方正集团绩效考核实施细则
北大方正的绩效考核激励体系
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
绩效不佳 原因
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
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北大方正的绩效考核激励体 系
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管理箴言：
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一.绩效考核的根本目的
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二.绩效考核结果的运用效应
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
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集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
北大方正的绩效考核体系
理念 承认价值创造估 任职资格 工作绩效 累计贡献 分配 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股
何谓绩效管理
1. 绩效 = 结果 + 过程 行为 素质 过程(行为 素质) 行为/素质 2. 绩效 = 做了什么 实际收益 做了什么(实际收益 实际收益) + 能做什么 预期收益 能做什么(预期收益 预期收益) 绩效管理 是以绩效考核为主体的对员工达到 绩效管理:
绩效管理循环及其环节
（宏观绩效管理） 宏观绩效管理） （微观绩效管理） 微观绩效管理）
计划 报 酬 计划 报 酬 检查 辅 导
绩效 考核
实 施
绩效诊断
目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目 标的问题所在， 标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆
有做这方面工作的知识和经验？ 有做这方面工作的知识和经验？ 有做这方面工作的知识和经验
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI 如何设立绩效目标 KPI（Key Performance Indicators ）是对公 司及组织运作过程中关键成功要素的提炼 和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。
绩效考核与传统人事考核的区别（ 绩效考核与传统人事考核的区别（续）
绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 绩效考核以目标为导向， 促使员工实现绩效目标。 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 绩效考核强调主管和员工的共同参与， 效辅导。 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权， 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。 者处于被动地位。
北大方正-考核管理制度2015年-32页
考核管理制度方正春元科技发展有限公司历史版本文件审核单文件批准单目录第一章总则 (2)第二章考核组织管理 (3)第三章考核总体思路 (5)第四章考核结果应用 (10)第五章考核执行 (12)第六章员工申诉及其处理 (16)第七章附则 (18)附表 (19)附表一工作承诺书 (19)附表二项目经理委任书 (20)附表三员工绩效考核表 (21)附表四绩效考核面谈表 (22)附表五工作承诺书执行跟踪表 (23)附表六绩效考核申诉表 (24)附表七员工满意度调查问卷 (25)附表八周边满意度调查问卷 (26)附表九员工满意度汇总表 (27)附表十周边满意度汇总表 (28)第一章总则第一条适用范围本制度适用于方正春元科技发展有限责任公司（以下简称“公司”）的所有正式员工，包括总经理、执行总经理、部门经理和主管、组长、和一般员工等，但不包括临时工。
第二条考核目的一、通过考核，对公司的项目管理与职能管理活动进行有效控制，提高管理水平；二、通过考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；三、通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，激发员工的工作热情，培养和引导员工树立正确的公司价值观，鼓励优秀员工长期与公司共同发展。
第三条考核原则一、同时兼顾项目管理与职能管理二、定量与定性指标相结合，体现对绩效结果和实现途径的共同关注三、绩效考核与能力评估相结合，对客观结果和实现潜力的共同关注注：下文中提及的“部门经理与主管”指各部门经理与运营管理部主管第二章考核组织管理第四条董事会一、制定公司考核方案；二、审批公司考核管理制度及调整方案；三、审批部门经理与主管以上员工的年度考核结果；四、审批产品规划部门产品线中长期收益考核方案；五、最终处理公司考核异议。
第五条董事会下设薪酬考核委员会，由公司领导、部门经理、人力资源&行政组部分人员组成，其职能是：一、审议公司的考核管理制度及调整方案；二、审议公司年度考核结果；三、组织进行产品规划部门产品线中长期收益考核。
集团绩效考核方案及细则
集团绩效考核措施（草案）附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工旳工作积极性，激发员工工作热情，提高工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目旳旳顺利达到，特制定本绩效考核措施。
一、考核对象公司所有部门及员工。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资原则：将员工每月应发工资总额旳％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核成果，拟定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完毕状况及综合体现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最后评估。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师旳考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最后评估；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供有关参照根据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分构成，详见下页图表1。
图表四、考核成果及奖惩（一）对员工旳考核1、考核构造综合考核分数=月度计划完毕状况*50%+本职常规工作得分*30%+员工素质得分*20%。
具体考核细则见附表及月度工作计划表。
2、考核成果考核成果以分数拟定，最后转换为A、B、C、D、E五个等级。
各个等级相应分数及基本原则如下（图表2）：A级：超额完毕当月工作任务，综合体现卓越，工作成绩优秀；B级：全面完毕当月工作任务，综合体现良好，工作成绩良好；C级：全面完毕当月工作任务，综合体现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：基本成当月工作任务，综合体现一般，工作成绩较差。
E级：未完毕当月工作任务，综合体现较差，工作成绩较差或有重大工作失误。
3、奖惩措施当月考核成果直接与员工当月绩效工资旳发放挂钩：（1）考核成果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资原则旳10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级旳员工比例不超过公司员工总数旳10％，各部门原则上不超过1人。
北大方正业绩考核
北京北大方正电子有限公司司总字［2002］020号2002年第一季度全员综合业绩考评通知根据公司“全员关注绩效”的管理要求，公司决定，自即日起，在全公司范围内开展员工综合工作业绩评定工作。
具体安排如下：一、考评目的作为2002年度第一季度工作总结的主要内容，本次综合评定的根本目的在于：通过对员工工作表现的客观、公正的评价，及时奖励先进、鞭策后进，淘汰不合格员工。
同时，利用考评内容特有的强化作用引导员工行为，并采用上级与员工之间就提升工作业绩问题进行双向沟通的形式，有针对性地指出员工在工作中的优劣得失，促进员工改进工作、提高业绩，最终确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
二、考评原则考评根本原则：客观、公正、公平。
考评操作原则：流程公开，双向沟通，结果兑现。
三、适用范围本次考评适用于电子公司京内外所有员工。
四、考评时间范围本次考评针对员工在2002年1月1日至3月31日期间的工作表现进行，以后将每季度考核一次。
五、考评内容本次考核针对员工在本季度内的工作表现情况进行评定。
工作表现具体包含的内容及权重见下表：六、考评流程1.员工自评员工对本人当期的工作情况进行自我评价，填写《员工工作业绩自述/评价表》，提交主管上级审阅。
2.上级评价员工上级主管在审阅员工自评内容后，从该员工的工作业绩、工作能力与工作态度三个方面进行评价，并将评语写入《员工工作业绩自述/评价表》。
3.面谈与评分上级主管安排时间与员工进行面谈，就员工当期工作目标完成情况、工作能力、工作态度等情况进行交流。
面谈的同时，填写《各级经理/一般员工综合业绩考评表》并打分。
然后根据《考评分数/级别转换表》确定考评最终级别。
4.考评结果汇总与报批以上工作完成后，各单位考评责任人需将结果及时汇总，报送本单位领导审批，并在规定时间内将考核结果报送人力资源部。
对考评结果为A、B、D、E的员工，需由单位领导出具具体奖励和处罚意见，并将其《自述/评价表》及《综合业绩考评表》及奖励、处罚意见一并提交。
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
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• 1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist) 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5 日星期三
• 4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行 8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:10
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方正科技绩效管理制度(03041)
方正科技集团股份有限公司方正科技20XX年人字[ 41 ]号关于方正科技绩效管理体系文件(B版)的通知各职能部门及业务机构：经集团总裁办公会讨论，颁布方正科技绩效管理体系文件(B版)。
请各职能部门及业务机构按此制度执行。
见附件特此通知人力资源部20XX年5月方正科技2003 年绩效管理制度（B版）二ＯＯ三年三月目录第一章总则2第二章考核范围与对象22.1 考核范围22.2 考核对象2第三章绩效考核方法的制定流程23.1 制定流程23.2 流程图3第四章绩效考核指标与办法34.1 考核指标44.2 考核办法44.3 考核实施44.3.1 考核实施流程图44.3.2 绩效考核流程44.3.3工作职责划分64.3.4 申诉机制64.3.5申诉机制流程图7第五章激励政策85.1 季度奖金85.2 激励双薪95.3 年终考核奖金95.4 调薪95.5 其他奖励105.6 培训发展105.7 职业发展11第六章附件11第七章有关说明11第一章总则1、通过明确的绩效管理，将公司业绩目标分解到各部门并传递到每位员工，确保目标的有效落实与实现，促进公司与员工个人的共同发展。
2、通过量化的业绩考核，不断提高员工的业绩，有效促进员工的业务工作与潜能。
3、通过定性考核（工作态度与能力考核），不断提高员工综合素质，并促进管理人员与员工之间的沟通合作，改善工作环境与工作氛围。
4、业绩考核与奖励相关联，考核结果将直接作为公司支付员工奖金的依据。
工作业绩考核及工作态度和能力考核的考核结果将作为评优、调薪、晋升、岗位调整等的依据。
5、通过对员工业绩、能力和态度的考核及正确评价，积极利用调动、调配、晋升以及培训等手段，提高每个员工的能力、素质和士气，不断改进员工绩效，提高员工工作热情和带动工作效率。
第二章考核范围与对象2.1 考核范围绩效考核包括工作业绩考核、工作态度与能力考核两个部分。
2.2 考核对象各职能部门及业务机构副总经理级及以下人员（包括：副总经理、总监、经理及专员等）。
方正集团绩效考核管理办法
正方集团﹝2006﹞42号关于进行2006年度考评的通知下属各单位、部门：根据集团公司《目标考核实施细则》的精神，为了全面了解各单位、部门和员工的年度目标完成情况及工作状态,以达到有效督促员工努力提高业务素质和工作效率的目的，同时为了规范母子的治理结构,为2007年的各项工作开展作好铺垫,决定于2007年1月全面开展2006年度的考核、测评工作。
现将有关事项通知如下：一、考核工作(一）考核对象集团公司常务副总经理以外的所有正式员工（不包括试用期员工、临时工）.Ⅰ类：集团公司、子公司第一责任人、董事会委派的财务总监；Ⅱ类:集团公司、子公司副职和集团公司、子公司中层骨干（包括分公司经理）；Ⅲ类:集团公司、子分公司中层以下管理人员。
（二)考核组织领导1、为加强年度考核工作的组织领导,成立集团公司年度考核工作领导小组，监督和指导各单位、部门的考核工作。
组长：陈勇成员：陈根长胡振荣洪亚春曹炬陈丽梅2、各级考核负责人集团常务副总经理考核负责人为集团董事会；集团副总经理考核负责人为集团常务副总经理;集团部门负责人考核人为主管副总；各子公司总经理考核负责人为子公司董事会；委派的财务总监由委派单位负责考核;其余人员由其直接上级进行考核.（详见《绩效考核考级指导图》）⑴集团和各子公司正副职的测评工作由集团负责，其余人员由各单位、部门自行组织考核、测评；⑵各单位要根据实际情况设立考核工作组，并报集团公司考核工作领导小组，具体负责监督、指导和落实本部门员工的年度考核工作。
(三)、考核内容1、I、II类人员按签订的年度绩效目标考核责任书考核,按照考核表的条款，逐项述职评定。
2、Ⅲ类人员考核主要包括思想品质、业务素质、履行岗位职责和完成工作任务、遵守公司规章制度等情况。
(四）、考核方法与程序1、总结与自我考评阶段（12月26日—1月5日）⑴三大产业、集团各部门、各子分公司认真写好年度工作总结，内容要详实全面,剖析准确，突出成绩并找出存在问题与不足，并提出2007年度工作思路及目标，字数要求在2000字以上，于2006年1月5日前上交集团.⑵各单位、部门组织员工进行个人年度工作总结和自我评定,同时填写《员工年度综合考评表》。
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考核体系
业务人员： 研发人员：
职能人员：
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• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 19, 202
019-Sep-2020.9.19
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.9.1901:22:0919 September 202001:22
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/19/2
020 1:22:09 AM01:22:092020/9/19
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/19/2
谢 谢 大 家 020 1:22 AM9/19/2020 1:22 AM20.9.1920.9.19
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。19-Sep-2019 S eptember 202020.9.19
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧
方正考核AAA
上海方正延中科技集团股份有限公司中、高层管理人员绩效考核方案(AAA)一、评分办法确定原则●A级上下限的确定：➢当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A级的上限➢当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为A级的下限➢部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分●每一等级分数增幅的确定➢当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压力大时，分数增幅20%-50%➢当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10%●评定办法得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档；得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档；得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档；得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档；得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档；1 / 23二、各部门绩效考核方案本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。
2 / 233 / 234 / 235 / 236 / 237 / 238 / 239 / 2310 / 2311 / 2312 / 2313 / 2314 / 2315 / 2316 / 2317 / 2318 / 2311、人事部主任19 / 2320 / 2321 / 2322 / 2323 / 23。
方正集团的年终干部绩效考核办法
方正集团的年终干部绩效考核办法方正集团的年会有些特别，特别之处在于,每年参会名单公布前，都会有点类似“猜猜谁来吃晚餐"的味道，其中有期待和兴奋,但更多的是紧张。
按道理，集团层面直接管理的约300名干部都有资格与会,但实际上，根据业绩与综合素质等指标考核排名靠后的人将不会收到邀请。
对没有受邀参会的干部，这并不只少了一次总结和交流的机会,更意味着来年开春，他们就会接到人力资源部的电话，办理离职手续。
这些年会空缺名额，会由集团300名之外的一批干部所替补。
这批候选人参加遴选同样有一整套程序，首先是人力资源部例行年度考核，根据考核结果，挑选出排名前200名的优秀后备干部；为确保名单可靠，集团人力资源部再致电相关业务链条上的数名员工，询问其是否认可其评价,“假定4个人中有2人不同意,就会从名单中拿掉了，如果多数人回答肯定，那就留下。
200人大概会剩下100人，他们会成为受邀请的人员.”CEO李友解释说。
“候补群体"除了年会的荣誉，一年之中,他们还将有机会与集团的一位高层晤谈两小时。
在李友看来，谈话是一种待遇，有机会被高层所熟悉,其次，也是一种观察，高层的谈话提纲是由人力资源部专门准备的,谈话要点会被记录，作为日后提拔的依据。
2009年开始，方正集团尝试引进了国际上采用的“评估中心"评价模式，即将“候补群体”放入无领导小组进行案例讨论与辩论、自我陈述等形式，由包括CEO李友在内的高管直接担任评委亲自考察，从而让高管层对“候补群体”形成清晰印象，让储备干部的个人特点鲜活起来.每年，候补群体中约数十名会真正获得提拔，递补那些离任的不合格者留下来的空缺。
这种人走人留，多少有点刻意为之。
李友解释了其中的两层含义，一是竞争造就“活水"，“我要造成竞争机制，为什么修水池要造成假循环？没有人走，我这摊水活不起来";二是希望成就一种理念,“这家企业离开谁都能活,没有魏新或者李友，一样运转。
方正集团绩效考核实施细则
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创造科技与文明
管理制度.绩效与考核管理办法
实际完成数。 4、 税后净利润
公式：Ak =αk x (Fk/Gk ) x 100 （k＝4）
其中，Ak 为加权考评得分，αk 为权重，Gk 为目标核定数，Fk 为 实际完成数。
说明： 考核办法中所述税后净利润，是指剔除与企业正常经营活
动无关的异常因素之后的净利润，需要调整的项目如下： 关联交易虚增的利润（调减净利润）； 当年产生的待摊费用在报表中的余额（调减净利润）； 与企业正常经营活动无关的特殊项目产生的收益（调减净利 润）； 如果企业从 2004 年开始按照新会计制度计提 8 项减值准备， 以前年度没有完全计提，新计提的减值项目作为净利润的调 整项目（调增净利润）； 处理以前年度遗留的坏账和不良资产等，作为净利润的调整 项目（调增净利润）。 调整坏账准备金提取比率发生变动对净利润的影响（调增或 调减净利润）； 调整固定资产折旧率发生变动对净利润的影响（调增或调减 净利润）； 其他与企业正常经营活动无关的但对净利润有影响的异常 因素（调增或调减净利润）。
2、不同公司的考核指标、考核目标值及权重分配，在《经营责任书》 中予以明确。
3、各项考核指标得分可根据具体情况进行封顶。 第九条 指标权重分配
1、经营类指标与资产类指标的权重相加之和为 100%；管理类指标的 权重之和为 100%，其中结果类指标的权重之和为 60%，行为类指 标的权重之和为 40%。
净利润完成 100% 100%-120 120%-140
比例
%(含)
%(含)
超额绩效奖 0
10%
15%
金提取比例
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•三.绩效考核结果的十种运用技巧
•运用之三：提供员工绩效改善建议 •2.绩效不佳的原因分析
•绩效不佳 •原因
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•三.绩效考核结果的十种运用技巧
•运用之三：提供员工绩效改善建议
•3.改变态度的方法
• • • • • •
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•推论2：考核的内容对于不同资历的员工应该不同，
•
•
对他进行考核。
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•三.绩效考核结果的十种运用技巧
•运用之九：试用期管理的有效工具
•2.试用期考核淘汰的好处
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•三.绩效考核结果的十种运用技巧
•拥有特殊人力资本的员 工
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演讲完毕，谢谢听讲!
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2020/11/12
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•二.绩效考核结果的运用效应
•1.绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 • 的工具之一。
•2.考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 • 生巨大的影响。
•3.绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， • 才能真正发挥作用。
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•三.绩效考核结果的十种运用技巧
•运用之九：试用期管理的有效工具
•推论1：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕，
甘肃玉门方正建设集团目标绩效管理制度
玉门方正集团玉门总部目标绩效管理制度第一章总则第一条目的为提升玉门总部运营效能、提高员工工作效率，确保玉门总部总体战略的有效实施，客观、公正、准确地评价玉门总部各公司、各部门和各岗位员工的工作绩效，科学规划员工的任用、核薪、调动、奖惩、培训和职业发展，为制定玉门总部人事政策提供依据，特制定本制度。
第二条定义（一）绩效:员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。
（二）绩效管理:对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。
（三）工作目标:为使工作成果达到规定要求而设定的目标。
（四）关键绩效指标:决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。
（五）绩效标准:界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。
第三条原则（一）结果导向：以各层级工作任务目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的主要参数，以员工实际创造或贡献的业绩成果作为对员工绩效评价的根本依据。
（二）利益挂钩：将员工的绩效评定和改进提升与组织对其的任用、调动、奖惩、培训和职业规划直接挂钩。
将员工的绩效成绩与其月工资收入、项目责任承包奖金收入和股份授予、股份分红直接挂钩。
（三）公开公正：目标、指标的设定和考核过程公开化、制度化、透明化。
考核细则和操作透明，考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性。
力求公平、合理地制定指标，确保目标执行人责权利相统一。
（四）客观全面：以考核数据和结果为依据，尽量避免主观因素。
定量考核与定性考核相结合，业绩考核为主，不忽视行为考核。
（五）互动沟通：目标设定必须经过事前充分沟通，取得认可。
考核结果反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见。
（六）严肃科学：目标设定应有一定高度，但不应脱离实际，应根据基础数据进行分析和评估，以证明目标经过努力是可以达到的。
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3、各项考核指标得分可根据具体情况进行封顶。 第九条 指标权重分配
1、经营类指标与资产类指标的权重相加之和为 100%；管理类指标的 权重之和为 100%，其中结果类指标的权重之和为 60%，行为类指 标的权重之和为 40%。
第七条 大类指标构成与功能 1、经营指标 反映和评价公司经济效益、竞争能力、成长能力的指标，目前由 23 项分指标构成，考核小组可根据需要调整和添加此类指标。
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2、资产指标 反映和评价公司资产状况和资产收益能力的指标，目前由 8 项分 指标构成，考核小组可根据需要调整和添加此类指标。
净利润完成 100% 100%-120 120%-140
比例
%(含)
%(含)
超额绩效奖 0
10%
15%
金提取比例
>140％ 20％
2、超额绩效奖金的计算 公司超额绩效奖金的具体计算公式如下所示： 超额绩效奖金＝ 公司超额利润 x 超额绩效奖金提取比例 x 公司考核得分
3、超额绩效奖金的发放 假设按照本细则或被考核公司《经营责任书》计算得出的公司总 体超额绩效奖金数额为 X，按照集团人力资源部的薪资政策计算 的全体员工的绩效奖金总额为 Y，那么被考核公司的超额绩效奖 金发放方法如下所示： 如果 X>Y,则先发放 X 中相当于 Y 的部分，X 中剩余部分被考核企 业应向投资管理部提出申请，在投资管理部审核后按以下比例分 配：30%用于被考核公司发放绩效奖金，30%用于购置被考核公司 固定资产，25%用于被考核公司补贴费用，15%上缴集团。 如果 X<=Y,则按照 X 发放。
第十四条 专项绩效奖金 1、专项绩效奖金的来源
3、管理指标 反映和评价公司规范经营、制度流程建设、人力资源等管理水平 的指标，又可分为结果类指标和行为类指标，目前由 8 项分指标 构成，考核小组可根据需要调整和添加此类指标。
第八条 指标选用
1、考核小组依据被考核公司的实际情况，从上述三种考核指标中选 取与公司经营情况相适应的考核指标对被考核公司进行考核。
北大方正集团 绩效考核实施细则
（试行草案）
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第一章 总则 第一条 为贯彻集团的总体经营发展战略，提升集团所属公司的经营管理水
平，依据北大方正集团《绩效管理与考核办法（试行草案）》，制定 本实施细则。 第二条 本细则适用于集团所属控股公司（集团占有可表决权股份在 50%以上 或有实际控制力的公司），或根据促进重大业务发展等需要而选择的 集团所属控股公司的下属公司。如公司因特殊情况而不适用某些条 款，需在《经营责任书》中予以明确，考核时以《经营责任书》约 定内容为准。 第三条 本细则经集团总裁办公会通过后正式试行。 第四条 集团可根据实际情况对细则进行调整，调整由集团投资管理部提出 方案，经集团总办会批准后发布实施。 第五条 本细则经集团总办会授权，由集团投资管理部负责解释。第 4 页共 22 页创造科技与文明
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第十三条 超额绩效奖金 1、超额绩效奖金的来源 被考核公司超额绩效奖金的来源是从公司的超额利润中提 取。各公司的超额利润系指由考核小组确认的其实际完成利 润中超出年初预算核定利润指标的部分。 公司超额绩效奖金的具体提取比例将根据公司不同情况在 《经营责任书》中规定。若《经营责任书》中无明确约定的， 则按以下比例计算。
2、各公司具体考核指标权重，根据不同公司情况在《经营责任书》 中单独约定。
第十条 指标评分 考核小组基于以上指标对被考核公司的经营业绩和工作绩效进行评 分，评分采取百分制，最终考核得分精确到小数点后两位。
第十一条 考核总分的计算 考核总分的计算方法如下： 考核总分= （经营指标得分之和+资产指标得分之和）x 管理指标得分之和 考核总分即为被考核公司的最后考核得分，封顶数为 150 分。
第二章 考核指标体系说明
第六条 考核指标体系 1、本考核指标体系的设计基于公司关键业绩指标（KPI）理论。 2、由于集团下属公司较多，各公司所处行业及经营情况不同，相应 的关键指标也有许多差异，所以本考核实施细则包括多种具体考 核指标。 3、考核指标分为经营指标、资产指标、管理指标三大类，三大类指 标又由若干个分指标构成。
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第三章 考核及奖惩办法
第十二条 相关说明 1、被考核公司全体员工的年收入包括工资总额、超额绩效奖金和 （或）专项绩效奖金。 2、集团采取年度考核以及根据考核结果发放超额绩效奖金、专项绩 效奖金的方法对被考核公司进行奖惩。 3、超额绩效奖金是指被考核公司超额完成了年度净利润指标，同时 考核得分在 80 分以上所获得的奖金。 4、专项绩效奖金是指被考核公司完成了集团与其约定的一个或几 个专项项目指标，同时考核得分在 80 分以上所获得的奖金。 5、年度考核在次年第一季度进行，考核结果决定年度超额绩效奖金 及专项绩效奖金的发放。 6、在年度考核时，由考核小组根据被考核公司对《经营责任书》中 净利润、专项项目等指标的完成情况，以及《经营责任书》中对 考核得分的计算方法计算考核得分。 7、本细则不涉及季度考核和季度奖金发放。如果集团下属公司需要 进行季度考核和发放季度奖金，应将季度考核方案报送集团人力 资源部进行核定，并抄送集团投资管理部备案，同时季度奖金按 照以下原则发放： 如果集团下属公司季度考核应发奖金数额小于该公司季度 工资总额中绩效奖金核定总额，则按季度考核应发奖金数额发放 季度奖金，并可以在以后季度考核应发奖金大于该公司季度工资 总额中绩效奖金核定总额时进行弥补。 如果集团下属公司季度考核应发奖金数额大于该公司季度工资 总额中绩效奖金核定总额，那么集团下属公司季度考核奖金实发 数额只能等于该公司季度工资总额中绩效奖金核定总额，应发数 额超过实发总额部分累计至此考核年度结束后，根据年度考核结 果决定发放数额。