供应商管理的ABC分析法PPT(18张)
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(2024年)供应链管理(共39张PPT)
根据供应链存在的稳定性划分，可以 将供应链分为稳定的和动态的供应链 。
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
供应商管理ABC分析法
双赢模式检讨 供应商发展
价 格
市场开拓和研究
外包
办公用品、间接材料 简化获得流程 减少活动 减少交易 降低交易成本 系统合作
专业化
专业化控制的元件 伙伴关系 全球采购 供应商生产能力 供应商设计、采购参与 执行标准化设计
低
技术
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
高
最大程度的利用杠杆作用 标准化 固定规模 降低交易成本 全球采购 积极把握市场信息
杠杆型 战略型
能集中力
能制定和实现进取性的目标
人际交往能力强 有权威性 能熟练的应用策略和技巧
优秀的会议能力
良好的人际关系能力 战略性的思维
成 本 和 价 值
一般型
好的系统技能 成本模型
瓶颈型
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 供应商沟通机制、关系改善
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
供应部参与决策
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
ABC分析法
100% 95% 80%
投 资 额 比 重
A
B
C
采购量比重
ABC分析法
等级
A B C
占总采购产 占采购总额 品比重 比重
10-20 30-50 40-70 70-80 10-20 10-20
ABC分析法
• 20%的产品或采购服务，占用了80%的采 购支出 • 对A类或B类产品，给予更多的管理资源 • 有助于提高库存成本管理 • 对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商 时，ABC分析法无法延伸到制定供应管 理战略和战术上
价 格
市场开拓和研究
外包
办公用品、间接材料 简化获得流程 减少活动 减少交易 降低交易成本 系统合作
专业化
专业化控制的元件 伙伴关系 全球采购 供应商生产能力 供应商设计、采购参与 执行标准化设计
低
技术
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
高
最大程度的利用杠杆作用 标准化 固定规模 降低交易成本 全球采购 积极把握市场信息
杠杆型 战略型
能集中力
能制定和实现进取性的目标
人际交往能力强 有权威性 能熟练的应用策略和技巧
优秀的会议能力
良好的人际关系能力 战略性的思维
成 本 和 价 值
一般型
好的系统技能 成本模型
瓶颈型
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 供应商沟通机制、关系改善
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
供应部参与决策
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
ABC分析法
100% 95% 80%
投 资 额 比 重
A
B
C
采购量比重
ABC分析法
等级
A B C
占总采购产 占采购总额 品比重 比重
10-20 30-50 40-70 70-80 10-20 10-20
ABC分析法
• 20%的产品或采购服务，占用了80%的采 购支出 • 对A类或B类产品，给予更多的管理资源 • 有助于提高库存成本管理 • 对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商 时，ABC分析法无法延伸到制定供应管 理战略和战术上
物流案例与实践-库存管理(ABC分类法)
ABC分类法
基本思想
库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不 多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于 企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重 视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在 需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进 行不同的分类管理和控制
每天都要进行盘点和检查。
7
ABC分类法
B类物品管理方法
采用定量订货方法，前置期时间较长； 每周要进行盘点和检查。 中量采购。
8
ABC分类法
C类物品管理方法
品种数量巨大，消耗金额比重十分小，不应投入过多的管理 力量，集中力量管理A类物品。 大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额非常小，即 使多储备，也不会增加太多金额。 简化库存管理。如果还像A类物品那样管理，成本效益将十分 不合算，还会影响A类物品的管理。 可以多储备一些关键物料，少报警，避免发生缺货现象。 每月循环盘点一遍。 对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周向公司决策
ABC分类法
A类物品管理方法
A类物品的管理方法：
按照需求、小批量、多批次的采购入库，最好能做到准时
制管理，能够提高资金周转率，能够使库存保持最优的有效
期，能够降低仓储管理费用，能够及时获得降价的收益；当
然季节储备和涨价前的储备也是不可避免的。
按照看板定单、小批量、多批次的发货，最好能做到准时
制出库，避免物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积
100 90
资 80 金 70 占 60 用 50 百 40 分 30 比 20
10 0
A
B
C
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
产品项的百分比（%）
基本思想
库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不 多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于 企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重 视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在 需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进 行不同的分类管理和控制
每天都要进行盘点和检查。
7
ABC分类法
B类物品管理方法
采用定量订货方法，前置期时间较长； 每周要进行盘点和检查。 中量采购。
8
ABC分类法
C类物品管理方法
品种数量巨大，消耗金额比重十分小，不应投入过多的管理 力量，集中力量管理A类物品。 大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额非常小，即 使多储备，也不会增加太多金额。 简化库存管理。如果还像A类物品那样管理，成本效益将十分 不合算，还会影响A类物品的管理。 可以多储备一些关键物料，少报警，避免发生缺货现象。 每月循环盘点一遍。 对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周向公司决策
ABC分类法
A类物品管理方法
A类物品的管理方法：
按照需求、小批量、多批次的采购入库，最好能做到准时
制管理，能够提高资金周转率，能够使库存保持最优的有效
期，能够降低仓储管理费用，能够及时获得降价的收益；当
然季节储备和涨价前的储备也是不可避免的。
按照看板定单、小批量、多批次的发货，最好能做到准时
制出库，避免物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积
100 90
资 80 金 70 占 60 用 50 百 40 分 30 比 20
10 0
A
B
C
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
产品项的百分比（%）
超市采购ABC分析法
超市采购ABC分析法ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
ABC分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析法。
ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。
巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的"关键的少数和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。
以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。
ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。
或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。
连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。
标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。
而商品的获得由采购来实现。
试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。
第5章 供应商选择与管理
精选版课件ppt
27
四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
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28
(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
精选版课件ppt
3
在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有 可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时 交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是 用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是 质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供 应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包 括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量 期 期 率 内 内实 应际 完完 成成 交 交 1货 0货 % 0量量 未按时交 期 期 货 内 内 量 实 应 率 际 完 未 成 1完 0% 交 0成 1— 货 按 交 量 时 货交 量货量
平均按时 交 按货 时量 交 1 率 货 0% 0量率
N
总供货满足 期 率 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 1应 0总 0% 量量
精选版课件ppt
9
三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
精选版课件ppt
10
（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货 质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分 比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照 季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则 按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
物流案例与实践_库存管理ABC分类法
➢ 结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类 法，确定最佳保险储备量 ➢ 须有精确的计划，实现计算机控制和联网 ➢有严格的货品出入库制度 ➢经常清仓、查库、盘点
库存管理策略
高效库存管理需要高素质的员工
高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺 的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工， 其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库 管人员尤其重要，这些人应该做到:
作为本次改革的核心部分，整合采购环节的工作却遇到了 很大的阻碍；集团现有供应商数量众多，供应关系错综复杂， 从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。 如何淘汰不合适的供应商工作成为众多矛盾的焦点。
ABC分类法
案例
因此，公司委派刘先生作为项目主管，开始针对供应商管 理的问题进行重新规划，通过建立一套完善的供应商评估体系 来配合采购环节的变革。并设立若干主要衡量指标，逐步 淘汰不合格供应商，重点引入拥有长期供货经验的国际供应商， 发挥供应商资源优势，搭建国际化供应网络，邀请国际供应商 参与世华公司产品前端开发与设计，从根本上提升产品的 市场竞争力。
为了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须 对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时 的微机输入运算和调整。具体有：
(1) 必须要有严格的货品出入库制度。
它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存 放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格 及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员
ABC分类法
A类物品管理方法
A类物品的管理方法： 随时监控需求的动态变化，分析预测哪些是日常需求，哪
些是临时集中需求，使库存与各种需求相适应。尽可能缩短订 货提前期，对交货期限加强控制。
库存管理策略
高效库存管理需要高素质的员工
高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺 的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工， 其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库 管人员尤其重要，这些人应该做到:
作为本次改革的核心部分，整合采购环节的工作却遇到了 很大的阻碍；集团现有供应商数量众多，供应关系错综复杂， 从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。 如何淘汰不合适的供应商工作成为众多矛盾的焦点。
ABC分类法
案例
因此，公司委派刘先生作为项目主管，开始针对供应商管 理的问题进行重新规划，通过建立一套完善的供应商评估体系 来配合采购环节的变革。并设立若干主要衡量指标，逐步 淘汰不合格供应商，重点引入拥有长期供货经验的国际供应商， 发挥供应商资源优势，搭建国际化供应网络，邀请国际供应商 参与世华公司产品前端开发与设计，从根本上提升产品的 市场竞争力。
为了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须 对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时 的微机输入运算和调整。具体有：
(1) 必须要有严格的货品出入库制度。
它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存 放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格 及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员
ABC分类法
A类物品管理方法
A类物品的管理方法： 随时监控需求的动态变化，分析预测哪些是日常需求，哪
些是临时集中需求，使库存与各种需求相适应。尽可能缩短订 货提前期，对交货期限加强控制。
库存管理--ABC分类法
库存管理--ABC分类法
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ABC分类法
定义
➢ 将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的 库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C 类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找 到关键的少数和次要的多数。
作为本次改革的核心部分，整合采购环节的工作却遇到了 很大的阻碍；集团现有供应商数量众多，供应关系错综复杂， 从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。 如何淘汰不合适的供应商工作成为众多矛盾的焦点。
ABC分类法
案例
➢ 因此，公司委派刘先生作为项目主管，开始针对供应商 管理的问题进行重新规划，通过建立一套完善的供应商评估体 系来配合采购环节的变革。并设立若干主要衡量指标，逐步 淘汰不合格供应商，重点引入拥有长期供货经验的国际供应商 ，发挥供应商资源优势，搭建国际化供应网络，邀请国际供应 商参与世华公司产品前端开发与设计，从根本上提升产品的 市场竞争力。
ABC分类法
A类物品管理方法
➢A类物品的管理方法： 随时监控需求的动态变化，分析预测哪些是日常需求，哪
些是临时集中需求，使库存与各种需求相适应。尽可能缩短订 货提前期，对交货期限加强控制。
科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点，防止缺货 发生；了解大客户的库存，在需要的时候临时调剂；监控供应 商的在途物资品种数量到货时间；与供应商和用户共同研究替 代品，尽可能降低单价；制定应急预案，补救措施。
➢ (1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真 负责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。
➢ (2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生 产的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚 。
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ABC分类法
定义
➢ 将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的 库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C 类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找 到关键的少数和次要的多数。
作为本次改革的核心部分，整合采购环节的工作却遇到了 很大的阻碍；集团现有供应商数量众多，供应关系错综复杂， 从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。 如何淘汰不合适的供应商工作成为众多矛盾的焦点。
ABC分类法
案例
➢ 因此，公司委派刘先生作为项目主管，开始针对供应商 管理的问题进行重新规划，通过建立一套完善的供应商评估体 系来配合采购环节的变革。并设立若干主要衡量指标，逐步 淘汰不合格供应商，重点引入拥有长期供货经验的国际供应商 ，发挥供应商资源优势，搭建国际化供应网络，邀请国际供应 商参与世华公司产品前端开发与设计，从根本上提升产品的 市场竞争力。
ABC分类法
A类物品管理方法
➢A类物品的管理方法： 随时监控需求的动态变化，分析预测哪些是日常需求，哪
些是临时集中需求，使库存与各种需求相适应。尽可能缩短订 货提前期，对交货期限加强控制。
科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点，防止缺货 发生；了解大客户的库存，在需要的时候临时调剂；监控供应 商的在途物资品种数量到货时间；与供应商和用户共同研究替 代品，尽可能降低单价；制定应急预案，补救措施。
➢ (1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真 负责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。
➢ (2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生 产的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚 。
ABC分类法的实例及分析
忠诚度培养
建立客户积分、会员等级等制度，提 供差异化会员权益，增加客户粘性， 促进客户口碑传播。
04
实例三：采购策略优化中的 ABC分类法
采购成本构成及影响因素
采购成本构成
包括原材料成本、运输成本、库存成本、交易成本等。
影响因素
供应商的价格水平、采购批量、交货期、质量水平、地理位置等。
ABC分类法在采购策略中应用方法
由于库存信息不准确、不及时，导致企业在采购 、生产和销售等环节的决策失误，给企业带来损 失。
ABC分类法在库存管理中应用步骤
01
对库存物品进行分类
根据物品的重要程度、消耗量和价值 等因素，将库存物品分为A、B、C三 类。
02
对不同类别的物品采 取不同的管理策略
对A类物品进行重点管理，严格控制 库存量和采购周期；对B类物品进行 次重点管理，适当控制库存量和采购 周期；对C类物品进行一般管理，简 化管理流程。
降低成本
优化生产流程可以降低原料采购成本、减少 设备故障率、降低库存成本、减少物流配送 成本等，从而降低企业整体运营成本，提高 企业盈利能力。
06
ABC分类法优缺点及适用范围
优点总结
突出重点
ABC分类法能够明确区分出主次，将管理重点放在重要的A类物品 上，提高管理效率。
压缩库存
通过对B、C类物品的合理控制，可以有效压缩库存总量，减少资金 占用和仓储成本。
ABC分类法的实例及分析
汇报人：XX 20XX-01-30
• ABC分类法概述 • 实例一：库存管理中的ABC分类法 • 实例二：客户关系管理中的ABC分
类法 • 实例三：采购策略优化中的ABC分
类法
• 实例四：生产流程改善中的ABC分 类法
建立客户积分、会员等级等制度，提 供差异化会员权益，增加客户粘性， 促进客户口碑传播。
04
实例三：采购策略优化中的 ABC分类法
采购成本构成及影响因素
采购成本构成
包括原材料成本、运输成本、库存成本、交易成本等。
影响因素
供应商的价格水平、采购批量、交货期、质量水平、地理位置等。
ABC分类法在采购策略中应用方法
由于库存信息不准确、不及时，导致企业在采购 、生产和销售等环节的决策失误，给企业带来损 失。
ABC分类法在库存管理中应用步骤
01
对库存物品进行分类
根据物品的重要程度、消耗量和价值 等因素，将库存物品分为A、B、C三 类。
02
对不同类别的物品采 取不同的管理策略
对A类物品进行重点管理，严格控制 库存量和采购周期；对B类物品进行 次重点管理，适当控制库存量和采购 周期；对C类物品进行一般管理，简 化管理流程。
降低成本
优化生产流程可以降低原料采购成本、减少 设备故障率、降低库存成本、减少物流配送 成本等，从而降低企业整体运营成本，提高 企业盈利能力。
06
ABC分类法优缺点及适用范围
优点总结
突出重点
ABC分类法能够明确区分出主次，将管理重点放在重要的A类物品 上，提高管理效率。
压缩库存
通过对B、C类物品的合理控制，可以有效压缩库存总量，减少资金 占用和仓储成本。
ABC分类法的实例及分析
汇报人：XX 20XX-01-30
• ABC分类法概述 • 实例一：库存管理中的ABC分类法 • 实例二：客户关系管理中的ABC分
类法 • 实例三：采购策略优化中的ABC分
类法
• 实例四：生产流程改善中的ABC分 类法
现代物流与供应链管理库存管理培训PPT
a b bc
n
0
p(r)dr
P1 ,
n
p(r)dr
P2
取n使 P1 a b
p(r)
P2 b c
a-b ~售出一份赚的钱 b-c ~退回一份赔的钱
P1 P2
0
n
r
(a b) n , (b c) n
时变需求下的库存管理模型
❖ 时变需求：需求确定但在各时间段变化 ❖ 时变需求下的库存管理方法： ❖ 1、固定订货量法 ❖ 2、采用固定间隔订货 ❖ 3、数学规划法 ❖ 4、启发式算法
r n 售出r, 退回n r
赚(a b)r, 赔(b c)(n r)
r n 售出n, 赚(a b)n
n
G(n) [(a b)r (b c)(n r)] f (r) (a b)nf (r)
r0
r n 1
求n使G(n)最大
求 将r视为连续变量 f (r) p(r) (概率密度）
❖σR：每个区间需求的标准差。
多区间需求不确定性程度的度量
假定K个时期市场总需求服从均值为P，标准差为Ω正态分布
k
P Ri i 1
k
2 i
cov(i,
j)
i 1
i j
cov(i, j) i j
23
❖ 产品供给能力的度量 用比率表示，用存货满足需求的比例
❖产品履约率fr ❖订单履约率 ❖ 周转服务水平(CSL)
❖ 周转存货的假设：存货刚好完的时候下一批订货 到达。到货时间既是存货为0的时刻，又是存货 最大的时刻。
存 货 量
时
A
B
间
16
❖ 再订货点
再订货点（ROP）：每次再订货时剩下的存货数 量。
PPT供应商ABCD管
Email:ad31588588@
供应商A.B.C.D分级管理
A.级
B.级
C.级
D.级
供应商A.B.C.D分级管理
合格供应商 合作期 长期合作 定期考核 降低成本 提高效率
考核合格供 应商期 成为供应商 考核期1年
申请合格供 应商期 申请合格供应商 参与招标
准备加入合格 供应商期
准备加入供应商
a）应事先--发出标书前就要确立评比标准。切不可收到标书后匆忙确立。来自注意事项注意事项
b）评标标准是保密的，不可向供应商公开，评标标准作为评标小组的工作 依据和记录。
编写制作：杨晨光 编写制作：杨晨光
Email:ad31588588@
招标流程a.b.c.e
通知签合格供应商合同 通知签合格供应商合同
注意
c）避免不合理的要求-如违反行业的包装要求，最小包装要 求等等不符合业内规范和实际的要求。
编写制作：杨晨光 编写制作：杨晨光
Email:ad31588588@
B、供应商的预审名单
预审名单 预审名单
将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估，选 出有竞争力的4-5家。采购金额超过一定 水平，应加入更多的水平相当 的竞争者。这个名单确认非常关键。一般要由公司授权人如采购经理来 批准。
4#商家 O O O O O O
5#商家 O O O O O O
编写制作：杨晨光 编写制作：杨晨光
Email:ad31588588@
合格供应商100%评审A.B.C.D
F.总结果
F.总结果 实力( %) 服务( %) 平均(M) 质量( %)
反应（ %）
8-8
4#商家 O O O O O O 5#商家 O O O O O O
供应商管理的ABC分析法PPT(18张)
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
•
1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。
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2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。
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3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。
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9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。
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10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
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2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
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3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
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4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
固定规模
有限的全球资源
降低交易成本
伙伴关系
全球采购
供应商发展
积极把握市场信息
价
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支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
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1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。
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2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。
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3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。
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4、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街道汇集点上的方尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。
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5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
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6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
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7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
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15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。
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16、成功的秘诀在于永不改变既定的目标。若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。幸福不会遗漏任何人，迟早有一天它会找到你。
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17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。
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18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。
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19、大家常说一句话，认真你就输了，可是不认真的话，这辈子你就废了，自己的人生都不认真面对的话，那谁要认真对待你。
固定规模
有限的全球资源
降低交易成本
伙伴关系
全球采购
供应商发展
积极把握市场信息
价
格
策略型
办公用品、行政管理
关键型
非常独特的间接产品和设备
简化获得流程
伙伴关系
减少活动
全球采购
减少交易
供应商生产能力
创造性地管理供应商
供应商设计、采购参与
低
执行标准化设计
风险
高
人员能力要求
杠杆型
计划
适当的控制 数据如：成 本
先 进 采购系统
前一段：管 集中决策过程
后一段：干 分散操作过程
流程 产品开发 供应商
建议规格 选择
确定 生产准备 供应商
签订合同
订单管理 接货验收 催交 供应组织
结算付款
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 策略选择 供应商沟通机制、关系改善
供应部参与决策
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
精简内部流程
降低风险
低
供应风险
高
产品采购政策方向
高
杠杆型
成 本 和 价 值
一般型
战略型 瓶颈型
低
供应风险
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
战略化
最大程度的利用杠杆作用
高 标准化
核心部件 战略联盟
固定规模
降低交易成本
供应商发展
全球采购
价
市场开拓和研究
格
外包
办公用品、间接材料
专业化
专业化控制的元件
简化获得流程
伙伴关系
减少活动
全球采购
减少交易
供应商生产能力
降低交易成本
供应商设计、采购参与
低
系统合作
执行标准化设计
技术
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
战略化
高 最大程度的利用杠杆作用
标准化
在市场上有竞争性的元件 战略联盟
时，ABC分析法无法延伸到制定供应管 理战略和战术上
组合原则
支出分析
高
成 本 和 价 值
低
供应风险
高
供应商细分
高
低
高
供应商细分
高
杠杆型
对
支配供应商
供
应
商
财 务
一般型
的
影
响
减少
战略型 伙伴
瓶颈型 被支配
低
供应风险
高
供应商细分
1 供应商风险的制定 根据技术因素、供应资源的可获得性、技术 要求、环境因素等。分4等：0为无风险，1为 低风险，2为中风险，3为高风险。 2 对供应商财务的影响 取占供应商收入最大者
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
•
9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
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11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
ABC分析法
100% 95%
80%
投
资
额 比
A
B
C
重
采购量比重
ABC分析法
等级 A
占总采购产 占采购总额
品比重
比重
10-20
70-80
B
30-50
10-20
C
40-70
10-20
ABC分析法
• 20%的产品或采购服务，占用了80%的采 购支出
• 对A类或B类产品，给予更多的管理资源 • 有助于提高库存成本管理 • 对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商
低
供应风险
高
案例：制定战略计划的模型
收集数据
分析数据
经济趋势
二 立法趋势
手 资
技术趋势
料 社会趋势
供应规模趋势
实 竞争者的活动
地 调
现有供应商活动
查 潜在供应商活动
目前供应市场评估 总需求预测
根据市场进行产品 评估
产品采购战略细分
产 主要规格 品 产量
价格指导
备选
A B C
选择
A
行动
谁 何时 怎样 哪一个 什么
战略型
优秀的谈判能力
高 积极和进攻能力
能制定和实现进取性的目标
人际交往能力强
有权威性
成
能熟练的应用策略和技巧
本
和
一般型
价
值
好的系统技能
成本模型
管理技能
外包能力
改善流程能力
能集中组织各部门的力量 好的销售技能 优秀的会议能力 良好的人际关系能力 战略性的思维
瓶颈型
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
供应商细分
标准 风险 0
1
2
3
技术水平
付款条件
交期 运输方式 客户政策 质量水平 环保 采购政策 售后服务 距离
供应商细分
• 分级 3×（5+3+1+1）-（5 × 0+3 × 1+1 × 2+1
× 3） 3×（5+3+1+1）
产品采购政策细分
高
杠杆型
战略型
杠杆作用最大化
成
本
和 价
一般型
值
供应商伙伴 瓶颈型
•
12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
•
14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。