恒大地产研究

1、产业链与产业链技术发展趋势研究（延伸）

房地产方面：

在2010年4月9日，恒大地产集团在恒大御景半岛召开2010年战略合作伙伴高层峰会。活动邀请了近200家合作伙伴的董事长亲临会场，共商合作大计，涵盖了主体建筑行业、材料设备、装修、园林和营销等整个房地产开发产业链企业。此前，恒大已通过数年的招投标，与200余家国内外知名品牌缔结联盟，整合房地产开发链条上各方面的优势资源。

一直以来，恒大通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。并通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格，同时依靠全国统一的采购配送体系，有效降低了流通环节的各项成本。

在通过强强联手达到产业互补寻求优势合作的同时，恒大地产优选世界五百强的企业进行长期战略合作。不断对整个房地产相关产业的合作商进行了全面了解和严格选择，如在施工材料设备方面，与美标、奥梯斯、松下、海尔等建立战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大的设计公司Skidmore、 Owings & Merrill LLP等建立合作。而“阳光合作、诚信为本”的战略合作特点也让恒大地产在整个产业链整合的过程中始终占据先导，优势明显。

这种规模化管理及精品战略的终端优势其实已经开始显现，即恒大从对全国所有项目的开盘销售制定了统一的开盘标准，即“园林实景+准现楼+精装修” 的发售模式，以真实的现场环境展示企业实力和产品品质。

产业链技术发展趋势研究

恒大集团通过其控制成本的精品化战略将继续巩固其行业领导者的地位。据市场预计，恒大地产集团在将增加市场份额及整合房地产业资源方面有良好的发展趋势。同时，据我们小组的调研，了解到：恒大地产集团在不断调整发展战略并根据市场情况采取产品优惠政策回馈购房者的同时，其产品品质和企业创新也更加会加大投入。恒大地产优选世界五百强的企业进行长期战略合作，也使得其在整个产业链发展的过程中占据先导，且优势明显。在管理中，合作和竞争是一个不得不进行辨证的话题。合作是组织存在的前提。尽管组织存在着外部竞争，但合作是竞争的基础。外部的竞争只有立足于合作，才能更好地参与竞争，增强组织的竞争力和抗打击能力。合作和竞争都是组织发展的动力，但是只有合作才是其最根本的动力。

产业链图

资金:本身利润+投资（入美林、德意志银行、淡马锡）

资源：先发展好二、三线城市，少买多卖

品牌：传承文化+超越突破，精品标准+环节精品

规划：与100余家世界顶级团队合作，致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的领袖企业，全力打造全球化地产航母。

2公司业务模式与同类公司间比较

①公司业务模式

中国的房地产市场化进程已经经历了二十多年，广州作为改革开放的前沿阵地，一直扮演着领跑者的角色，从企业制度、开发模式、地产理念、产品创新等各个领域引领中国地产方向，广州的房地产商逐渐走向全国，创造了许多另中国房地产业瞩目的发展模式。恒大地产集团就是一个典范。

恒大地产集团不断走向成熟和完善的发展模式，所呈现出的规模化、专业化、精品化等可持续发展特性，与这些典型的开发模式，既有差异，又兼众家所长，因此具有更加旺盛的生命力。

“恒大地产商业模式”主要体现在以下十个方面：

A.导入城市运营理念，提升城市价值，实现从社区开发商到城市运营商的经营形态的升级。

恒大集团在城市运营上始终扮演着领跑者的角色，对广州固有的文化、历史，独特的生态环境和城市发展具有前瞻性的研究，有效地推动城市化进程。

B.规模化低成本运营，项目同步迅速推进，以规模化、均好性的产品和服务进行快速开发。

恒大集团在房地产的项目定位、住宅产品开发、职业经理的培养、投诉服务等环节形成了诸多规范的做法、指引和制度，形成了一整套规范的管理系统。

C.推行精细地产，开发高标准、多元化产品，使客户的选择余地更大。

早在多年前，恒大集团就提出“打造金碧精品，塑造国际品牌”的口号，出台制定了《金碧精品工程标准》、《物业管理精品服务标准》等。此后又再次明确提出打造“环节精品”新战略，大力推进“标准管理”，全面贯彻目标节点控制。

D.共建管理服务体系，利用规模效益创新服务，形成设计、建筑、监理、园林、装修、策划销售、物业公司等一条龙集团化经营体系。

E.采取低开高走销售策略，金碧系列楼盘“开盘必特价，特价必升值”的营销模式已成为中国房地产业的营销经典。

F.采取目标计划管理模式，以综合计划、质量管理、监察同步，按照压力传递原则，建立企业管理系统，促使公司运作规范。

G.适度超前人才储备：高薪揽才、专场招聘、校园巡回招聘、竞争上岗、专业至上、发展平台、培训学习、修身实践。

H.坚持企业文化先导原则。

强调责任、诚信、公正，建立《恒大报》、《恒大学习报》、《金碧》月刊“两报一刊”新格局，出版《恒大管理文化与发展》系列管理教材，开展文化活动，创新社区文化。

I.品牌运作多管齐下。

率先倡导企业公民理念，强调沟通合作，服务于企业宗旨，打造企业及产品品牌。

J.跨越式全国拓展战略。

实现从立足广州，辐射珠三角，适度布局全国战略，最终把企业品牌打造成全国性知名品牌。

②同类公司间比较

以下，我们小组将对恒大与其它同类公司（万科、龙湖及万达）进行比较：

A.万科自建自营“五菜一汤”统一招商、运行

自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。

在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。

在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。

另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。

万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。

对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，万科执行副总裁毛大庆也曾表示：“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。社区商业资产留下来，未来可形成可观的资产包。”

B万达体量太大，“不是一个好模式”

万达模式的社区商业被称为不是一个好模式，但实际情况见仁见智。

社区商业是整个商业地产类别中最值得开发的形态，因为其资源利用率最高、距离客户群最近、目的性消费最明显的商业需求，因此可以打造像万达模式一样的可复制性社区型商业模式。