第15章 战略管理理论最新发展趋势

关键成员的联合 顾客与供应商的满意，在产品或服务 各成员企业战略方向相似 基础 标准相互接受下的联盟 性和互补性
第15章
战略管理理论最新发展趋势
15.4 商业生态系统：战略新思维
15.4.3 商业生态系统演化过程中竞争与合作关系的挑战
表15-6
商业生态系统的 发展阶段 开拓
商业生态系统发展过程中的战略挑战
的是获得竞争优势，而竞争优势的根本来源是价值创新。只有当企业为顾客
提供更具价值的产品或服务，满足不断变化的顾客需求和偏好时，企业才能 获得竞争优势。
第15章
战略管理理论最新发展趋势
15.3 价值创新：战略新逻辑
15.3.2 传统竞争战略逻辑与价值创新型战略的逻辑比较
1.改变产业假设
价值创新型战略要求企业发挥组织自身对外部环境的能动作用，分析和研究 顾客的需求和偏好及其变化趋势，不断地探索新的方法以满足顾客的现实或 潜在需求，突破产业现有条件的限制，实现企业价值飞跃。海尔在我国洗衣 机市场已经饱和的情况下，发现了顾客对洗涤小件衣物的潜在需求，开发出 海尔“小神童”洗衣机，从而通过顾客价值创新改变了既定的产业条件，提 升了公司整体价值。
产品或服务
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15.3 价值创新：战略新逻辑
15.3.2 传统竞争战略逻辑与价值创新型战略的逻辑比较 2.顾客是战略重点
许多企业以竞争对手作为企业竞争战略的出发点。这种战略逻辑往往导致企
业之间为了有限的市场份额展开恶性竞争。顾客价值创新战略则要求企业将 战略重点放在顾客上。
15.2.3 公司创业与竞争优势的联系
公司创业的类型
竞争优势的 典型基础
公司创业 活动的焦点
新产品或新市场
典型的新创业型 新创业活动失败 行为的频率 带来的消极影响
高频率 中等 较小 不经常 低 低至中等 中等至高 依具体情况而定
持续的产品/市场 开发 恢复组织活力 战略更新 范围再定义
差异化 成本优势 依具体情况而定 快速反应
影响企业成长的环境因素少并 影响企业成长的新环境因素有时候出乎 且可控，且环境变化的速度慢 意料地出现，并且，它对企业和行业的 影响速度快 同行竞争者之间缺乏战略互动 同行竞争者战略互动频繁，甚至出现相 关联产业的企业结盟 新产品开发速度相对较慢，突 出工艺改进和质量完善 PEST分析、SWOT分析、波士 顿矩阵、波特五力模型等 新产品开发速度很快，突出创新性 博弈论、战争游戏、大数据等
市场新进入者的身份来观察顾客需求和偏好的特点及其变化趋势，以获得更
加客观准确的顾客信息，及时果断地采取相应的价值创新行动，以杠杆方式 运用企业现有资源。
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15.3 价值创新：战略新逻辑
15.3.2 传统竞争战略逻辑与价值创新型战略的逻辑比较
5.以顾客需求为基础的产品或服务
扩展
领导
自我更新
本 章 结 束
第15章
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15.2 创业精神：战略新导向
15.2.2 边缘竞争状态的战略合成
第15章
战略管理理论最新发展趋势
15.2 创业精神：战略新导向
15.2.2 边缘竞争状态的战略合成 1.结构上的无序性边缘
2.时间上的无序性边缘
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15.2 创业精神：战略新导向
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15.3 价值创新：战略新逻辑
15.3.3 从红海到蓝海的战略焦点比较
比较项目 竞争空间
红海战略 在已有的市场空间内展开竞争
蓝海战略 开创无人争抢的市场空间
对待竞争者 打败竞争对手 努力超越竞争、脱离竞争 的态度 对待需求的 开发现有需求 创造和获取新需求 态度 价值与成本 打破价值与成本之间的权衡取舍 在价值与成本之间权衡取舍 的关系 战略管理的 按差异化和总成本领先战略的选择，协 同时追求差异化和低成本优势，协 着力点 调公司活动 调公司活动
第15章
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15.1 超强竞争：战略新背景
15.1.2 超强竞争环境下的新7S模型
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15.1 超强竞争：战略新背景
15.1.2 超强竞争环境下的新7S模型
1.更高的利益相关者满意度
2.策略预测 3.速度定位 4.出其不意的定位 5.改变竞争规则 6.告示战略意图 7.一连串策略同时出击
组织自身 竞争战略 创造或开发产品/ 市场的领域
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15.3.1 价值创新的内涵
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15.3 价值创新：战略新逻辑
价值创新是指不断地提供满足顾客需求与偏好的新的产品或服务价值。其中，
价值是一个广义的概念，即指一切能够使顾客感受到满足的东西，包括产品
或服务的特性、质量、价格及提供产品或服务的业务活动方式、企业与顾客 间关系等可以使顾客感受到效用的要素。我们认为，企业战略定位的最终目
第15章
15.4.1 商业生态系统
战略管理理论最新发展趋势
15.4 商业生态系统：战略新思维
商业生态系统是由个体、组织和子系统组成，以组织和个体的相互作用为基
础的经济联合体，组织和个体是商业生态系统中的有机体。这种经济联合体
共同生产出对消费者有价值的产品和服务，有机体成员包括供应商、主要的 生产者、竞争者和其他风险承担者。
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15.3 价值创新：战略新逻辑
15.3.2 传统竞争战略逻辑与价值创新型战略的逻辑比较 3.关注顾客需求的共性
通常企业强调顾客的需求差异，习惯于进行不断的市场细分和提供更多的产
品系列以满足不同顾客的特殊需求。价值创新战略则着重要求了解是什么把 顾客连贯成为一个整体，不必要过分强调顾客需求的差异。企业在顾客共同
掌 握 价 值 创 新 的 准 确 内 涵 及 应 用 价 值 ︐ 理 解 创
理 解 超 强 竞 争 环 境 对 企 业 战 略 管 理 的 深 刻 影 响 ︐
分 析 传 统 商 业 环 境 与 超 强 竞 争 环 境 的 差 异 性 ︐
的 重 要 出 发 点 ︒ 通 过 本 章 学 习 ︐ 要 求 能 够 比 较
第15章
15.2.1 战略与创业的融合
战略管理理论最新发展趋势
15.2 创业精神：战略新导向
战略可以视为一种把开发持续竞争优势作为企业创造财富的决定性因素，即
战略是企业寻求优势的行为。
创业是实现创新的过程，创新是创业的本质。 从企业成长角度看，发现机会与寻求优势是同等重要的。企业通过识别和利 用机会以开发竞争优势来实现成长，也可以通过优势的发挥来提高机会识别 和开发的能力，而且，只有这两方面长期的相互结合，在边缘竞争的条件下， 才可能有效地取得企业成长的效果。
第15章
表15-3
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15.3 价值创新：战略新逻辑
传统竞争战略和价值创新型战略的逻辑比较
传统竞争战略的逻辑 价值创新型战略的逻辑 既定的产业条件 可以改变的产业条件 企业应当努力树立竞争优势， 通过价值创新为顾客提供更具价 其主要目标是通过在竞争中 值的产品或服务，以满足不断变 战胜竞争对手而获得成功 化的顾客需求与偏好 企业应当通过分析顾客需求 价值创新战略关注的是顾客需求 的差异，不断进行市场细分， 的共同价值，其目标是赢得绝大 并利用特定的营销策略来保 多数顾客，甚至为此放弃一些原 持和提高市场占有率 有顾客也在所不惜
关注的价值要素上的飞跃会使绝大多数顾客忽略其自身偏好。
第15章
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15.3 价值创新：战略新逻辑
15.3.2 传统竞争战略逻辑与价值创新型战略的逻辑比较 4.突破现有资源条件的约束
价值创新要求企业不应强调企业现有资源的限制，因为这样往往会使企业失
去一些重要的价值创新机会。当然这并不是说企业不要考虑现有的资源状况， 而是企业在评价市场机会时不要受原有思维定式和资源条件的制约，而要以
21世纪高等院校工商管理精品教材
战 略 管 理 （ 第 四 版 ）
陈忠卫
东北财经大学出版社
第
15章
战略管理理论最新发展趋势
计 的 思 维 模 式 ︒
一 种 以 商 业 生 态 系 统 的 视 角 来 考 虑 战 略 方 案 设
业 精 神 与 战 略 共 同 创 造 财 富 的 内 在 机 理 ︐ 树 立
价值创新要求企业不应把视野局限于本产业所明确界定的产品或服务的范围 之内，适当时可以使企业业务跨越产业边界。因为价值创新关注的是企业能 否满足顾客的价值需求，所提供的产品或服务能否满足顾客需求或解决顾客 面临的主要问题。因此，像替代品产业和互补品产业等相关产业应该成为企 业进行价值创新时主要的考虑因素。
第一，竞争优 势的暂时性。
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第三，市场破 坏的频繁性。
第二，竞争关 系的互动性。
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15.1 超强竞争：战略新背景
15.1.1 超强竞争环境与传统竞争环境的比较 2.静态竞争环境与超强竞争环境的差异性
比较项目 对竞争优势的看法 环境不确定性 竞争者之间的关系 新产品开发 主要环境分析方法 静态竞争环境 可以长期保持竞争优势 超强竞争环境 既有的竞争优势不断被侵蚀，新的竞争 优势将取而代之
商业关系的概念 关注与持续的改 进 管理改进的方向
自身的交易和长期项目业务量，关注 关注参与联盟的行业内企 消费者和供应商的关系 企业内部的产品与过程 业间管理系统 组织间的相互作用，以及 彼此作用过程拓展
减少产品的瑕疵，减少过程低于标准 共同努力达到产品和过程 的偏差 改进的成功率
最重要的控制关 企业内部的产品分类、过程分类与全 关键组织之间的协议和承 系合同 面质量管理标准 诺书
战略管理的 高管层所面临 合作的挑战 竞争的挑战 主要任务 挑战的核心 汇集能力以创造关键 与顾客和供应商一起确 价值 保护你的思想，以免其 性产品；创造更加卓 定新的有价值的建议和 他人复制相似的产品 越的价值 范式，并很好地利用它 通过支配关键市场份额 从协作关系的核心开 与合作伙伴一起增加供 来确保你的方法就是同 始扩大投资；在所关 核心团体 给，为巨大市场提供新 级别的市场标准，紧密 注和开发的市场界限 产品，取得最大的市场 联系重要顾客、关键供 内建立核心团体 覆盖率和核心团体 应商和重要渠道 为未来提供竞争的观点，在包括关键顾客和有价 集中精力为生态共同 鼓励供应商与顾客一起 值的供应商的生态系统 体做贡献；保持在生 权威 来改进产品系列 中，保持强大的获利能 态系统中的权威 力 保持壁垒森严，防止革 为旧秩序注入新观念； 持续不断的性 同革新者一起工作，为 新者建立替代性的生态 用其他替代物延续竞 能改进 现存的生态系统注入新 系统，保持对顾客的高 争；向他人和自我挑 观念 投入，并在你的产品和 战 服务中注入新观念
战略思维的比较视角 产业假设
战略重点
顾客需求
资源状况
企业应该在现有资源约束条 企业不必受制于现有资源的约束， 件下致力于获得竞争优势， 而应该不断寻找价值创新的切入 促进企业的生存与发展 点以求杠杆式利用资源 传统的产业边界决定了一家 价值创新战略要求企业根据顾客 企业提供的产品和服务。企 需求来考虑其提供的产品和服务， 业的目标是使其提供的产品 即使这样做可能使企业超越传统 和服务价值最大化 的产业边界
第15章
战略管理理论最新发展趋势
15.4 商业生态系统：战略新思维
15.4.2 商业生态系统下的共同进化观 表15-5
战略管理的范围
商业生态系统下的战略管理侧重点转移
公司内部的 核心产品与服务 行业范围内的 企业联盟 共同进化的生态系统 生态系统内企业的共同进化、共 生关系，以及自我增援系统 共同体成员在创新性领域的投资 在持续不断地创造有利于顾客价 值方面的进步率 共同体的管理系统和行为规范， 准民主机制 见解相同、目标一致，愿意合作 共赢的共同体联盟
竞 争 环 境 ︐ 价 值 创 新 将 成 为 企 业 谋 取 竞 争 优 势
超 强 竞 争 环 境 是 企 业 在 新 世 纪 面 对 的 典 型 商 业
学 习 目 标
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第15章
战略管理理论最新发展趋势
15.1 超强竞争：战略新背景
15.1.1 超强竞争环境与传统竞争环境的比较 1.超强竞争环境的特征