第13章 基于素质的绩效考核
基于素质的绩效考核技术
目 录
• 引言 • 基于素质的绩效考核概述 • 基于素质的绩效考核技术 • 素质模型的应用 • 案例分析 • 结论与展望
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CATALOGUE
引言
背景介绍
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传统绩效考核方法的局限性
传统的绩效考核方法往往过于关注短期业绩和财 务指标，而忽视了员工个人素质和长期发展。
素质模型的发展
促进组织长期发展
提高组织绩效
通过全面评估员工的绩效和潜力，组 织可以更好地了解员工的工作表现和 发展潜力，从而优化人力资源配置， 提高组织绩效。
基于素质的绩效考核技术不仅关注短 期业绩，还关注员工的长期发展，有 助于组织实现长期可持续发展。
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CATALOGUE
基于素质的绩效考核概述
素质的定义和分类
识、技能、能力和其他个性特质等。
筛选简历和面试
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根据素质要求筛选简历，并在面试过程中评估应聘者的素质与
岗位要求的匹配度。
素质测评工具
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使用素质测评工具，如性格测试、能力测试等，对候选人进行
更客观、科学的评估。
培训发展中的应用
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确定培训需求
根据员工的素质短板和发 展需求，制定针对性的培 训计划和课程。
随着人力资源管理理论和实践的发展，素质模型 逐渐成为一种有效的员工绩效评估方法。
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基于素质的绩效考核技术的兴起
越来越多的组织开始采用基于素质的绩效考核技 术，以全面评估员工的绩效和潜力。
目的和意义
提高员工个人素质
通过基于素质的绩效考核技术，组织 可以更好地了解员工的优势和不足， 并提供有针对性的培训和发展机会， 从而提高员工的个人素质。
如何做好基于素质的绩效考核？
一、素质与绩效只有把提高绩效作为考核结果时，探讨基于素质的绩效考核才是有用的。
从投入产出的角度而言，社会动机、个性特征、自我形象、价值观念以及知识技能等都决定并作用于人的行为以及最终驱动绩效的产生，而素质构成要素之间则以潜在部分“推动”或“阻碍”表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程甚至结果，如图1所示。
其实这种素质与行为的关系，不仅可以指向个人，也适用于一个团队或组织。
而企业整体的战略目标就是通过这些素质与行为相互作用所产生的绩效，以及绩效之间的内在驱动关系最终实现的。
因此，基于员工素质与企业战略目标实现的关系，一方面，企业要选择具备相应素质的员工实现并完成对企业目标的承诺；另一方面，员工也要在识别了解自身素质的基础上，选择并从事适合其素质发挥作用的工作或职位，从而获得个人在企业的职业发展与价值实现。
以素质为基准进行绩效评估，首先需要根据企业的实际情况对素质进行定义，也就是所谓的编制素质库，然后根据具体的需要，选择相应的岗位建立能够保证产生高绩效的素质模发、绩效改进、继任计划、职业生涯开发等人力资源管理的各项工作中去。
二、编制素质库1．确定组织素质编制素质库费时费力，而且专业化要求非常高。
通常做法是在考虑具体的工作岗位所需的个人素质之前，先确定组织为实现其战略和目标所需的素质。
建立组织所需的素质，有几种模型可供选择。
7S模型：7S模型是由麦肯锡咨询公司开发出来的，这个模型定义了企业的全部竞争优势。
这个模型包括7个方面：共享的价值观（Shared Values）、结构（Structure）、系统（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）和战略（Strategy）。
全面质量框架：这个模型主要包括7个部分：领导能力、战略规划、顾客和市场导向、信息与分析、人力资源导向、流程管理以及经营成果。
平衡记分卡：罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿认为，假如组织能够公平地把注意力集中在客户、流程、员工和价值这四个方面，那么就可以确保组织的绩效。
13基于素质的绩效考核
个体素质特征的生理构造机理
基于“大脑优势”的潜在职业素质原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。
素质的提出
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
素质的定义
素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
对素质定义解析
素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。
人力资源绩效管理考试真题
绩效管理判断题一、绩效与绩效考核1、员工的绩效是不会发生改变的。
2、绩效考核是目的。
3、绩效考核指标应该由直接上级和员工共同来设计。
4、绩效考核结果应尽量平均化，以免造成不公平现象。
5、不需要对绩效考核者进行单独培训，直接由员工上级进行考核就可以。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核与绩效管理没有本质上的区别。
2、绩效管理是一个过程，既注重过程，又注重结果；而绩效考核是一个阶段性的总结，只注重过程。
3、绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。
三、非系统的绩效考核技术1、设计员工个体绩效考核系统是人力资源部门一个部门的事情。
2、对于本就具有创新动力的中小企业，360�反馈法不一定十分有效。
3、外部咨询公司或人力资源专家可以给企业拿出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
4、自我报告法是利用口头的形式对自己的工作进行总结及考核一种方法。
5、360�评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得不到受评者的认可。
6、中国文化强调以群体为本位，追求“和谐”、“保守”。
因此360�考核方法并不适合我国的企业。
五、基于关键绩效指标的绩效考核1、关键绩效指标既是指标也是目标。
2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。
3、关键绩效指标是对经营活动中所有操作过程的反映。
4、设定工作产出要求以客户为中心。
5、必须对工作产出设定权重，权重设置的依据是各项工作所花费时间的多少。
6、客户关系图不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。
7、关键绩效指标只能对数量化的指标进行考核。
8、特殊任务是为完成企业战略而分解到每人身上的目标，它是每个人最主要、必须完成的工作。
9、职务分析中必须做、应该做和适合做3种类型的工作一旦确定就无法改变。
10、在设置关键绩效指标的权重时，业绩指标比重比较大，可以达到80％。
六、基于平衡计分卡的绩效考核1、计分卡是以事实为基础的上下连贯的评估。
教师素质评价与绩效考核指导
教师素质评价与绩效考核指导一、绩效考核与教师素质评价的关系教师绩效考核是对教师工作成绩的评价，旨在激励教师的积极性和创造性。
而教师素质评价则是对教师个人素质和职业能力的综合评价，是对教师全面发展的考察。
绩效考核和素质评价是相辅相成的，既要关注教师的工作成果，也要注重教师的能力和潜力。
只有通过对绩效的评估和素质的评价相结合，才能真正提高教师队伍的整体素质。
二、教师素质评价的重要性教师素质评价是提高教育质量的重要手段。
教师素质评价不仅可以对教师的职业能力和学科专业知识进行评估，还可以发现教师工作中存在的问题和不足之处，为教师的专业发展提供指导。
教育事业的发展离不开优秀的教师队伍，而教师素质评价正是确保教师队伍优秀的重要保障。
三、教师绩效考核的目标和内容教师绩效考核的目标是全面评估教师的工作成果和工作态度，并鼓励教师不断提升自身的教学水平和专业素养。
教师绩效考核的内容包括教学质量、学生评价、科研成果、教务管理等方面。
通过定期的绩效考核，学校可以发现教学过程中存在的问题，为教师提供改进和发展的机会。
四、教师素质评价的指标体系教师素质评价的指标体系应包括教学能力、教学态度、教学方法、教学效果等方面的指标。
教师素质评价的指标应该具有可操作性、公正性和科学性，能够真实反映教师的综合素质和职业能力，对教师的成长和发展起到指导和推动的作用。
五、教师绩效考核的程序和要求教师绩效考核的程序包括考核计划的制定、考核指标的制定、考核材料的收集和整理、考核评价的实施等环节。
教师绩效考核的要求是科学、公正、公开、透明，确保教师的权益和合法权益得到维护。
同时，学校也应该为教师提供相关的支持和培训，帮助教师提高自身的教学水平和综合素质。
六、教师素质评价的实施策略教师素质评价的实施策略应该包括定期评估、师德师风评价、教育教学研究评价、学科辅导评价等方面。
通过多角度、多层次的评价，全面了解教师的工作情况和发展需求，为教师的专业发展提供有效的指导和支持。
2012.4 绩效管理试题及答案
2012年4月高等教育自学考试北京市命题考试绩效管理(本科) 试卷(课程代码05963)本试卷共12页，满分100分;考试时间120分钟。
本试卷全部为选择题应考者必须在“答题卡”上的“选择题答题区”内按要求填涂，答在试卷上无效。
单项选择题(本大题共100小题，每小题1分，共100分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。
错涂、多涂或未涂均五分。
1. 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出，要达到最高绩效就要“保持关键性的平衡”。
这里的“关键性的平衡”包括A. 平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素B. 平衡社会的期望和企业的社会贡献两方面的因素C. 平衡企业的业绩和企业的社会责任两方面的因素D. 平衡员工的业绩和员工的自我实现两方面的因素2. 不同的学科对绩效的概念有不同的理解，从管理学的角度来看，绩效是A. 从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”B. 从单纯强调数量到强调质量C. 组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出D. 绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责3. 管理实践表明绩效管理有着重要的意义，在以下关于绩效管理意义的论述中不正确的是A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统B. 绩效管理促进质量管理C. 绩效管理提高员工工作动机水平D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据4. 在以下关于绩效管理与绩效考核的论述中，不正确的是A. 绩效管理是一个系统，而绩效考核是绩效管理的一部分B. 绩效管理和绩效考核都具有前瞻性C. 绩效管理注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结D. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小5. 基础信息、( ),竞争力信息和稀缺性资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱A. 生产效率B. 企业效益C. 绩效管理D. 市场份额6. 根据绩效棱镜的概念，下面哪一项不是绩效棱镜的内容A. 战略B. 流程C. 能力D. 顾客满意度7. 绩效管理的过程一般会被看成是一个循环，这个循环主要包括四个阶段是A. 绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈B. 绩效设计、绩效考核、绩效评价、绩效改进C. 绩效指标、绩效权重、绩效考核、绩效评价D. 绩效设计、绩效指标、绩效评价、绩效改进8. 绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和四个方面A. 工作要求B. 工作态度C. 工作习惯D. 工作流程王强是某企业的人力资源的主管，在刚刚进行完的会议上，他就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。
绩效考核的基本理论
目录第一部分绩效考核与管理的基本理论第一章绩效一、绩效的基本概念二、绩效指标与绩效标准三、绩效标准的衡量四、绩效的控制与改进五、建立高绩效的组织文化第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念二、绩效考核的目的三、绩效考核的基本原则四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的信度与效度六、绩效考核效果的影响因素第三章绩效管理一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异三、绩效管理的必要性及重要作用四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、建立封闭的绩效管理系统七、绩效管理与企业文化建设八、影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系第四章绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、绩效管理的基本流程第五章绩效计划和绩效实施一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集和分析第六章绩效考核和绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择和实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提和理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力发展中存在的问题和障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与对策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）一、如何理解关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义和规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二：平衡记分卡()一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提和障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素质的绩效考核一、素质与绩效二、素质库的编制三、素质模型的建立四、对素质进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。
素质模型在人力资源管理中的应用
素质模型在人力资源管理中的应用摘要】企业实施人力资源战略管理的一个基础条件就是了解企业对人力资源素质的要求，建立基于企业战略发展需求的素质模型。
一个先进的素质模型能够作为组织从事员工培训、改善员工绩效水平、在招聘中定义能力以及其他人力资源管理的基础。
【关键词】素质模型；招聘选拔；绩效考核；职业发展一、素质模型概述“素质”这个概念最早是由哈佛大学教授大卫?麦克兰德于1973年正式提出来的。
麦克兰德对优越的工作者做了一系列的研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一因素。
他把能够带来卓越绩效行为背后的态度、认知及个人特质等因素，称之为“素质”。
素质是驱动个人产生一系列行为的内驱力、个性、态度、技能和知识等个性特征的集合，这一系列的行为可以使得本体能成功地完成某种工作。
素质不只包含个人目前所具备的各项个性特征，同时还包括未来可能发展的潜在的个性特征。
另外，素质表现与工作绩效之间具有正向的因果关系，故素质可以影响并预期一个人的工作行为与绩效表现。
能力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
（一）冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。
最新 绩效考核与管理基于素质的绩效考核
第一节 素质与绩效 一、素质
1993年美国心理学家斯班瑟首次针对素质给出了一 个较完整的定义：素质是能将某一工作（或组织文化）中 有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特 征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某 领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征. 这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关 系和效标参考。
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A6 A7 A8
பைடு நூலகம்
采取某些行动让事情更完美。为客户提供价值，为客户设想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待。
满足基本的需求。收集有关客户真正的需求，即使远超过客户本人所表达，并找出符合其需求的产品或服务。 重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找 长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。 担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此意见（例如，推荐新颖且 有差异性而适当的方案），越来越深入参与客户的决策过程（这个层级的运作，需经过一段时间所建立的关系而定），可能会督 促客户面对艰难的问题。 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建议客户不要过度采购或督促自己 的管理，解决顾客相关的问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。
素质的冰山模型
二、素质与绩效
素质与绩效的关系
前提 基础
员工 素质
行为内容 行为方式
前提 基础
绩效 结果
例如：成就动机对人行为和绩效结果的影响
成就动机 “做得更好” 目标设定/ 个人责任/ 调查研究 质量持续改 善/更多技术 创新
《绩效考核与管理》第九章教案(1)
2
素质 成就动机
行为 设定目标， 做到尽善
绩效 绩效持续 改进
尽美 创新不断 管理启示：如果企业不关注员工成就动机 的培养，员工的绩效将不会有大的改进， 企业的业绩增长也会受到阻碍。
对于任何一个想要应得的竞争的企业而言，员工自身的成就动机是十 分重要的，但由于人的动机不仅很难被观察到，更难于改变，那企业如何 有效地激发员工的成就动机呢？
详细内容
1
第九章
一、素质的定义
基于素质的绩效考核
素质---------是能将某一工作（或组织文化）中有卓越成就者与表现平平者 区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或 价值观、某领域知识、认知或行为技能。是判断一个人能否胜任某项工作 的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 简而言之： 素质是指能和参照效标有因果关系的个体深层次特征。 二、素质概念的三层次含义 1、深层次特征 （指个体潜在的特征能保持相当长的一段时间，并能预示个体在不同情况 和工作任务中的行为或思考方式，包括动机、特质、自我认知、态度或价 值观、知识、技能。。。。） 2、因果关系 （指选择的素质能引起或预测行为或绩效.意图影响行为,行为影响结果） 3、效标参考 （指所选择的素质能够按照某一标准预测效标群体的工作优劣，常被用在 素质研究方面的效标有：优秀的绩效、最低可以接受的绩效）
教学重点
本节课重点介绍素质、素质库、素质模型的相关知识。 掌握建立素质库、素质模型的方法，并运用素质模型来考核员
教学难点
工的素质。
课时
理论：2 节课
教学教具
教科书、教案、多媒体课件
理论：使用多媒体教学方法讲授（.PPT）、演示教学法、
教学方法
讨论法
教学过程
基于素质的绩效考核 (1)
优势
1坦诚的良性交流
2. 更加具有针对性地为员工制定培训计划
总之，可以建立一种和谐的工作环境，管理者和员工各自的角色、关系和职责界定清晰，陈述明确。而且保证 了人们各自的责任、提高了绩效，从而建立相互之间的信任。
二、基于素质的绩效考核方法：
挑战
1. 由于素质构成的复杂性和观察上的困难，对素质的考核是一个代价相对较高的过程。并非所有岗位都需要
如何实施基于素质的绩效考核
编制素质库
建立素质模型
进行素质考核
素质应用： 招聘筛选 人员配置 培训开发 绩效改进 继任计划 ……
以素质为基础进行绩效考核，首先需要根据企业实际情况进行素质定义，也就是所 谓的编制素质库；然后根据具体需要，选举相应岗位建立能够保证产生高绩效的素 质模型；最后，以此为基础对员工进行素质考核，并将考核结果运用到招聘筛选、 人员配置、培训开发、绩效改进、继任计划、职业生涯开发等人力资源管理的各个 功能中去。
1.从企业层面来看 －强化了共同的战略、文化、愿景； －建立对优秀绩效的期望，同时得到了进行职业开发、改 进工作满意度； －拥有更好的员工保留力的系统方法； －通过把培训、职业开发计划与成功的标准联系起来，来 增加它们的有效性； －为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个 评估者的评价中组合得到的； －为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和 语言； －为具体的任务所包括的范围和要求提供共同的理解； －为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标 准。
一、素质模板的功能
2.从管理者层面来看 －为目标进行沟通提供一种共同的语言； －确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确 性，并减轻这些过程的工作量； －提供更多客观的绩效标准； －阐明优秀的标准来指导对雇员工作进行的鉴定，以 便于更容易对绩效期望进行沟通； －为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开 发的问题进行双向反馈提供清晰的基础。
以素质为基础的考核
• 谁参与了这项工作？
• 访谈者是如何做的为什么？
• 结果怎样
关键事件访谈法（BEI） 访谈者的角色定位
• 不要作情况调查员（a fact finder）：避免问 • 你在大学的成绩如何？ • 学过哪些课程？ • 管辖过多少人？ • 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我
• 国际著名学府的人力资源课程都对素质模型进行专项 研究
• 世界500强企业中已有过半数的公司应用素质模型
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
公司名称 General Motors Wal-Mart Stores
Exxon Mobil Ford Motor DaimlerChrysler
以素质为基础的考核
本章主要内容
• 素质应用的起源 • 素质的概念 • 建立素质模型的意义 • 素质词典的起源 • 素质辞典的结构 • 素质模型的建立
一、素质应用的起源
• 素质的应用起源于20世纪50年代初 • 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交
官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却 令人非常失望 • 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效 地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士 应用了奠定素志模型方法基础的一些关键性的理论和技术 • 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识 别能够真正区分工作业绩的个人条件
电子电气 贸易
四、素质词典的起源
• 自1989年起，美国心理学家麦克利兰开 始对200多项工作所涉及的素质进行研究 (即通过观察从事某项工作的绩优人员的 行为及其结果，发掘导致其绩优的明显 特征)。经过逐步发展与完善，总共提炼 并形成了2l项通用素质要项，构成了素质 词典的基本内容
基于素质的绩效考核
素质模型
●为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备 的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、 个性和品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能 水平。
由此，通过员工素质模型的构建，可以帮助企业管理者 判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成 为指导员工改进并提高绩效的基点。
✓ 第一部分 素质与绩效 ✓ 第二部分 素质库及其建立 ✓ 第三部分 素质模型的建立 ✓ 第四部分 素质模型建立案例 ✓ 第五部分 素质评价与总结
怎样预测和评定员工的绩效？
●工作者自身的因素：如态度、工作技能、知识和人际关系等； ●工作本身的因素：如工作目标、工作计划、资料准备、工作 程序等； ●工作方法方面的因素：如工作过程中使用的工具、工作流程、 协调等； ●工作环境方面的因素：如信息、工作条件、外部监督等； ●管理机制方面的因素：如激励机制、检查、监督情况等。
专业素质
可迁移素质 通用素质
领导力素质、管理者素质 通用素质
素质与行为以及绩效之间的驱动关系
从投入产出的角度而言，动机、个性、自我形象、价值观、
社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用与人的行为以至 最终驱动绩效的产生，而素质构成要素之间则以潜在的部分“推 动”或“阻碍”表象的部分的方式，影响素质作用于行为的过程 乃至结果。
5.态度：是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果， 它会根据环境变化而变化。
6.知识：指一个人在某一美个国特学者定R领.博域亚特拥兹有素的质洋事葱实模型型 与经验型信息。
由内至外说明了素质的各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点
7.技能：指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
素质模型建立的一般流程
最新基于素质的绩效考核
客观绩效 因素，不 是工作者 所能够控 制的。
内容提纲
第一节 素质与绩效
第二节 素质库的编制
第三节 素质模型的建立 第四节 对素质进行考核
什么导致了绩效出众者和绩效平平 者之间的差别？——素质
素质一词最早见于生物学，指的是人的神经系统 和感觉器官上的先天特点，其后又被人们用来泛 指事物本来具有的内在特征。 1973年，美国管理学家戴维· 麦克兰德在美国 《心理学杂志》上发表论文，论证了行为品质和 特征较之潜能测试能够更有效地决定人们工作绩 效的高低。
示例：国内某电网企业领导素质模型截选（续）
领导能力素质模型节选——以“变革管理”能力为例
示例：国内某电网企业领导素质模型截选（续）
国内某电网公司领导能力层级标准表
能力标签 适用管理者 副总师 本部主任 部门主任 部门副主任、主任助理 基层领导 局长/厂长/党委书记 副局长/副厂长/党委副书记/纪 委书记/工会主席/ 总工程师/总会计师/总经济师 局长助理 本部科长 系统辩证 团队价值 战略管理 变革创新 思维 顾全大局 执行能力 经营意识 导向 人员管理 责任意识 学习能力 自我修养 4 4 3 4 3 3 2 4 4 3 4 3 2 2 4 4 3 4 3 2 2 4 4 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 3 2 4 3 3 4 3 3 2 3 4 3 4 3 2 2 3 4 2 4 3 2 2 4 4 3 4 3 3 3 4 3 2 3 2 2 2 4 3 3 4 3 3 3
素质冰山理论
知识 技能
社会角色 自我概念 个性
动机
以素质为基础 的绩效考核的 更为侧重“冰 山下”部分
素质按照层级高低划分
高
基于胜任素质的绩效管理
胜任素质的模型结构
提拔干部的难题 孙悟空的胜任素质
• • • • • •
1.认同使命 2.有能力 3. 有付出，有贡献 4.成就导向 5.团队合作 6.管理技能
绩效的执行
双面绩效管理的任务达成
分解目标
基于胜任素质的绩效管理
颐东内训教材 09/07
return
刘邦与项羽的用人之道
项羽和刘邦集团的人才流动
GE公司的案例
活力曲线图
双面绩效管理的任务达成
分解目标
绩效评估激励Fra bibliotek任务能力素质 人才任用 发展
• 唐僧2次取经的难题
• 一个故事
胜任素质实例
营销主管的胜任素质 有进取心 有沟通和自我控制的能力 有把握市场的敏感性
绩效评估
激励
任务
能力素质 人才任用 发展
总结
• 要避免的一个误区：绩效考核无法做到百 分之百的公平公正，这个世界不是以你为 中心，不会以你为中心运转，对这个期望 值太高，大多本身就不务实。
以素质为基础的绩效管理体系
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仅仅是这样，可以通过别的途径来产生合理的分配。绩效管理体系最终是为 期望绩效与现状的差距、期望能力与现状的差距，启发培训工从各个角度去
了实现组织的高绩效和个人的高绩效，这样传统的绩效管理就有缺失。所以， 思考需要设计什么课程、提升什么能力？从这个角度来言，招聘不是招一个
建立以素质为基础的绩效管理体系势在必行。
产生优秀业绩所需要的一些行为特征，要把绩效系统与胜任素质联系在一起， 的每一个系统、每一个部门，强化共同的战略文化和愿景。管理者可以根据
它变成一个健康的整体。
胜任素质模型，提高甑选员工的准确性。为员工的技能提高提供了工具和方
第二、员工必须有一定的技能，必须有工作的意愿，必须对组织是满意的。 发，帮助他们做好职业生涯的规划。
人而是招聘这个岗位所需要的胜任能力，培训是提升胜任能力，使他能够实
第一、绩效管理具有两面性。以素质为基础的绩效管理体系主要解决两个问 现公司所要求的绩效。
题:确定清晰而有效的目标;为达到这个目标去寻找每个工作岗位关键的胜 胜任素质模型能够帮助我们识别影响员工绩效的原因，使培训更有针对性，
任能力。所以，胜任素质就是在特定的企业战略目标和文化环境里，判断出 同时，对他们的晋升发展提出合理的建议。胜任素质模型也会影响绩效管理
只有员工的技能和意愿提高了，他的使命感高了，产品质量和服务才能提高，
让客户满意，完成财务指标。
胜任素质模型包括专业的胜任能力、心理的胜任能力、沟通能力、领导能力，
每个岗位上结合这四个模块产生出胜任这个岗位所需要的能力标准。
胜任素质模型能让所有员工明白企业崇尚的特征，员工可以去效仿、去操练，
就像一面镜子给了员工一个参考的标准。企业中个月、半年、或者一年进行评估，最后将评估结果与工资奖金 一部分吻合就要给他安排相应的课程。
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客观绩效 因素，不 是工作者 所能够控 制的。
内容提纲
• 素质与绩效 • 素质库的编制 • 素质模型的建立
• 对素质进行考核
什么导致了绩效出众者和绩效平平 者之间的差别？——素质
• 素质一词最早见于生物学，指的是人的神 经系统和感觉器官上的先天特点，其后又 被人们用来泛指事物本来具有的内在特征。 • 1973年，美国管理学家戴维· 麦克兰德在美 国《心理学杂志》上发表论文，论证了行 为品质和特征较之潜能测试能够更有效地 决定人们工作绩效的高低。
素质是绩效考核的基础
• 考核工作也要建立在高层次或“共同”的 知识体系的基础上，这些知识是围绕企业 的关键素质组织起来的。 • 为企业确定的关键素质必须是简单的、强 有力的、现实的。
基于素质的绩效考核技术的开发
• 将素质与绩效联系起来，认为素质是影响员工绩 效水平高低的根本因素。 • 首先需要根据企业实际情况进行素质定义，也就 是所谓的编制素质库。 • 然后根据具体需要，选择相应岗位建立能够保证 产生高绩效的素质模型，以此为基础对员工进行 素质考核。 • 并将考核结果运用到招聘筛选、人员配置、培训 开发、绩效改进、继任计划、职业生涯开发等
内容提纲
• 素质与绩效 • 素质库的编制 • 素质模型的建立
• 对素质进行考核
素质模型的建立
• 素质模型：要想根据素质来衡量员工的绩效水平，我们必 须要有一个统一的衡量标准，这个标准由一整套保证从事 某类工作的员工能够取得高绩效的素质及其素质等级所构 成。这个保证员工能够取得高绩效的标准体系之为素质模 型。 • 包括两个部分：一是保证获取高绩效的关键素质是什么； 二是各项关键素质的素质等级是什么。
素质按照层级高低划分
高
• 技能：知识：指一个人对一个特定领域的了解。
• 社会角色：指一个人留给大家的形象。 • 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认 同的本我。 • 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 • 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏 好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、 引导和决定一个人的外在行动
基 于 素 质 的 绩 效 考 核
第 十 三 章
如何预测工作绩效的问题 ?
决定人们行为和绩效的因素，包括 : • 工作者自身的因素，如态度、工作技能、 知识和人际关系等； • 工作本身的因素，如工作目标、工作计划、 资料准备、工作程序等； • 工作方法方面的因素，如工作过程中使用 的工具、工作流程、协调等； • 工作环境方面的因素，如信息、工作条件、 外部监督等； • 管理机制方面的因素，如激励机制、检查、 监督情况等。
• 利用关键事件访谈，结合个人需求量表、 个人行为量表、人格测试等工具，评定员 工具备的各项素质，将评定结果与先前建 立的素质模型相对照，作为判断员工是否 胜任某项工作以及员工绩效水平高低的依 据。 • 适用于某些关键岗位和那些支撑企业战略 发展的核心人才。
END！
Janus绩效管理系统素质“库”
• Jone Warner博士确定了36种素质，可划分为三类， 即前面所提到的核心素质、通用素质和角色素质 。 • Janus素质“库”中的36种核心素质分别是：分析 能力；预期／前瞻性能力……
• 该库为每种核心素质提供了全面的解释，包括： 素质名称、定义、素质的关键行为、“高分者” 表现的行为、“低分者”表现的行为、改进“低 分者”的行动步骤等。表15-1
• 对素质进行考核
对素质进行考核
• 对绩效水平高低的考核也就转而成为对员工素质水平高低 的衡量。 • 素质比工作业绩更为抽象，对素质进行考核的难度较大。 • 对素质进行考核，我们经常使用的一些技术和工具包括： 个人需求量表，个人行为量表，心理测量工具和人格测量 工具，以及诸如考核中心，工作样本测验，无领导小组、 文件筐等一些常见到工具或技术。 • 利用关键事件访谈技术提取素质，并根据已建立的素质模 型对员工各项素质的等级进行评定，是我们在进行素质考 核时最为常见和有效的一种方法。
• 素质模型可以包括两组素质：一是成功的全部员工（这些 员工整体也很突出）所运用的素质；二是“最好的”或 “模范的”一部分获得成功的员工运用的那些素质。
素质模型的功能
从企业层面来看
从管理者层面来看 从员工层面来看
素质模型的建立流程
• 建立素质模型是一个专业性很强的过程，流程如图示：
内容提纲
• 素质与绩效 • 素质库的编制 • 素质模型的建立
低
素质包括三种类型
• （1）核心素质。这些素质是作为一个整体被运用到组织 中的，它们指的是一个组织要想成功，那么整个组织就应 该具有什么样的优势。这些素质通常包括顾客承诺、创造 力、革新能力，以及质量导向等。
• （2）通用素质。通用素质通常指多数人所共有的素质 （特别是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会 计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。 • （3）角色素质。这些素质只适用于个人要承担的一个特 殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络能力” 或“编程能力”就是由角色决定的特殊素质。
关键事件访谈
• 关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈， 获取与绩效相关的各类素质信息的一种方法。 • 关键事件访谈的本质是透过行为人所讲述的有效和无效工 作事件，看出行为人是否具有从事特定工作取得高绩效的 素质。 • 包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？本 人在这项工作中承担什么角色，具体是如何做的？为什么 这样做？这样做的结果是怎样的？
什么是素质？
• 定义：素质是能区分在特定的工作岗位和组织环 境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、 知识、社会角色与自我形象等）。 • 以素质为基础进行绩效考核，不再将目光仅仅关 注于知识、经验和技能等，而是更加关注于那些 隐藏在冰山之下、不为人们直接观察但却对绩效 形成起决定作用的部分。
• P355图15-1素质： （1）首先编制素质库； （2）建立本组织各岗位的素质模型； （3）实施绩效考核，并把考核结果应用到人 力资源管理的其他领域。
内容提纲
• 素质与绩效 • 素质库的编制 • 素质模型的建立
• 对素质进行考核
素质库的编制
• 首先必须清楚地知道什么是素质、对企业而言哪 些素质是最重要的、这些素质的明确定义为这些 素质划分等级的标准是什么等。 • 利用以素质为基础进行绩效考核来帮助组织实现 既定的绩效目标。 • 编制素质库不但是一个费时费力的艰苦过程，它 更是一个专业化程度非常高的过程。 • 企业与研究机构或咨询公司进行合作，借助他们 既有的研究成果，结合企业的实际，构建素质的 基本框架，细化具体的素质要素，最终编制适合 本企业的素质库。