第6章 薪酬结构设计
薪酬结构设计
薪酬结构设计Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#第6章薪酬结构设计薪酬结构设计概述薪酬结构设计的内容职位工资设计的流程宽带薪酬薪酬结构设计概述?薪酬结构（compensation structure）——一般是指与职位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等级结构。
薪酬结构体现了薪酬的内部公平性。
?薪酬结构主要是指基本工资的薪酬结构，包括基本工资结构线、工资等级、等级的数目、级差、等级区间以及级差决定标准等。
薪酬结构的基本构成要素最高值等级重叠程度实付工资420 等级区间中值最低值中位工资线380最高工资线360320280240最低工资线2001601234 5工作评价分数薪酬结构设计的内容?工资结构线的设计?工资等级设计?等级区间设计?最高工资和最低工资的确定?中位值的确定?工资等级数量的确定?工资等级间的交叠工资结构线的设计1.工资结构线——就是在直角坐标系中用图形（直线、折线、曲线）形象地表示企业内各个岗位的工作评价分数(即相对价值与该岗位的实付工资之间的关系)。
工资结构线的形状及含义:实付工资1 实付工资3实付工资5 264工作评价分数工作评价分数工作评价分数2.工资结构线的绘制（线形徒手法）职位名称工作评价实付工资（元）点数司机1242858实付工资出纳1473414供应主管1683750薪酬专员199437516000秘书242487114000人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700 800工作评价点数2.工资结构线的绘制（代数徒手法）Y=aX+b职位名称工作评价点数实付工资（元）X1=199,Y1=4375X2=449,Y2=9879司机1242858实付工资出纳1473414求得a=,b=供应主管1683750方程式：Y= 薪酬专员199437516000秘书242487114000项目经理人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000薪酬专员总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700800工作评价点数3.工资结构线的调整（市场法）步骤：（1）在工作评价后得到企业的工资结构特征线；工资（2）将薪酬市场调查获得的信息在图中表示出来；最高线中位线（3）对比企业的工资结构线与市场工资线，确定企业的工资结构的市场竞争力；最低线（4）综合考虑竞争策略、企业文化、经营业绩、付酬能力等因素后，对现有的工资结构线进行调整。
6、薪资结构设计
薪资构造的设计与调整〔6-4〕
顺序
1
➢ 步骤四：将
2
3
职位等级划分、
4
职位评价点数 5
与市场薪酬调
6
查数据结合起 7
来。
8
9
10
11
职位名称
出纳 离退休事务
主办 无
行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管
项目经理
无
总经办主任 财务部经理 营销部经理
点数
140
210
-
260
335
345 355 355 405
425
470
-
545 550 565
市场薪酬水平 （元） 1530
1800
-
2030
2300
2300 2430 2560 2920
级差
幅度 浮动幅度是对称的
12 13 14
15 16
专业水平低,如效劳\生产等=20-25% 行政人员,一般技术人员=30-40% 高级专业/中级经理=40-50% 高级治理=50%以上
职位等级
2、薪资比较比率
比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的根 本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平 之间的关系。
❖缺点：职务打算薪酬，鼓励效果减弱；无法反映因技能、态度不同引 起的奉献差异。
❖适用：责、权、利明确的企业。
（二）以绩效为导向的薪酬结构
年龄与工龄
技术与培训水平 职位（或岗位）价值
薪酬管理第六章薪酬结构决策
•薪酬结构设计决策
•薪酬结构的确定流程
薪酬管理第六章薪酬结构决策
二、薪酬结构内容及其相关概念 1、薪酬结构内容
薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主要 包含以下内容： • 根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量 • 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 • 相邻薪酬等级之间的重叠区域
薪酬管理第六章薪酬结构决策
将各职位的职位评价点数代入方程，可 求出各职位对应的薪酬区间中值。
薪ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理第六章薪酬结构决策
步骤五、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比 率，对问题职位的区间中值进行调查。
• 如果：
• 则，结果可以接受，表示该职位等级的薪酬内部 一致性和外部竞争性是相互协调的。如果出现不协 调，应进行相应的调整。
薪酬管理第六章薪酬结构决策
增长局限。 • 为被晋升者提供了更大的薪酬增长空间，具有较
强的激励性。
薪酬管理第六章薪酬结构决策
薪酬等级之间的交叉与重叠程度决定因素： • 薪酬等级内部的区间变动比率 • 薪酬等级的区间中值之间的级差 （1）不同薪酬等级之间的中值之差
采用现值公式计算中值级差：
•FV——最高薪酬等级区间中值或任意介于最高和最低薪酬 区间中值 •PV——最低薪酬等级区间中值 •n——未来值与现值之间等级数量 •i——中值级差 • 求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值
薪酬管理第六章薪酬结构决策
2、宽带薪酬特点及其作用 • 薪酬宽带支持扁平型组织结构 • 薪酬宽带的价值引导作用 • 宽带薪酬有利于职位轮换，培育员工跨职能的能
力的成长和开发 • 有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转
变 • 能够更好地配合劳动力市场的变化
• 有利于提高企业的整体绩效
6薪资结构设计
6薪资结构设计薪资结构设计是指根据公司的战略目标和组织的需求，设计出适合公司的薪资体系。
一个合理的薪资结构设计可以提高员工的满意度和工作积极性，有助于激励员工为公司的发展做出更大的贡献。
薪资结构设计需要考虑以下几个方面：1.确定公司的战略目标和价值观。
薪资结构设计要与公司的战略目标和价值观相一致，以确保薪资体系能够促进公司发展。
2.分析岗位需求和市场情况。
要根据岗位的重要性、难度和市场需求等因素来确定薪资水平。
通过分析市场情况，可以了解到同行业的薪资水平，从而制定合理的薪资结构。
3.建立薪资等级体系。
薪资等级体系是根据岗位的重要性和难度将员工分为不同的等级，每个等级有相应的薪资范围。
根据员工的能力和表现，可以晋升到更高的薪资等级，从而激励员工不断提升自己。
4.设定绩效考核机制。
绩效考核机制是衡量员工工作表现的主要标准，薪资结构应该与绩效考核机制相结合，根据员工的绩效，决定他们的薪资水平。
绩效考核机制应该明确、公正，并与公司的战略目标相匹配。
5.确定福利和奖励制度。
除了基本工资外，还可以考虑其他福利和奖励制度，如年终奖、股权激励计划、培训补贴等，以激励员工的积极性和提高他们的工作满意度。
6.考虑公司的财务状况和可持续发展。
在制定薪资结构时，还需要考虑公司的财务状况和可持续发展能力，确保能够承担薪资支出并保持长期的发展。
7.维护薪资结构的公平性和透明度。
薪资结构设计应该公平、透明，员工能够清楚地知道自己的薪资水平和晋升路径，以提高员工对薪资结构的信任和满意度。
总而言之，一个合理的薪资结构设计可以帮助公司吸引和保留优秀人才，激励员工的工作积极性和发展潜力。
在设计薪资结构时，需要综合考虑公司的战略目标、市场情况、岗位需求、员工绩效等因素，并确保其公平、透明、可持续发展。
6-薪酬结构设计
• 上半局部薪酬变动比率＝〔最高值－中间值〕/中 间值=(10030－8355)/8355=20%
• 下半局部薪酬变动比率＝〔中间值－最低值〕/中 间值=(8355－6680)/8355=20%
20%
20%
6680元\月
8355元\月
2 薪资构造设计方法
2.1 薪资构造设计的步骤
顺序
职位名称
• 1、通观被
1
出纳
2
离退休事务主办
评价职位的
3
点值状况，
4
依据职位评
5
6
价点数对职
7
位进展排序
8
。
9
行政事务主办 工会财务主管
总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管
10
项目经理
11
总经办主任
12
财务部经理
13
市场部经理
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
薪酬构造
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 〔最高值、中间值和最低值〕
三是相邻两个薪酬等级之间的穿插与重叠关系
1.2.1 薪资等级数量
1.2.2 依据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不肯定全都
• 薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。
6 薪酬构造设计
薪资构造图
50,000
40,000
薪 资
薪酬结构设计
很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样 的。某公司的财务总监，公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？年薪；公司赚了2000万， 他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在 什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么 好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的 设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
设计要点
1.使激励性奖酬具未来性并与未来绩效连结； 2.让员工和股东的共同利益及风险适度挂勾； 3.建立长期风险性报酬的观念
设计步骤
第一步，前期准备 1.与老板就项目理念、原则、思路达成一致； 薪酬结构设计步骤 2.初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型 3.撰写项目计划书和未来启动会使用的培训文件； 4.如果注意效率，可以提前准备岗位评估要素模型的资料。
首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金；
其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综 合评定。
由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发 生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
吸引关键人才
在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比 如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过 来。肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
基本的安全保障
员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所 以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求， 做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全 感，员工才会愿意去为企业打拼。
薪酬管理第6章+薪酬结构设计
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40%
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
40%~50%
50%以上
专家、中层管理人员
高层管理人员、高级专家
职层 高 层
中 层
职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一
经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类
职位
部门Ａ
部门Ｂ ￥2600 ￥3100 ￥3600
部门Ｃ ￥2900 ￥2500 ￥5000
垂直内部 一致性 前台接待员 ￥2500 （部门内 行政秘书 ￥3000 部）
高级秘书
￥3500
薪酬结构的构成
薪酬
中位线 最低线
10
11
12
13
14
15
16
17
18
职位等级
基层
中层
Hale Waihona Puke 高层一、薪酬结构的基本内容
4、薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部的最高值 与最低值之差与最低值之间的比率。或以中值为 基础的薪酬变动比率。
薪酬变动比率＝ 最高值－最低值 最低值 最高值－中间值 中间值
上半部分薪酬变动比率=
中间值－最高值 中间值 不同薪酬等级的薪酬变动比率不同，变动比率可以在10％－150％之间浮动。
下半部分薪酬变动比率＝
实际工资值
中值
=0.90 or 90%
该公式比率的意义： 员工个人比较比率取决于员工的资历、工作经验、 实际工作绩效，任职时间长、绩效好的员工薪酬比 较比率要高于100%，新进员工薪酬比率低于100%。
不同薪酬比较比率设计对薪酬差距的影响
公司内部（元） 员工 甲 员工 乙 员工 丙 平均 其他公司（元）
第六章 薪酬结构设计
第六章薪酬结构设计本章的主要内容：第一节薪酬结构的原理及其设计方法第二节薪酬宽带详细讲义：第一节薪酬结构的原理及其设计方法一、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。
薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。
虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。
事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。
薪酬结构确定的流程如下图1所示。
采用何种方法建立薪酬结构强调外部竞争性强调内部一致性图1 薪酬结构确定的流程所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值的比较。
这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。
如下图2所示。
图2 内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性如图2所示，部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性，但对于部门C而言，它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。
二、薪酬结构的内涵及其相关概念一个完整的薪酬结构模型如图3所示（纵轴表示薪酬水平，横轴表示薪酬等级）。
从图中可以看出，一个完整的薪酬结构包括三项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。
1 2 3 4 5 6 7 8图3 薪酬结构模型1、薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率所谓薪酬变动范围或薪酬区间，实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。
薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的，而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。
薪酬管理第6版PPT第6章
三、薪酬结构的设计步骤
步骤三
➢ 根据职位的评价点数 确定职位等级的数量 及其点数变动范围
职位（薪酬）等级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
区间中值
6 400 6 560 6 724 6 892 7 064 7 240 7 422 7 608 7 798 7 994 8 194 8 398 8 608
区间最高值
7 680 7 872 8 068 8 272 8 476 8 688 8 908 9 128 9 356 9 592 9 832 10 076 10 328
总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理
点数
140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
第1节 按照职位点数对职位 进行初步分组
• （一）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率 计算
•上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% •下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% •总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
第1节 薪酬结构的原理及其设计
二、薪酬结构的内涵及其相关概念
• （一）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率 不同职位类型及其薪酬变动比率
除了在同一薪酬等级内部的升档之外，联邦政府雇员还可以享受三种不同的加薪。其一是年度 可比性加薪，其二是普遍的生活成本加薪，其三是地方薪酬调整。
引例——美国联邦政府通用薪酬标准表
薪酬 等级
1档
2档
3档
4档
5档
1 19 543 20 198 20 848 21 494 22 144 2 21 974 22 497 23 225 23 840 24 108 3 23 976 24 775 25 574 26 373 27 172 4 26 915 27 812 28 709 29 606 30 503 5 30 113 31 117 32 121 33 125 34 129 6 33 567 34 686 35 805 36 924 38 043 7 37 301 38 544 39 787 41 030 42 273 8 41 310 42 687 44 064 45 441 46 818 9 45 627 47 148 48 669 50 190 51 711 10 50 246 51 921 53 596 55 271 56 946 11 55 204 57 044 58 884 60 724 62 564 12 66 167 68 373 70 579 72 785 74 991 13 78 681 81 304 83 927 86 550 89 173 14 92 977 96 076 99 175 102 274 105 373 15 109 366 113 012 116 658 120 304 123 950
薪酬结构设计方案
薪酬结构设计方案一、薪酬结构设计原则：1.内外公平原则：薪酬结构设计必须在员工内部与不同岗位之间实现公平，并与市场相咸鱼票的行情保持一定的一致性。
2.绩效导向原则：薪酬结构设计要充分激励员工的工作积极性和创造力，实现绩效与激励机制的有效衔接。
3.可操作性原则：薪酬结构设计要尽量简单明了，易于管理和操作。
4.灵活性原则：薪酬结构设计要具备一定的灵活性，以满足组织对人才的不同需求和个体员工的差异化要求。
二、薪酬结构设计的关键要素：1.岗位薪酬水平：根据岗位的不同,通过市场调研和岗位设计的分析，设定相应的薪酬水平，包括底薪和绩效奖金。
2.绩效考核体系：建立科学的绩效考核体系,包括目标设定、绩效评估和奖励机制等，以确保薪酬与员工的绩效水平相匹配。
3.绩效奖励方案：根据绩效考核结果，设定相应的绩效奖励方案，如年终奖金、季度奖金、特别奖励等。
4.福利制度：除了直接的薪资支付外，还应考虑员工的福利制度，例如医疗保险、养老保险、员工旅游、带薪年假等。
5.薪酬晋升制度：建立合理的薪酬晋升制度，根据员工的工作表现和能力发展，提供相应的晋升机会和薪资调整。
三、薪酬结构设计方案实施步骤：1.薪酬调查与分析：进行市场调研，了解同行业同类岗位的薪酬水平，并与公司现有的薪酬体系进行对比和分析。
2.岗位设计与评估：根据公司的组织架构、岗位职责和能力要求，对各个岗位进行设计和评估，确定岗位的级别和薪酬水平。
3.绩效考核体系建立：制定科学合理的绩效考核标准，并建立相应的绩效考核体系，通过定期评估和反馈，确保员工的绩效与薪酬相匹配。
4.薪酬结构制定：根据岗位级别和绩效水平，设定不同岗位的薪酬水平，包括底薪和绩效奖金等。
5.绩效奖励方案设计：根据绩效考核结果，制定相应的绩效奖励方案，包括年度绩效奖金、季度奖金和特别奖励等。
6.福利制度完善：根据员工需求和公司实际情况，完善和优化福利制度，提供符合员工期望的福利待遇。
7.薪酬晋升制度建立：根据员工的工作表现和能力发展，建立合理的薪酬晋升制度，提供晋升机会和薪资调整的途径。
薪酬管理6 薪酬结构设计精品PPT课件
1.最高薪酬和最低薪酬的确定
• 最高：劳动力市场状况、公司经营状况 • 最低：有关法律规定、劳动力市场状况
2020/10/15
2.薪酬等级数目设计
• 分层式薪酬等级类型：薪酬等级比较多，按职位 行政等级的升高而升高，呈金字塔形排列，员工 薪酬水平的提高是随着职位级别向上发展而提高 的
• 以职位为导向的薪酬结构：是基于职位的内容或价值确定组织薪酬结构。 员工的薪酬主要依据其所承担的职位的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响等确定。无法反映在同一职务（或岗位）上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。适用于责权利比 较清楚的企业。职位工资、职务工资
• 以能力为导向的薪酬结构：是基于员工所具备的工作能力与潜力来确定。 有利于激励员工提高技术和能力，但不足在于忽略了工作绩效及能力的 实际发挥程度等因素，事先建立一套有效的能力评估标准也比较困难， 企业薪酬成本比较高，适用范围比较窄。适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力 的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资
资格、企业文化等各种综合因素 • 在实际应用中，不同的薪酬等级的变动比率却并不一定要一
致。可以根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变 动比率。 • 通常情况下，薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平 高低等综合因素。所需技能比较低的职位所在的薪酬等级变 动比率要小一些，反之，则高一些。 • 通常薪酬变动比率保持的在20％～50％之间，上下部分的薪 酬变动比率在10％～25％之间。随着宽带薪酬的引入，上下 部做2020分法/10/1的。5 比率保持在30％～50％之间左右也已经成为很常见的
• 宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级比较少，呈平行 状，员工薪酬水平既可以因为职位级别上升而上 升，也可以因为横向工作调整而发展。
人力资源管理-薪酬结构设计
薪酬结构设计薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征： (1)完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多。
（2）所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多。
(3)对实现组织整体目标贡献越大的工作得到报酬越多。
企业的薪酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要影响。
如果报酬差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦工作的员工就会感到自己的工作没有得到充分的补偿，就可能产生不满甚至导致辞职。
如果报酬差别过大，那些从事相对比较简单、任务比较轻松工作的员工又可能产生不满情绪。
不合理的薪酬结构对组织整体竞争能力的提升具有严重的危害。
一、薪酬结构设计原则1.内部工作价值一致性的原则，也称基于岗位价值付薪的原则。
它主要指企业应该清楚地了解每一项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。
2.按个人能力付薪的原则。
强调在薪酬结构的设计中，应该综合考虑员工的各种能力，并在薪酬结构设计中予以体现。
因为员工的能力差别决定了对企业贡献的差别。
员工的能力主要体现在三个方面:接受正规教育的水平、工作经验和工作的潜在能力。
学历工资、技能工资、资历工资和年功工资等，均属于能力工资。
3.按贡献付薪的原则。
根据现代薪酬管理理念，最能体现公平付薪的原则。
该原则强调:第一，同"功"同酬，为企业付出了同样贡献的员工应该得到相同的报酬;第二，企业对员工的贡献期望，如依据员工对企业的忠诚度、知识技能和工作表现的不同，付给员工不等的报酬。
4.外部竞争性的原则。
外部竞争性的原则具体表现为按照市场价格付薪的原则。
具体而言，该原则要求企业在薪酬结构的构建中，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬设计，必须参考劳动力市场工资率的变化，即在体现内部公平性的同时兼顾外部的竞争性。
薪酬结构设计方案(PPT 47页)
4．有利于推动良好的工作绩效
在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩 表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，即可 通过薪酬的增加促进绩效的提升。而在传统的薪酬 体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强， 业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。
此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等 级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式 向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员 工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作 和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极 的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无 疑是非常重要的一种力量。
• 设计薪等时主要考虑的因素
设计薪等时主要考虑的因素
职位数量
企业文化
考虑 因素
管理倾向
管理便利
（二）确定薪等的薪酬区间
（1）确定薪酬区间的中点
由市场的薪酬水平和公司的薪酬策略决定
1.
步
骤
（2）决定薪等的上限和下限
确定薪酬变动比率后，由薪酬变动比率和中值代入 计算最高值（上限）和最低值（下限）。由上限和
• 1、审查公司的文化、价值观和战略 • 2、注重加强非人力资源经理人员的人力资
源管理能力 • 3、鼓励员工的参与、加强沟通 • 4、要有配套的员工培训和开发计划
薪酬体系的选择
• 组织类型 • 发展阶段 • 组织文化 • 员工类型
假设最高薪酬等级的区间中值和最低薪酬等级的
区间中值以及准备划定的薪酬等级数量已确定，
可以运用现值公式计算出一个恒定的中值级差。
区间 中值 min
FV
区间
PV= （1+i）n 中值
上一级薪酬中值－下一级薪酬中值 极差=
下一级薪酬中值
薪酬结构设计
薪酬结构设计过去大家认为发钱肯定是越多越好，但您知道吗，有时候发钱多反而员工满意度并不高，即所谓“不患寡而患不均”。
如果发钱不能有理有据就可能会丧失员工信任，既起不到控制成本的目的，也无法真正激励员工。
那如何做到发钱有理有据呢？这背后涉及两个问题，薪酬模式和薪酬结构。
前文我们介绍了薪酬模式，其本质是找到那些能为企业创造价值的要素并为此付薪。
基本的薪酬模式根据主要付薪因素不同分为基于岗位、能力、业绩、市场等类型，而当前比较常用的是以上因素的组合。
（点击即可查看原文）薪酬结构就是多个付薪要素的组合策略，包括构成及固浮比等。
别小看了薪酬结构的作用，举例来说，同样是100万的年薪，您会选择哪个：•A公司是高速发展的互联网企业，给出60固定+20奖金+20期权；•B公司是稳定发展的国有企业，给出70固定+20奖金+10递延支付；•C公司是咨询公司，给出预期是20万固定+80万业绩奖金。
相信大部分风险规避型的排序是B>A>C，而风险偏好型的可能又是相反的选择。
今天我们就详解如何设计薪酬结构并传递导向。
薪酬结构策略：如何解决有限资源与无限需求的矛盾首先要厘清目的，薪酬设计的目的既不是少花钱也不是多花钱，而是少花钱多激励。
▪要实现少花钱就要关注企业固定支出（与业绩无关）、当期支出（现金流），控制成本性投入，对应的是薪酬结构中的固定薪酬。
也就是说任何时候企业的付薪能力都是相对有限的；▪要实现多激励就要一方面确保“没有不满意”，别人家有的津贴补贴咱也要有，虽然是个小钱；一方面确保“满意”，不能在钱上亏待业绩好的人，否则就会导致人心散了队伍没法带了。
也就是说要满足员工不同类型的、不同层次的需求。
有限的资源，无限的需求，是薪酬永远需要解决的一对矛盾。
科学的、艺术的薪酬能够较好的平衡这一矛盾。
薪酬结构设计没有定式，还是要从企业发展目标、目前遇到的问题着手：01薪酬结构设计要回答三个问题1、薪酬组成部分有哪些大的类型通常包括固定薪酬、中短期绩效薪酬、中长期激励、津贴及福利部分。
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15
不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响
公司内部（元） 其他公司（元） 平均 2500 2500 100 ％ 2450 2500（市场平 均水平） 98％
员工 甲
基本薪酬 中 值 薪酬比较比率 （实际基本薪酬 /区间中值） 2250 2500 90％
员工 乙
2500 2500 100 ％
员工 丙
2750 2500 110 ％
级差（1） ☆
薪酬区间中值级差,指相邻薪酬等级之间的
区间中值变动百分比。
☆ 在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值
一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差越大， 则薪酬结构中的等级数量就越少．
☆
反之，各薪酬等级中值之间的级差越小，薪酬 结构中的等级数量就越多。
级差（2）
• 级差可以用绝对额、级差百分比等来表示。
4
5 薪酬 等级
1947
2239 最低值
2142
2463 最高值
区间变动比率为60% 1280
1344 1411
薪酬区间重叠情况
5个等级之间有共同的交 叉和重叠（2000元在所有 5个等级之中都有）
B 区间中 值级差 8
2150 2258
4
5
1482
1556
2371
2490
22
区间最高值 实际基本薪资
1920 1968 2017 2068 2119 2172 2227 2282 2339 2398 2458 2519 2582 1280 1357 1438 1525 1616 1713 1816 1925 2040 2163 2292 2430 2576
区间渗透度
0.00% 6.83% 13.90% 21.19% 28.76% 36.56% 44.64% 52.99% 61.62% 70.56% 79.80% 89.36% 99.24%
点数 140
210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
26
步骤二： 按照职位点数 对职位进行初
1 2
3
步分组。
4
5
薪资结构设计的步骤（6.3）
职位 等级 1 2 3 4 5 6 职位点数等级 最小值 最大值 137 176 215 254 293 332 175 214 253 292 331 370 递增39 递增39 递增39 递增39 递增39 22 18 15 13 12 最大值的绝 最大值的 对级差 差异比率 %
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠
薪酬 等级
1 2 3 4 5 薪酬 等级 1 2 3 区间变动比率为10% 最低值 1280 1344 1411 1482 1556 最高值 1408 1478 1552 1630 1711 薪酬等间重叠情况 前2个等级之间有共同 薪酬等间重叠情况
C 区间中 值级差 为 5％
Y na b X
2 tY a X b X
n XY X Y b n X 2 ( X )2 a Y bX
例
经过平滑处理后职位等级所对应的薪酬区间中值
Y＝a+bX
等级 1 2 3 4 5 6 7 薪酬区间的中值 Y 1530 1732 1962 2221 2515 2848 3224
• （员工个人）薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的
中值 • （组织整体）薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平 16
薪酬区间渗透度
薪酬区间渗透度=（实际所得薪酬-区间最低值）/ （区间最高值-区间最低值） 薪酬区间渗透度用来考察员工薪酬水平，反映了 员工在其所在薪酬区间中 的相对低位。 如 “图6-7 薪酬区间渗透度” 所示。
市场薪酬水平 （元） 1530
1800 2030 2300 2300 2430 2560 2920 3160
薪酬区间的 中值 1530 1732 1962 2221 2515 2848 3224 3651 4134 4681 5300 30
步骤四：将 职位等级划分、 职位评价点数 与市场薪酬调 查数据结合起 来。
薪酬区间，指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
薪酬区间中的最高值和最低值都是依据中值确定的，而中值
是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归 的方式确定的。 薪酬变动比率，指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差 与最低值之间的比率。
为了方便，也会计算以中值为基础的薪酬变动比率。
10
薪酬变动范围（薪酬区间）与变动比率
12
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率
20%~25% 30%~40% 40%~50% 50%以上
职位类型
生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理 专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
13
不同薪酬变动比率所产生的影响
职 位 报 销 会 计 薪酬区间变动 比率
30％ 40％ 50％
约为20％ 最低值 中值
约为20％ 最高值
6680元/月
8355元/月
10030元/月
薪酬变动比率约为50％
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20%
• 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20%
• 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
思考
薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需技能 水平等综合因素。 所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级的变 动比率大还是小？
步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建
立薪资结构。
24
薪资结构设计的步骤（6.1）
顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425
2 3 4 5 6 7 8
9 10
11
项目经理 无 总经办主任 财务部经理 市场部经理
470 545 550 565
3600 4900 5300 5700
最小平方法（最小二乘法）
其基本原理：找一条直线，满足下列条件 ⑴原数列与趋势线的离差平方和最小； ⑵原数列与趋势线的离差总和为零。
Y a bX
开篇案例—美国联邦政府通用薪酬标准表
绝大多数联邦政府公务员则适用于一个包括15个
薪酬等级的通用薪酬表。员工在同一薪酬等级内部的
升档几乎是随工作年限自动实现的。
除了在同一薪酬等级内部的升档之外，联邦政府
雇员还可以享受三种不同的加薪。其一是年度可比性 加薪；其二是普遍的生活成本线加薪；其三是地方薪 酬调整。
06
薪酬结构
开篇案例—美国联邦政府通用薪酬标准表
美国联邦政府雇员的薪酬分为两大类，一类是针对蓝
领人员的工资系统（WS系统）；一类是针对白领职位的
通用职位薪酬系统（GS系统）。美国联邦政府中442种白
领职位的薪酬水平就取决于这个一共包括18个薪酬等级
的GS系统。这些薪酬等级是通过职位评价得出的职位等 级划定的。
职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
外部市场薪酬调查
职位价值体系
薪酬结构
注意
• 所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或 者技能）之间的相对价值比较问题． • 这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是 纵向的．
内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性
水平内部一致性（不同部门之间）
职位 垂直内部 前台接待员 一致性 行政秘书 （部门内 高级秘书 部）
薪资结构设计的步骤（6.3）(等比级差)
职位点数等级
职位等级
1 2 3
最小值 126 146 168
最大值 145 167 192
最大值的 绝对级差
最大值的 差异比率 (%) 15 15
22 25
4
5
193
222
221
254
29
33
15
15
6
……
255
292
38
15
薪资结构设计的步骤（6.3）
职位点值等级 11 点数跨度 527＋ 488－526 449－487 410－448 371－409 332－370 293－331 254－292 215－253 176－214 137－175
• 级差百分比有等比级差、累进级差、累退级 差、不规则级差四种方式。其中，不规则级 差使用的范围较广。
薪资等级设计举例
最 高 现值－未来值 计算公式 4162 3700 3289 2926 2599 2310 2053 1825
21
FV
PV＝
n （1＋i）
其中： PV：代表最低薪酬等级的区间中值； FV：代表最高酬等级的区间中值； n：代表最高和最低等级之间的等级数量； i：代表等比递增幅度。
3
第一节
薪酬结构的原理及其设计
4
薪酬结构
强调的是职位或技能等级的数量、不同职位或技能等级 之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。 薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬
有效性标准之间进行平衡的一种结果。
5
薪酬结构确定的流程
职位分析 采用何种方法建立薪酬结构？ 强调外部竞争性 外部市场薪酬调查 强调内部一致性 职位评价
薪 资 级 差 为 12 .5 %
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠
薪酬 等级 1 2 3 区间变动比率为10% 最低值 1280 1472 1693 最高值 1408 1619 1862
薪酬区间重叠情况 各等级之间均没有交叉和 重叠（每一个薪酬数值都 只处于一个等级之中）