适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力 的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资
资格、企业文化等各种综合因素 • 在实际应用中，不同的薪酬等级的变动比率却并不一定要一
致。可以根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变 动比率。 • 通常情况下，薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平 高低等综合因素。所需技能比较低的职位所在的薪酬等级变 动比率要小一些，反之，则高一些。 • 通常薪酬变动比率保持的在20％～50％之间，上下部分的薪 酬变动比率在10％～25％之间。随着宽带薪酬的引入，上下 部做2020分法/10/1的。5 比率保持在30％～50％之间左右也已经成为很常见的
• 宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级比较少，呈平行 状，员工薪酬水平既可以因为职位级别上升而上 升，也可以因为横向工作调整而发展。
薪资结构设计ppt课件
9
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40% 40%~50% 50%以上
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
职位
薪酬区间变动 比率
报
30％
销
会
40％
计 50％
最低值 ¥2608
中值 ¥3000 ¥3000 ¥3000
3
4
5 薪酬 等级
区间中
1
值级差
2
为15%
3
4
5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1344
1478
1411
1552
1482
1630
1556
1711
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
2048
1472
2355
1693
2709
1947
3115
2239
3582
薪酬等间重叠情况
前2个等级之间有交叉 和重叠（1400元在前2
1482
2371
1556
2490
薪酬等间重叠情况 各等级之间均没有交叉 和重叠（每一个薪酬数 值都只处于一个等级之
中） 薪酬等间重叠情况
5个等级之间有共同的交 叉和重叠（2000元在所 有5个等级之中都有）
20
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）
薪酬
C
等级
区间中 值级差 为5％
D
1
2
23
薪酬结构设计的步骤（6.1）
步骤一： 通观被评价职 位的点值状况， 根据职位评价 点数对职位进 行排序。
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40% 40%~50% 50%以上
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
职位
薪酬区间变动 比率
报
30％
销
会
40％
计 50％
最低值 ¥2608
中值 ¥3000 ¥3000 ¥3000
3
4
5 薪酬 等级
区间中
1
值级差
2
为15%
3
4
5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1344
1478
1411
1552
1482
1630
1556
1711
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
2048
1472
2355
1693
2709
1947
3115
2239
3582
薪酬等间重叠情况
前2个等级之间有交叉 和重叠（1400元在前2
1482
2371
1556
2490
薪酬等间重叠情况 各等级之间均没有交叉 和重叠（每一个薪酬数 值都只处于一个等级之
中） 薪酬等间重叠情况
5个等级之间有共同的交 叉和重叠（2000元在所 有5个等级之中都有）
20
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）
薪酬
C
等级
区间中 值级差 为5％
D
1
2
23
薪酬结构设计的步骤（6.1）
步骤一： 通观被评价职 位的点值状况， 根据职位评价 点数对职位进 行排序。
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版权所有 翻录必究
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薪酬结构及相关概念
2021/3/6
薪酬结构是对同一组织内部的不同 职位或者是技能之间的工资率所作的安 排。它所要强调的是职位或者技能等级 的数量、不同职位或技能等级之间的薪 酬差距以及用来确定这种差距的标准是 什么。它一般包括：薪酬的等级数量， 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围，相 邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 。
2021/3/6
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开篇案例
思考:
如何理解对外竞争力? 你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别1 0会导
致士气问题的说法？ 你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。 一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价相矛盾时，如
何解决？
2021/3/6
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薪酬等级结构设计
RMB
市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效 表现、经验等确定
2021/3/6
根据市场趋势 职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
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薪酬结构及相关概念
浮动幅度和交叉重叠（Range and Overlap）
RMB
1,200 1,000
800
1,350 1,125 900
针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席 会议的有主管人力资源的副总裁保罗·皮特森(Paul Peterson)和他的助 手比尔·约翰森(Bill Johson)。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别 升至第 1 0级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当 。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇伟医院 的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪 金级别8中的雇员们。
2021/3/6版权Biblioteka 有 翻录必究薪酬结构及相关概念
工资曲线与薪酬等级结构
2021/3/6
每个工资等下面设有几个工 资级，给每个工资等制定一 套工资率。雇主可以在一个 工资等级范围内，对不同绩 效或资历不同的人，灵活给 付工资达到吸引和留住优秀 的人才的目的。
优点
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薪酬结构及相关概念
开篇案例
理疗师在薪金等级中属于第8级。 里奇伟医院对这一级别的付 薪范围是17 500 美元~ 2 25 0 0美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇 伟医院的主要竞争对手，兰利 (Langley) 医院支付给它的理疗师的薪水 为21 000美元~27 000美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外 部竞争力。
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薪酬结构及相关概念：回顾上一章开篇案例
2021/3/6
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薪酬结构及相关概念
为什么要建 立等级？
工 资 水 平
薪酬市场线
1
2021/3/6
2
3
4
薪酬市场线
工资级别
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薪酬结构及相关概念
Why Bother with Grades and Ranges?
雇员们似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正 式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬支付经理 玛丽·克拉弗特 (Mary Craft)注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的 高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院的付薪实践 造成了这一问题。
2021/3/6
版权所有 翻录必究
开篇案例
里奇伟(Ridgeway Hospital)医院是一个有2 9 6个住院床位的内 科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有 心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。里奇伟医院位于一个中等规模都市 的中心，有8 0 6名支付全职工资的雇员。
里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。用因素 计点法，里奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成 2 5个薪金级别 。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下2 5 %的浮动。没有经验的 或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。随着雇员们 在他们的工作中的不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水 平相称的薪水。
1,500 1,250
1,000
Grade
2021/3/6
区间范围变动比率：
1200-800
800
= 40%
中位值级差：
1125-1000 1000 = 12.5%
12.5% jump each promotion 每晋升, 增加 12.5%
重叠部分：
1,200 - 900 300 1,350 - 900 = 450 = 67%
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薪酬结构及相关概念
薪酬结构策略
结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和阶层化之 间的权衡。
➢ 平等化—公司的薪酬层次较少，最高与最低水平之间差距较小，相 邻的工资档次之间差距也较小。
➢ 阶层化—公司的薪酬层次较多，最高与最低水平之间差距较大，相 邻的工资档次之间差距也较大。
Internal pressures Recognize individual performance differences with pay Meet employees’ expectations that their pay will increase over time Encourage employees to remain with organization
从理论上，选择哪一种，应取决于公司的工作组织方式。如果工 作完成以团队和部门为核心，应选择平等化；如果工作的完成以 员工个人为核心，应选择差异化。
2021/3/6
Offer flexibility to deal with pressures from external markets and differences among firms
External pressures Differences in quality (KSAs) among individuals in external market Differences in productivity or value of quality variations Differences in mix of pay forms of competitors