平衡计分卡详解
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
简述平衡计分卡的主要内容
简述平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织评估和衡量其绩效及战略目标的达成情况。
其主要内容包括四个方面：
1. 金融维度：金融维度关注企业的财务状况和绩效。
其中的指标可以包括总收入、
净利润、资产回报率等，用于衡量企业的盈利能力和财务效率。
2. 客户维度：客户维度关注企业的客户满意度和市场份额。
指标可以包括市场份额、客户留存率、客户满意度等，用于评估企业在市场竞争中的地位和客户对企业产品或服务
的认可程度。
3. 内部流程维度：内部流程维度关注企业的核心业务流程和运作效率。
指标可以包
括生产效率、产品质量、交付周期等，用于评估企业的运营效率和流程改进的需求。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注员工的能力培养和组织的创新能力。
指标
可以包括员工培训时间、员工满意度、创新项目数量等，用于衡量企业的人力资源发展和
组织学习的能力。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解企业绩效和战略目标的达成情况，并通过制定相
应的补充措施来推动绩效提升和目标实现。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡的原理
平衡计分卡的原理
平衡计分卡（balanced scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和监控绩效表现。
其核心原理可以概括为以下几点：
1. 多维度评估：平衡计分卡将战略目标分为不同的维度，通常包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
这些维度综合反映了企业运营的全面性，确保了对关键领域的评估和监控。
2. 战略性衡量指标：平衡计分卡强调选择与战略目标对应的关键绩效指标，用于度量组织在各个维度上的表现。
这些指标应该具备明确性、可测量性、可关联性和可操作性，能够帮助组织理解绩效表现，并制定相应的改进措施。
3. 目标与行动计划：平衡计分卡将战略目标转化为具体的目标和行动计划，涉及到资源分配、任务分工和责任落实等方面。
通过明确目标并制定相应计划，组织能够更好地推动战略的执行，并追踪进展情况。
4. 沟通与信息共享：平衡计分卡有助于建立全员参与的绩效管理体系。
组织应该加强内外部的沟通与信息共享，确保战略目标和绩效指标的理解和认同。
同时，通过及时的反馈和沟通，可以不断调整和改进目标和行动计划。
5. 持续改进与学习：平衡计分卡倡导组织持续改进和学习的文化。
通过定期的回顾和诊断，组织能够发现问题、分析原因并制定改进方案。
重视学习和知识管理，有助于组织不断提高绩
效和适应外部环境的变化。
通过以上原理和方法，平衡计分卡可以帮助组织实现战略目标的有效管理，促进整体绩效的提升，并在持续改进和学习中增强竞争力。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效，并将绩效指标与组织的战略目标相对应。
它被广泛应用于企业、非营利组织以及政府部门，帮助管理者更好地制定和执行战略。
平衡计分卡的主要内容包括四个方面：财务指标、客户指标、内部业务指标和学习与成长指标。
1. 财务指标（Financial Perspective）：财务指标是衡量组织财务绩效的重要指标，它关注组织的盈利能力、增长率、利润率等方面。
这些指标可以包括销售额、利润、股东回报率等。
财务指标对于企业而言是最重要的维度，因为它们直接关系到组织的长期生存和发展。
2. 客户指标（Customer Perspective）：客户指标是衡量组织与客户关系的指标，它关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等方面。
这些指标可以包括客户投诉率、客户流失率、市场份额增长等。
客户指标可以帮助组织了解客户需求和期望，进而制定相应的战略来提供更好的产品和服务。
3. 内部业务指标（Internal Process Perspective）：内部业务指标是衡量组织内部运营绩效的指标，它关注组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面。
这些指标可以包括产能利用率、产品质量指标、流程改进时间等。
内部业务指标有助于提高组织的运营效能，提高产品或服务的质量和效率。
4. 学习与成长指标（Learning and Growth Perspective）：学习与成长指标是衡量组织学习和发展能力的指标，它关注组织的员工能力、员工满意度、技术创新等方面。
这些指标可以包括员工培训参与率、员工流失率、技术创新指数等。
学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要，它们能够促进组织不断学习和成长，保持竞争优势。
通过使用平衡计分卡，组织可以通过四个维度的指标对绩效进行综合评估，帮助管理者了解组织的整体情况，从而更好地制定和改进战略。
平衡计分卡可以帮助组织确立战略目标，并将其落实到具体的绩效指标上，使组织能够全面衡量和管理绩效。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡Balanced-Scorecard-详解分享
企業 策略 管理 能力
績效管理
功能
• 平衡計分卡 • 價值基礎管理 • 標竿管理
預算規劃 模擬預測
成本/獲利 分析
• 策略擬定 • “What if “模擬分析 • 作業制預算制度 • 目標成本制度
• 流程/作業制成本制度 • 產品成本與獲利 • 服務成本 • 顧客成本與獲利
有效執行策略的四項障礙
績效管理的文化
將改善什麼?
重視工作對客戶的價值 策略執行與績效指標之連結 透明化 負責任 注重個人與團隊 溝通 以事實為基礎的管理文化 一致性
績效管理 循環
績效管理 績效管理 基礎建設 文化
如何達成文化的移轉?
績效管理相關教育訓練 主管身體力行績效管理循環 規劃與分配資源的方式與績
平衡計分卡 Balanced Scorecard (BSC)
A very different approach. For very different results.
組織所面臨策略管理的挑戰
幾乎所有的組織都有其策略願景，但是只有少數組織能夠實現其策略目標
97%
80%
52%
33%
策略願景
清楚的 策略計劃
內部流程
為滿足股東與顧客之需 求與期望，我們必須在 那個流程上保持優勢？
學習與成長
為達成企業遠景，我們該 如何保持學習成長，並進 行必要的變革與改善？
顧客
既有及潛在的客戶如何 看待我們，我們如何繼 續提供價值給客戶？
衡量架構應包含“領先”及“ 落後”指標。
當模型處於平衡點時，所有非 財務面衡量指標應能結合並支 持財務面指標 。
達成些許 策略性目標
達成多數 策略性目標
平衡计分卡包括哪四个维度
平衡计分卡包括哪四个维度1. 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于对组织的绩效进行综合评估和管理。
它通过将企业战略目标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面而平衡的评估框架。
这四个维度是财务、客户、业务流程和学习与成长。
本文将详细介绍这四个维度，以及它们在平衡计分卡中的作用。
2. 财务维度财务维度是平衡计分卡的首要维度，它关注的是企业的财务表现。
通过财务维度，管理层可以评估企业的盈利能力、资本利用率和财务稳定性等关键指标。
在财务维度中，一些常见的指标包括净利润、总收入、市场价值等。
这些指标可以帮助管理层了解企业的经济状况，并制定相应的战略和目标。
财务维度的关键性在于，它直接涉及到企业的经济利益，对于股东和投资者来说尤其重要。
通过合理设定和监测财务维度的指标，管理层可以更好地衡量企业的价值创造能力，从而指导战略的制定和执行。
3. 客户维度客户维度是评估企业在市场竞争中的表现的重要指标。
它关注的是企业如何满足和超越客户期望，提供优质产品和服务。
客户维度的关键指标包括客户满意度、市场份额、客户保留率等。
在客户维度中，管理层应该注重了解客户需求和市场趋势，以便及时调整企业的产品和服务策略。
因为满足客户的需求是企业持续成功的关键之一。
通过合理设定客户维度的指标，管理层可以了解客户对企业的评价和反馈，从而改进和优化企业的运营。
4. 业务流程维度业务流程维度关注的是组织内部的运营和流程效率。
它涵盖了企业所有的核心流程，包括供应链、生产流程、销售流程等。
业务流程维度的关键指标包括生产成本、交付周期、质量控制等。
在业务流程维度中，管理层应该注重优化各种业务流程，以提高效率和质量。
优化业务流程可以降低成本、缩短交付周期，并提供更好的产品和服务。
通过设定和监测业务流程维度的指标，管理层可以了解企业的运营状况，并制定相应的改进措施。
5. 学习与成长维度学习与成长维度是平衡计分卡的最后一个维度，它关注组织的学习能力和创新能力。
平衡计分卡全面解析(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡内容
平衡计分卡内容平衡计分卡是一种绩效管理工具，它通过四个维度来评估组织的绩效：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都有相应的指标，用于衡量组织在该维度上的表现。
以下是对平衡计分卡内容的详细介绍。
一、财务维度财务维度是衡量组织财务表现的维度。
在平衡计分卡中，我们可以通过以下指标来评估财务绩效：1. 营业收入：衡量组织的销售额，反映了组织的市场占有率和销售能力。
2. 净利润：反映组织的盈利能力，是衡量组织财务健康状况的重要指标。
3. 资本投资回报率：衡量组织对投资的回报率，反映了组织的资本运作效率。
4. 现金流量：衡量组织的现金流入和流出情况，反映组织的资金管理能力。
二、客户维度客户维度是衡量组织与客户关系的维度。
以下是在平衡计分卡中用于评估客户绩效的指标：1. 客户满意度：衡量客户对组织产品或服务的满意程度，反映组织的客户关系管理能力。
2. 客户保留率：衡量组织能够保持客户的能力，反映组织的客户忠诚度。
3. 市场份额：衡量组织在市场上的占有率，反映了组织的市场竞争力。
4. 客户投诉率：衡量组织客户投诉的数量和频率，反映了组织的产品或服务质量。
三、内部业务流程维度内部业务流程维度是衡量组织内部运营流程的维度。
以下是在平衡计分卡中用于评估内部业务流程绩效的指标：1. 生产效率：衡量组织的生产效率和资源利用率，反映了组织的运营效率。
2. 产品质量：衡量组织产品的质量水平，反映了组织的产品研发和制造能力。
3. 供应链管理：衡量组织与供应商之间的合作关系和供应链的流畅程度，反映了组织的供应链管理能力。
4. 创新能力：衡量组织的创新能力和研发投入，反映了组织的创新活力。
四、学习与成长维度学习与成长维度是衡量组织学习和发展能力的维度。
以下是在平衡计分卡中用于评估学习与成长绩效的指标：1. 培训投入：衡量组织的培训投入和培训效果，反映了组织对员工学习的重视程度。
2. 员工满意度：衡量组织员工对工作环境和待遇的满意程度，反映了组织的人力资源管理能力。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
教你如何使用平衡计分卡
教你如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是管理学中重要的一种策略管理工具。
它是由哈佛大学的两位教授卡普兰和诺顿发明的。
平衡计分卡旨在综合分析企业的各种经营因素，以便提高企业的业绩，达成战略目标，保持企业竞争力。
本文将教你如何使用平衡计分卡，以达到企业战略管理的目的。
一、理解平衡计分卡的基本概念平衡计分卡的基本构成包括四大部分，即财务、客户、内部业务过程、学习与成长。
其中财务指标是指企业的财务表现，包括收入、利润、市场份额、资产和债务等。
客户指标是指需求侧的客户满意度、客户忠诚度、口碑等，这个层面体现的是企业的客户关系和客户需求的变化。
内部业务过程是指企业核心流程的管理状况、成本控制、周期、质量等。
学习与成长则是指企业的人力资源方面，包括人才战略、员工素质、员工激励等。
对于每个层面，系统定义了相应的目标、指标、措施和数据，以形成完整的管理体系。
通过设置这些指标，企业管理层可以定期分析，发现重点问题，采取有效的管理措施，以提高业务效率，实现企业增长和盈利目标。
二、确定平衡计分卡的关键指标平衡计分卡的核心是关键指标的确定。
企业管理层需要选择合适的指标，以衡量企业在正常经营活动过程中的表现。
关键指标应该支持战略的实施，并与长期目标相对应，市场竞争环境和自身发展现状有关。
指标应该避免依赖过多于历史记录，而是应该包括未来业务情况，要有数据支持，让指标变得可量化、可识别。
指标设置的类型主要包括三类：第一类是结果指标，即企业现状的总体表现，如收入、利润、市场份额和市场增长率。
第二类是过程指标，这类指标用来衡量业务的现实情况，如销售策略、生产效率等。
第三类是衡量指标，特别是在选择关键指标时，对于未来市场前景和业务发展的重要性要考虑。
三、制定平衡计分卡的实施计划在确定关键指标之后，需要制定平衡计分卡的实施计划。
这项工作通常涉及资源配置、目标设定、措施制定、表现监测以及回顾。
在制定计划时，要注意以下几点：（1）明确目标。
平衡计分卡理论详解
《哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。
目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）∙平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
∙平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。
平衡计分卡PPT课件
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
平衡计分卡的理解及运用
平衡计分卡的理解及运用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于评估组织绩效的管理工具，它将组织的战略目标与绩效指标联系起来，从多个维度来衡量组织的绩效。
以下是对平衡计分卡的理解和运用的一些要点：1. 四个维度：平衡计分卡通常包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都代表了组织成功的不同方面。
- 财务维度：关注组织的财务绩效，如收入增长、利润率、投资回报率等。
- 客户维度：关注客户的满意度、市场份额、客户保持率等。
- 内部流程维度：关注组织内部的业务流程和运营效率，如生产周期、产品质量、创新能力等。
- 学习与成长维度：关注组织的人力资源和能力发展，如员工培训、员工满意度、技术创新等。
2. 战略一致性：平衡计分卡的目标是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并在各个维度之间建立因果关系。
这有助于确保组织的各个部门和员工都朝着共同的战略目标努力。
3. 平衡多个方面：平衡计分卡强调在关注财务绩效的同时，也要关注客户满意度、内部流程和学习与成长等非财务方面。
这种平衡有助于避免组织过度关注短期财务结果而忽视长期可持续性。
4. 绩效衡量与管理：通过平衡计分卡，组织可以制定具体的绩效目标和指标，并定期进行评估和监控。
这有助于发现绩效差距、进行改进，并对战略实施进行调整。
5. 沟通与协同：平衡计分卡促进了组织内部的沟通和协同。
它使各个部门和员工能够理解自己的工作如何与组织的整体战略相联系，促进团队合作和跨部门合作。
在运用平衡计分卡时，组织需要明确战略目标、选择适当的绩效指标、建立有效的反馈机制，并确保高层领导的支持和参与。
平衡计分卡可以帮助组织实现全面的绩效管理，促进战略的实施和持续改进。
平衡计分卡定义
平衡计分卡定义平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于帮助组织实现战略目标并衡量绩效。
它通过将绩效指标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面的评估框架。
这四个维度包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
平衡计分卡的目标是使组织能够平衡不同的绩效指标，从而提高整体绩效和实现战略目标。
财务维度是平衡计分卡的核心维度之一。
在这个维度中，组织将关注利润、收入、成本和投资等财务指标。
这些指标能够反映组织的财务健康状况和业绩表现。
通过关注财务指标，组织可以了解自身的盈利能力、资金利用效率以及投资回报率等关键方面。
客户维度是另一个重要的绩效衡量维度。
在这个维度中，组织将关注客户满意度、市场份额和客户忠诚度等指标。
这些指标能够帮助组织了解客户需求和期望，进而改善产品和服务质量，提高客户满意度，增强市场竞争力。
通过关注客户维度，组织可以建立良好的客户关系，实现持续增长和发展。
第三，内部流程维度是指组织内部运营和业务流程的绩效衡量。
在这个维度中，组织将关注关键业务过程的效率、质量和创新等指标。
这些指标能够帮助组织了解运营状况和业务流程的改进空间，进而提高生产效率、降低成本、提高产品质量和创新能力。
通过关注内部流程维度，组织可以优化业务流程，提高整体绩效和竞争力。
学习与成长维度是指组织内部员工的学习和发展的绩效衡量。
在这个维度中，组织将关注员工培训、技能提升和组织文化等指标。
这些指标能够帮助组织了解员工的学习和发展需求，进而提供适当的培训和发展机会，增强员工的绩效和创新能力。
通过关注学习与成长维度，组织可以建立学习型组织，不断提升员工素质和组织的竞争力。
平衡计分卡是一个全面的绩效评估框架，通过四个维度的指标来平衡组织的绩效和实现战略目标。
财务维度关注财务健康和业绩表现，客户维度关注客户满意度和市场竞争力，内部流程维度关注业务流程效率和质量，学习与成长维度关注员工学习和发展。
通过平衡计分卡，组织能够全面了解自身的绩效状况，有效地制定和实施战略，提高整体绩效和竞争力。
最全企业平衡计分卡介绍
实施绩效管理：按照绩效计划实施绩效管理，确保绩效指 标的达成
绩效评价与反馈
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效评价，包括财务、客户、内部流程 和学习与成长四个方面
平衡计分卡可以提供全面的绩效反馈，帮助企业及时发现问题并采 取措施
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效改进，通过反馈结果进行改进和优 化
与其他战略管理工具的比较
平衡计分卡：强调战略执行和绩效管理，注重长期和短期 目标的平衡
关键绩效指标（KPI）：强调关键指标的监控和改进，注 重短期目标的实现
目标管理（MBO）：强调目标的设定和实现，注重短期目 标的实现
战略地图：强调战略规划和执行，注重长期目标的实现
六西格玛：强调流程改进和质量管理，注重提高效率和降 低成本
短期与长期目标 之间的平衡困难： 平衡计分卡需要 在短期目标和长 期目标之间找到 平衡点，实现企 业的可持续发展。
P平A衡R计T分6卡与其他管理工具的
比较
与传统绩效评价体系的比较
平衡计分卡：注重长期战略目标，关注企业整体绩效
传统绩效评价体系：注重短期财务目标，关注企业局部绩效 平衡计分卡：强调客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度的平 衡 传统绩效评价体系：主要关注财务指标，缺乏全面性
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PART 2
平衡计分卡概述
平衡计分卡的定义
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于帮助企业实现战略目标 平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长 平衡计分卡强调企业要从多个角度来衡量其绩效，而不仅仅是财务指标 平衡计分卡可以帮助企业更好地理解其战略目标，并制定相应的行动计划
平衡计分卡的发展历程
1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出平衡计分卡概念 1996年，平衡计分卡被引入中国 2000年，平衡计分卡被广泛应用于企业绩效管理 2002年，平衡计分卡被引入政府绩效管理 2004年，平衡计分卡被引入非营利组织绩效管理 2010年，平衡计分卡被引入个人绩效管理
bsc平衡计分卡
BSC平衡计分卡
一、概述
BSC（Balanced Scorecard）平衡计分卡是一种广泛应用于组织管理中的绩效评估工具，致力于帮助组织实现战略目标并监控绩效表现。
该体系将组织的绩效评估从传统的财务角度扩展到四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
二、财务维度
在BSC平衡计分卡中，财务维度通常是最直观的衡量标准之一。
通过财务维度的指标，可以评估组织的盈利能力、效率和财务稳健性。
关注财务维度有助于管理层了解组织的经济状况以及财务目标的实现情况。
三、客户维度
客户维度是另一个重要的衡量标准，其关注点在于组织如何提供优质的产品和服务以满足客户需求。
通过客户维度的指标，可以评估客户满意度、市场份额和客户忠诚度，帮助组织了解自身在市场中的竞争地位。
四、内部业务流程维度
内部业务流程维度关注组织内部运作的效率与效果。
通过该维度的指标，可以评估组织内部流程的优化程度、资源利用情况以及产品或服务提供的质量。
对内部业务流程的改进可以提高组织整体的绩效表现。
五、学习与成长维度
学习与成长维度关注组织的持续发展与创新能力。
通过该维度的指标，可以评估员工的培训水平、组织的创新能力以及知识管理的效果。
关注学习与成长有助于组织适应市场变化并保持竞争力。
六、结语
BSC平衡计分卡作为一种绩效评估工具，能够帮助组织全面衡量和监控绩效表现，从而实现战略目标和持续发展。
通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的平衡考量，组织可以更好地把握整体绩效状况，并及时调整策略以适应不断变化的环境。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard，BSC)是一种衡量企业绩效的管理工具，它从四个方面考虑企业的发展，包括财务、客户、内部业务和学习成长四个方面，帮助企业制订战略并度量、评估、控制和改进企业的绩效。
一、平衡计分卡的起源平衡计分卡是由麻省理工学院管理学教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和David P. Norton于1990年代初提出的。
为当时的美国公司制定业务战略和目标，针对传统的企业管理方式，即将所有企业问题聚焦在财务领域，Kaplan与Norton以自己所在的公司为案例进行了研究，提出了平衡计分卡管理方式，从而使企业的财务、客户、内部业务和学习成长四个方面的表现以及他们之间的联系得到完美的平衡，从而引领了企业管理方法上的革新。
二、平衡计分卡的内容平衡计分卡将企业的战略目标分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务和学习成长。
1.财务维度：反映公司财务表现情况，如利润、收入、股价等。
2.客户维度：反映公司对客户的关注，包括客户的满意度，市场占有率等。
3.内部业务维度：反映公司的内部运营效率和效益，包括产品和服务的生产、流程和制造等。
4.学习成长维度：反映公司发展员工才能和企业文化的发展，包括员工的工作环境、知识和技能的提升等。
三、平衡计分卡的实施步骤1.确定公司的愿景与战略，运用平衡计分卡评估现状。
2.将策略纵向拆分到每个部门，确定部门的目标和关键绩效指标(KPIs)。
3.确定绩效目标，通过敏捷的调整反馈信息，使部门实现与公司战略目标的一致性。
4.开发内部的信息系统，方便绩效数据的；采集、分析和汇报，需要按照BSC考虑的各个方面进行指标制定和数据监控。
四、平衡计分卡的作用1.帮助公司制定发展战略，加强企业文化，激发员工的潜力，提高企业的素质和能力。
2.使公司能够透明化管理，员工能够清楚领会公司战略的目标和任务以及他们个人的角色和职责，从而促成高效的沟通和合作。
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Johnson 英特尔Intel
IBM（1960～1980） 高盛Goldman Sachs 美孚Mobil
11
不同价值方案的客户目标
“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”
最低总成本 最优成
本供货
始终如一 的优秀品
质
加速 购买
适当的 选择
“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”
关系
最低总客产成户品本解领决袖方案 形象
质量 时间 功能 服务 关系 品牌
内部视角
如何创造 和保持价 值
营运导向
客户管理导向
生产和递送产 提高顾客价值 品/服务的过程 的过程
创新导向
9
一般的客户结果目标
财务目标
市场份额
客户盈利性
客户结果 客户认可度
客户钱包份额 客户忠诚度
客户满意度
客户价值方案和内部业务流程评估
10
客户视角：加以区分的价值方案
要吸引并留住目标客户，不同的战 略需要不同的价值方案与之配套
最低总成本
“提供无以伦比的质 量、价格，而且便 于购买”
产品领袖
客户解决方案
测试评估为了沟通， 而不是监控
计分卡制度有利于创 造团结一致的组织内 部氛围
客户角度
我们应该如何依靠我们的 客户以达到成功？
内部角度
为使客户满意，我们应该 注意哪些营运流程？
组织的学习
我们的组织应如何学习和 自我改善以获得成功？
5
计量有待精确化
一般用语
一 一双 少量 几个 大多数 许多 半打 很多 相当多 十个左右 一打左右 一堆 一大堆 两打 近百 近百万 多数 明显多数 压倒性多数 几乎每个
监管和社会 导向
•改善环境， 提高健康和安 全系数 •控制监管程 序 •加强团队性
13
学习与成长视角提供战略的基石
财务视角
股东目标
客户视角
客户目标
内部视角
营运导向
客户管理 导向
创新导向
监管和社 会化导向
竞争力
•技能 •培训 •知识
学习与成长视角
技术
•系统 •数据库 •网络
文化氛围
•明确战略 •士气 •亲和力
利润增长战略
提高顾客价值
客户 视角
价格
质量 实用 选择 产品/服务属性
功能
服务 合作 关系
品牌 形象
内部 视角
营运导向
•发展供应商 关系 •产品和服务 •市场销售渠 道 •客户服务 •风险管理
客户管理导向
•选择客户 •争取客户 •保留客户 •深化并增进 与客户的关系
创新导向
•寻求新机遇 •选择项目 •设计研制新 产品 •开始新产品 的生产
发展成为2002年的伟大理念
平衡计分卡－能够推动 业绩表现的测量工具
哈佛商业评论，1992
翻译成20多种语言 被超过50%的财富500强企业采用 哈佛商业评论“名誉殿堂” 超过50,000的平衡计分卡在线会 员（）
2
平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素
传统财务报表只是对以往的总结
14
平衡计分卡战略全景图
财务视角
提高股东收益
提高股东 收益的动 力
生产率战略 优化成本结构 加强资产利用
利润增长战略 提高顾客价值 拓展盈利机会
单位成本
资本周转
客户盈利性 新产品/服务利润
客户视角 市场份额 客户认可率
客户留存率 客户满意度
加以区别 的价值方 案
价格
客户价值方案
产品/服务属性
内部
外部
结果
动因
数量
质量
短期目标 长期目标
8
财务目标
增加股东收益
生产力提高战略
利润增长战略
优化成本结构 加强资产利用
拓展盈利机会 提高顾客价值
降低现金支出 减少次品率 提高产出
管理现有资产 生产能力
加大投资力度 克服瓶颈效应
寻找新利润来 提高现有客户 源：新产品、新 的盈利性 客户、新市场
客户
培养技术熟练、积极肯干的员工 提供战略信息接触渠道 使个人和集体统一于企业的目标
流程 员工
3
Part 1
战略中心型机构的原则： 进行战略释义使之更具可行性
4
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性
战略
财务角度
我们应该如何依靠我们的 股东以获得成功？
测试评估是模糊概念 清晰化的最佳途径
实际数量
1 2～4 3～5 3～9 3～8 4～6 5～7 6～10 7～11 7～13 9～15 8～15 9～19 21～27 75～125 900,000～1.250,000 50%＋1% 51% 61%～70% 76%～80%
“除非你能够用数字描 述某事，否则你并没 有了解它的实际。”
Lord Kelvin
6
平衡计分卡的设计依托数个管理框架
财务视角
生产率
投资回报
利润增长
杜邦ROI模型 或股东模型
价值方案
客户视角
价格
时间
形象
质量
功能
关系
客户价值方案
内部营运视角
营运管理
客户管理
创新
价值链
流程卓越型观点
学习与成长视角
人力资本 ＋ 信息技术 ＋ 组织一体化
组织内部构架
人员/学习/技术/ 一体化
7
DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念 平衡计分卡－何为平衡？
只反映过去的支出和收入
无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性
平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：
以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客 户，争取新的客户
商业运作：为目标客户提供价值方案
产品和服务创新
高质量、灵活和反应灵敏的营运流程
优质的售后服务 组织的学习和成长
利用平衡计分卡 建立战略中心型组织
Dr. Robert S. Kaplan 哈佛商学院领导力开发专业 Marvin Bower 教席 平衡计分卡协会主席
平衡计分卡的起源
产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
Performance
产品领袖
性能卓越的产品：速 度、型号、准确 度……
首推 产品
领先的 产品
“为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”
全面客户 解决方案
提供方 案的质
量
每位客户 所享受的 产品/服务
客户 留存 率
的量
客户终 身盈利
性
12
内部流程的导向和程序
财务 视角
生产率战略
优化成本结构
股东长期收益 加强资产利用 拓展盈利机会
“不懈地研发新产品， “与客户建立联系：
为顾客提供更优质 提供他们所需要的
的服务”
全套产品和服务”
Toyota 麦当劳McDonalds 西南航空Southwest
Airlines
Vanguard Mutual Funds 沃尔玛Wal-Mart
Southern Garden Citrus
索尼Sony 奔驰Mercedes