胜任力
胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
人力资源胜任力名词解释
人力资源胜任力名词解释一、什么是人力资源胜任力？人力资源胜任力是指员工在不同工作环境下，通过知识、技能、经验和素质等方面的综合能力，担任特定职位并胜任工作的能力。
它是人力资源管理中的关键概念，旨在衡量员工是否具备胜任特定职位所需的能力，以及其在工作中展现出的绩效水平。
二、人力资源胜任力的特点1.多维度：人力资源胜任力不仅包括员工的技术能力，还涉及到沟通能力、领导力、创新能力、团队合作能力等多个方面。
2.动态变化：人力资源胜任力是随着员工在工作中的学习和发展不断改变的。
通过培训、学习和实践，员工可以提升自身的胜任力水平。
3.职位相关：人力资源胜任力是相对于特定职位而言的。
不同职位对胜任力的要求有所差异，需要根据具体职位的要求来评估员工的胜任力水平。
4.衡量指标：人力资源胜任力可以通过各种评估工具和方法进行测量和评价，如能力评估中心、360度反馈、考核等。
三、人力资源胜任力的重要性1.提高工作绩效：具备高水平的人力资源胜任力的员工能更好地应对工作挑战，提高工作效率和质量，从而为组织创造更大的价值。
2.适应变化：随着外部环境和组织内部需求的变化，员工需要具备较高的可塑性和适应性，通过不断提升人力资源胜任力，能更好地适应变化和挑战。
3.人才发展：人力资源胜任力的提升是员工职业发展的关键，通过培养和提升员工的胜任力，可以激发员工的工作热情和积极性，促进个人成长和发展。
4.组织竞争力：拥有高水平人力资源胜任力的组织能够吸引和留住优秀的人才，提升组织整体的竞争力和创新能力。
四、如何提升人力资源胜任力？1.定制化培训：根据员工的职位要求和发展需求，制定相应的培训计划，提供相关知识、技能和经验的培训，以提升员工的胜任力水平。
2.导师制度：建立导师制度，为员工提供指导和支持，帮助他们在工作中不断学习和成长，提升胜任力。
3.评估与反馈：建立完善的评估机制，定期对员工的胜任力进行评估和反馈，为他们提供改进的机会，推动他们不断提升自身的胜任力水平。
胜任力
胜任力的作用
胜任力在人力资源管理系统中的应用
★ 甄选调配
★ 培训开发
★ 绩效管理
★ 骨干员工计划
★ 薪酬管理
★ 战略性人才规划
依据发展战略 对人才的要求
职务（岗位）、任 职资格等级制度
（标准）
招聘录用制度
（空缺）
人力资源管理体系示意图
从事工作 岗位调配
（提高目标）
③
（做好工作）
①
（组织调整）
④
教育培训制度 （脱产）
指导、教育
教育培训制度 （在职）
（通过工作 本身进行）核制度
（自我调整）
⑥
奖励
（外激励）
⑤
职务（岗位）调动制度
工资奖金制度
任职资格晋升制度
按照胜任力开辟多种职业发展通道
管理职种通道 设计职种通道 营销职种通道
三三级级标标准准
高高层层管管理理者者
设设计计专专家家
营营销销专专家家
三三级级标标准准
二二级级标标准准
其他通道
…………
一一级级标标准准
中中层层管管理理者者 基基层层主主管管
设设计计师师 高高级级设设计计员员
营营销销工工程程师师 高高级级营营销销员员
二二级级标标准准 一一级级标标准准
其他通道
…………
合合格格员员工工
初初做做者者
规范员工职业发展跑道
有可能在团队管
理职种中继续发
展，也可能转入 4
4
经营决策职种
3
3
2
2
1
1
经营决策 团队管理
职种
职种
决策指挥职类
6
6
5
5
胜任力管理制度
胜任力管理制度一、什么是胜任力管理制度胜任力是指一个人完成某项工作或任务所必备的能力和素质。
胜任力管理制度是指企业建立并完善一套能够评估、培养和激励员工胜任力的管理体系和制度。
通过制定一系列的胜任力标准和评估方法，结合员工的绩效管理和激励机制，帮助员工提高自身的胜任力，从而更好地适应企业的发展需求，并为企业的长期发展提供有力的支持。
二、建立胜任力管理制度的重要性1、激励员工成长通过建立胜任力管理制度，企业可以更好地帮助员工明确自身的职业发展方向和目标，明确自己需要提升的能力和素质，从而激发员工的成长动力。
2、提高员工绩效胜任力管理制度可以帮助企业更科学地进行员工绩效评估，提高员工的绩效水平，从而提升整体企业的生产效率和竞争力。
3、提升企业核心竞争力员工是企业最重要的资产，其能力和素质直接关系到企业的竞争力。
通过建立胜任力管理制度，企业可以更好地培养和激励员工的胜任力，从而提升企业的核心竞争力。
4、促进企业创新和发展员工的胜任力直接影响企业的创新能力和发展潜力。
通过建立胜任力管理制度，企业可以更好地激发员工的创新活力，促进企业持续创新和发展。
三、建立胜任力管理制度的具体步骤1、明确胜任力要求企业需要根据自身的业务发展需求，明确各个岗位的胜任力要求和标准，包括专业知识、技能、经验、素质等方面。
2、建立胜任力评估体系建立和完善一套科学、准确的胜任力评估体系，明确不同岗位的胜任力评估指标和评估方法，确保评估的公平、公正。
3、制定胜任力培训计划根据胜任力评估结果，制定并实施针对性的胜任力培训计划，帮助员工提升自身的胜任力。
4、建立激励机制建立相应的激励机制，如晋升、加薪、奖金等，激励员工不断提升自身的胜任力。
5、持续改进和完善企业需要不断改进和完善胜任力管理制度，根据员工的变化和企业的发展需求进行调整和优化。
四、胜任力管理制度的有效性和落实策略1、有效性评估指标企业可以通过员工绩效评估的结果、员工的职业发展情况、员工的满意度等来评估胜任力管理制度的有效性。
岗位职责胜任力评价指标
岗位职责胜任力评价指标岗位职责胜任力评价指标用于衡量员工在特定岗位上是否具备必要的能力和技能来胜任工作。
以下是一些常见的岗位职责胜任力评价指标：1. 专业知识和技能：评估员工是否具备所需的专业知识和技能，包括学历、培训经历和工作经验。
例如，一个销售人员应当具备市场分析、客户关系管理和销售技巧等方面的知识和技能。
2. 工作表现：评估员工在具体工作任务中的表现。
这可以通过考核工作质量和数量、完成项目和任务的能力、解决问题的能力等来衡量。
例如，一个项目经理应该能够按时完成项目，并且能够有效地管理团队和资源。
3. 沟通能力：评估员工的沟通能力，包括口头和书面沟通的能力，以及与团队成员和客户之间的有效交流能力。
例如，一个客户服务代表应该具备良好的沟通技巧，能够清晰地表达并解决客户的问题。
4. 团队合作：评估员工在团队中的工作表现，包括与他人合作的能力、在集体决策中的参与程度，以及对团队目标的贡献。
例如，一个团队领导者应该能够有效地协调团队成员的工作，并激励他们为达成共同目标而努力。
5. 创新能力：评估员工的创新和问题解决能力。
这可以通过员工提出的创意和解决问题的方法来衡量。
例如，一个产品经理应该能够提出创新的产品和市场策略，以满足客户需求。
6. 自我管理：评估员工的自我管理能力，包括时间管理、工作计划和目标的设定，以及能否积极应对压力和适应变化。
例如，一个高效的行政助理应该能够合理地安排时间，处理多个任务，并且能够适应工作中的变化和挑战。
7. 问题解决能力：评估员工解决问题的能力，包括分析问题、寻找解决方案和做出决策的能力。
例如，一个技术支持工程师应该具备良好的问题解决能力，以便帮助客户解决技术难题。
8. 领导能力：评估员工的领导能力，包括对团队的指导和激励，以及能否有效地管理人员和资源。
例如，一个部门经理应该能够制定并执行战略计划，激励员工并推动团队的发展。
9. 客户导向：评估员工对客户需求的理解和关注程度，以及能否提供满足客户需求的产品或服务。
胜任力与任职资格的区别
胜任力与任职资格一、胜任力哈佛大学心理学家麦克利兰提出：真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征，因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征，称为Competency（胜任力）。
胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。
麦克利兰认为胜任力包括以下几个层面：知识：某一职业领域需要的信息；技能：掌握和运用专门技术的能力；社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；自我认知：对自己身份的知觉和评价；特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
冰山以上部分：包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
冰山以下部分：包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
二、任职资格任职资格的概念最早可追溯到英国国家职业资格标准（NVQS）。
从定义上来看，任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。
常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
随着在人力资源管理应用中的不断深入，逐渐发展出了“KSAO”的任职资格模型，便于对任职资格进行体系化的归类。
狭义的任职资格：岗位任职资格任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求，是冰山以上部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求。
与任胜力是深浅关系。
广义的任职资格：任职资格体系为了解决员工职业发展的问题。
一般来说，公司所能提供的管理岗位是有限的，为了留住对企业发展至关重要的人才，就需要开辟另外的职业发展通道——任职资格体系，给各专业序列的员工提供职业发展路径，也就是我们常说的职业发展双通道。
胜任力工作总结范文模板(3篇)
第1篇【正文】：一、前言在过去的一年里，我本着“敬业、专业、创新、高效”的工作理念，努力提升自身综合素质，不断提高工作胜任力。
现将一年来的工作总结如下：二、工作内容及成果1. 专业技能提升（1）加强学习：通过参加各类培训、自学等方式，不断丰富专业知识，提升专业技能。
（2）实践经验积累：在实际工作中，注重实践操作，积累丰富的工作经验，提高解决问题的能力。
2. 团队协作与沟通能力（1）积极参与团队活动，与同事保持良好的沟通与协作，共同完成工作任务。
（2）善于倾听他人意见，虚心接受建议，不断提高自己的团队协作能力。
3. 时间管理与执行力（1）合理规划时间，提高工作效率，确保工作任务按时完成。
（2）强化执行力，对领导交办的任务，做到有求必应，有令必行。
4. 情绪管理与抗压能力（1）保持积极乐观的心态，面对工作中的压力和挑战，保持冷静应对。
（2）学会调整情绪，正确处理人际关系，营造和谐的工作氛围。
三、不足与反思1. 不足之处（1）在某些方面，对知识的掌握还不够深入，需要进一步加强学习。
（2）在工作中，有时会出现拖延现象，需要提高自己的自律能力。
2. 反思与改进（1）针对不足之处，制定学习计划，提高自身综合素质。
（2）加强时间管理，提高工作效率，确保工作任务的顺利完成。
四、展望未来在新的一年里，我将继续努力，不断提升自身胜任力，为实现公司和个人发展目标贡献力量。
具体计划如下：1. 深入学习专业知识，提高自身技能水平。
2. 加强团队协作，提高沟通能力，共同完成工作任务。
3. 优化时间管理，提高工作效率，确保工作任务的顺利完成。
4. 学会调整情绪，提高抗压能力，保持良好的心态。
总之，过去的一年，我在工作中取得了一定的成绩，但同时也暴露出不少不足。
在新的一年里，我将以更加饱满的热情，积极进取的精神，努力提升自身胜任力，为公司的发展贡献自己的力量。
第2篇【时间】：2023年X月【单位】：XX公司【部门】：XX部门【作者】：XXX一、前言自入职以来，我始终秉持着不断提升自我、适应岗位需求的原则，努力提升自己的综合胜任力。
名词解释胜任力
名词解释胜任力
胜任力是指一个人在特定岗位或职业中成功完成工作任务所需的能力和素质。
它包括个人所具备的知识、技能、经验和能力，并能将其应用于现实工作环境中，以达到工作的高质量和高效率。
胜任力涵盖多个方面，具体取决于不同的职业和工作领域。
一般来说，胜任力可以包括以下几个方面：
1. 技术知识与技能：具备必要的专业知识和技能，能够理解并掌
握相关的理论和操作技巧。
2. 沟通与协作能力：具备良好的口头和书面沟通能力，能够与他
人有效地交流和合作，包括团队合作、跨部门协作等。
3. 问题解决与创新能力：能够发现和理解问题，并提出创造性的
解决方案。
具备分析、推理、逻辑思考和创新思维等能力。
4. 时间管理与组织能力：具备合理分配时间和资源的能力，有效
地组织和安排工作任务，提高工作效率和质量。
5. 领导与管理能力：能够在团队中担任领导角色，有效地管理和
激励团队成员，推动工作的完成。
6. 学习与适应能力：具备快速学习和适应新环境的能力，能够积
极应对变化和挑战，不断提升自身的能力和素质。
胜任力是在实际工作中发展和提升的过程，可以通过教育培训、实践经验和自我学习等方式进行。
它在个人职业发展和组织人力资源管理中扮演着重要的角色，对于个人和组织的成功都具有重要意义。
关于专业人士的胜任力的描述
关于专业人士的胜任力的描述作为一名专业人士，拥有一定的知识技能和经验是必不可少的，但更为重要的是其胜任力。
胜任力是指一个人在特定领域内能够有效地完成工作所需的知识、技能、态度和价值观等方面的综合能力。
下面从几个方面来探讨专业人士的胜任力。
1.知识技能专业人士的知识技能是其最基本的胜任力。
他们需要具备系统的专业知识和技能，能够熟练地运用这些知识和技能来解决问题、完成任务。
此外，随着科技不断发展，专业人士还需要不断学习更新知识和技能，以适应新的工作要求。
因此，专业人士的学习能力和适应能力也是其胜任力的重要组成部分。
2.沟通能力专业人士需要与不同层次和不同背景的人进行沟通，包括同事、上级、下属、客户等等。
因此，沟通能力也是其必备的胜任力。
专业人士需要善于倾听，能够理解和回应对方的需求和意见。
同时，他们还需要能够清晰地表达自己的观点和意见，以便有效地与他人合作和协作。
3.解决问题能力专业人士需要具备解决问题的能力，能够在面对各种困难和挑战时，快速地分析问题、找到解决方法并采取行动。
解决问题能力不仅包括技术问题的解决，还包括与人相关的问题的解决，例如团队合作中的冲突处理等。
4.领导能力对于一些高级职位的专业人士来说，领导能力也是其胜任力的重要组成部分。
他们需要具备领导团队的能力，协调、管理和指导下属，以确保整个团队的工作顺利进行。
领导能力还包括能够制定战略和目标，以及组织和分配资源等。
5.自我管理能力专业人士需要具备自我管理能力，能够自律、自信、自律、自我激励，以保持高效率和高质量的工作表现。
自我管理能力还包括对自己的成长和发展负责，不断提高自己的工作技能和职业素养，以适应不断变化的工作环境。
专业人士的胜任力包括知识技能、沟通能力、解决问题能力、领导能力和自我管理能力等多个方面。
这些能力的综合作用，能够使专业人士在工作中更为出色地完成任务，为企业和社会做出更大的贡献。
因此，专业人士需要不断提高自己的胜任力，以满足不断变化的工作需求和挑战。
胜任力素质分类
胜任力素质分类胜任力是指一个人在特定工作环境下能够胜任工作所需的能力和素质。
在职场中，不同的工作岗位对胜任力的要求也不尽相同。
根据胜任力素质的不同分类，本文将分为五个部分进行讨论。
一、专业素质专业素质是指一个人在特定领域内所具备的知识、技能和经验。
在不同的职业中，专业素质的要求也不同。
对于医生来说，专业素质包括医学知识的掌握、临床经验的积累以及手术技能的熟练程度。
而对于教师来说，专业素质则包括教育学理论的掌握、教学方法的灵活运用以及对学科知识的深入理解。
二、沟通能力沟通能力是指一个人在与他人交流和合作时所展现出的能力。
良好的沟通能力可以帮助人们更好地理解他人的需求和意见，并能够清晰地表达自己的想法和观点。
在团队合作中，良好的沟通能力可以促进信息的传递和协作的顺利进行。
此外，沟通能力还包括倾听和理解他人的能力，以及处理冲突和解决问题的能力。
三、领导能力领导能力是指一个人在组织、管理和激励他人方面所展现出的能力。
在一个团队中，良好的领导能力可以帮助领导者有效地组织团队成员，合理分配任务，激发团队成员的积极性和创造性，并帮助团队实现共同的目标。
领导能力还包括决策能力、问题解决能力和危机处理能力等。
四、创新能力创新能力是指一个人在解决问题和应对变化时所展现出的能力。
在现代社会中，变化是常态，创新能力成为了个人和组织的重要素质。
具有创新能力的人能够主动思考，并能够灵活地运用已有知识和经验，提出新的观点和解决方案。
创新能力还包括对风险的识别和应对能力，以及对市场和行业趋势的敏锐洞察力。
五、团队合作能力团队合作能力是指一个人在团队中与他人合作时所展现出的能力。
在现代工作环境中，团队合作已成为一种常见的工作方式。
良好的团队合作能力可以帮助团队成员之间建立良好的合作关系，共同协作完成任务。
团队合作能力包括对他人的尊重和信任、有效的协调和协作能力，以及解决团队冲突和处理团队问题的能力。
胜任力素质的分类涵盖了专业素质、沟通能力、领导能力、创新能力和团队合作能力。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
胜任力模型
领导力 胜任力
通用胜任力
专业胜任力
主要表现为各级领导者 的领导力和管理胜任力 及行为要素
所有组织成员都应当具 备的基本胜任力和行为 要素，如企业文化、核 心价值观
员工为完成某一类专业 业务活动所必须具备的 能力与行为要素
人才战略
举 措
建标准
找差距
促发展
内
业容
务方 需法
求
与 工
具
人才标准体系
胜任力素质模 型
胜任力模型
胜任力基本概念
• 1973年哈佛大学心理学家麦克利兰提出 • 能够将某一岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的
个人特征
胜任力基本要点
• 个性特征：知识、技能、价值观、个性特质、动机 • 与绩效密切相关 • 可衡量、可分级 • 冰山模型
三种分类
• 领导力胜任力 • 通用胜任力 • 专业胜任力
思想开朗，关 于接受新事物
展现个人的灵 活性
平衡工作与生 活
19个职业 发展停滞
因素
7个国际 视野关注
因素
素质词构 成
战略技 能
经营技 能
魄力
活力与 动力
组织定 位技能
个人及 人际交 流技能
与人相 处的问
题
成效问 题
8个要素
要素1：战略技能
要素2：经营技能
了解商业运作
坚持重点
作出复杂决策 开创新局面
做事有条பைடு நூலகம்紊
让他人完成工 作
要素3：魄力 应对困境 知人善任
任职资格体系
人才评估体系 人才盘点 评价中心
人才发展体系
业 务 发展项目开发
发 展
学习地图搭建
对胜任力的描述
对胜任力的描述胜任力是指一个人在特定工作岗位上能够胜任所需技能和能力的能力。
它包括个人的专业知识、技能、经验和能力，以及解决问题、创新、沟通、领导能力等方面的能力。
一个有高胜任力的人能够在工作中表现出色，并取得良好的业绩。
专业知识是胜任力的基础。
一个人在特定领域拥有扎实的专业知识，能够理解和应用相关的理论和技术，从而能够更好地完成工作任务。
例如，在IT行业，一个程序员需要具备扎实的编程知识和技能，才能编写高质量的代码。
在医疗行业，医生需要掌握丰富的医学知识和技能，才能正确诊断和治疗疾病。
因此，专业知识是胜任力的基础。
解决问题的能力是胜任力的重要组成部分。
在工作中，经常会面临各种各样的问题和挑战。
一个有高胜任力的人能够分析问题、找出问题的根源，并提出解决方案。
他们能够运用自己的专业知识和经验，结合创新思维，找到最佳的解决方案。
例如，一个项目经理在项目执行过程中遇到了问题，他能够及时调整计划，协调资源，解决问题，确保项目按时交付。
创新能力也是胜任力的重要组成部分。
随着社会的不断进步和发展，许多行业都面临着变革和创新的挑战。
一个有高胜任力的人能够不断思考和尝试新的想法和方法，提出创新的解决方案，推动工作和组织的发展。
例如，在市场营销领域，一个有创新能力的人能够不断寻找新的推广渠道和营销策略，以适应市场的变化。
沟通能力和领导能力也是胜任力的重要方面。
在工作中，一个人需要与同事、上级、客户等进行有效的沟通和协作。
一个有高胜任力的人能够清晰地表达自己的想法和观点，倾听他人的意见和建议，并能够有效地解决沟通问题。
同时，他们还能够在团队中发挥领导作用，激励团队成员，协调各方利益，推动团队的目标实现。
胜任力是一个人在特定工作岗位上能够胜任所需技能和能力的能力。
它包括专业知识、解决问题能力、创新能力、沟通能力和领导能力等方面。
一个有高胜任力的人能够在工作中表现出色，并取得良好的业绩。
因此，提高胜任力对于个人的职业发展和组织的发展都具有重要意义。
胜任力
胜任力胜任力（Competency）[编辑]什么是胜任力“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
[编辑]胜任力的特征从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1、个体特征个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：∙知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；∙技能（完成特定生理或心理任务的能力）；∙自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；∙特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；∙动机/需要（个体行为的内在动力）。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。
表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。
胜任力说明范文
胜任力说明范文胜任力是指一个人在特定的工作环境中，能够发挥出其潜在的能力和素质，有效地完成工作任务并取得良好的工作绩效。
在当今竞争激烈的社会，胜任力已经成为衡量一个人能否在职场中获得成功的重要标准。
对于企业而言，员工的胜任力高低直接决定了企业的竞争力和发展潜力。
因此，提高员工的胜任力是企业发展的关键。
首先，员工的胜任力表现在专业能力上。
专业能力是指员工在特定的工作领域中所具备的专业知识和技能。
一个具备专业能力的员工能够快速地掌握工作所需的知识和技能，并能够熟练地运用到工作中，提高工作效率和质量。
同时，专业能力还能够使员工在工作中发现问题、解决问题，并提出建设性意见，为企业的发展做出贡献。
其次，员工的胜任力表现在沟通协调能力上。
沟通协调能力是指员工在工作中能够与他人良好地沟通和协调，达成共同的目标。
一个具备沟通协调能力的员工能够清晰地表达自己的观点和想法，理解他人的需求和意图，从而建立起良好的人际关系和工作合作关系。
这不仅能够提高工作效率，还能够增强团队的凝聚力和战斗力。
再次，员工的胜任力表现在自我管理能力上。
自我管理能力是指员工能够有效地管理自己的情绪、时间和任务，保持良好的工作状态和生活状态。
一个具备自我管理能力的员工能够合理地安排工作时间和任务，有效地应对工作压力和挑战，保持良好的工作状态和生活状态。
这不仅能够提高工作效率和质量，还能够增强员工的身心健康和工作幸福感。
最后，员工的胜任力还表现在创新思维和学习能力上。
创新思维和学习能力是指员工能够在工作中积极思考、勇于创新，不断学习和提高自己的能力和素质。
一个具备创新思维和员工学习能力的员工能够在工作中发现新的机会和挑战，提出新的思路和方法，不断推陈出新、超越自我。
这不仅能够提高工作效率和质量，还能够为企业带来更多的商业机会和发展空间。
总之，员工的胜任力是多方面的综合体现，包括专业能力、沟通协调能力、自我管理能力和创新思维及学习能力等方面。
胜任力的名词解释
胜任力的名词解释胜任力，又称为能力或能耐，是指一个人在特定领域或职业中达到优秀表现所需的技能、知识、经验和特质。
它是人们对于某个岗位或职责的要求和期望的核心要素之一。
在如今竞争激烈的职场环境中，拥有优秀的胜任力已经成为一项关键的求职竞争优势。
胜任力可分为多个方面，如个人技能、专业知识、沟通能力、领导才能等。
首先，个人技能是指个体在工作或生活中具备的特定技能，如时间管理、解决问题的能力和灵活应对变化的能力等。
具备这些技能可以帮助个人更好地适应变化和高效地处理任务。
其次，专业知识是指一个人在特定领域内所掌握的知识和经验。
无论是医生、工程师还是市场营销人员，都需要掌握相关领域的专业知识以保持竞争力。
不同职业对专业知识的要求也大不相同，因此，持续学习和不断更新自己的专业知识是提升胜任力的关键之一。
除了个人技能和专业知识，沟通能力也是胜任力的重要组成部分。
良好的沟通能力可以帮助个人更好地与同事、上级和客户进行交流。
在现代职场中，团队合作已成为常态，而良好的沟通能力可以促进信息共享、减少误解和提高效率。
此外，胜任力还涉及领导才能。
领导才能不仅指领导层的人员，也包括人们所展现的领导能力。
在团队中，有些人可能出色地发挥出领导者的潜质，能够带领和激励团队成员，推动工作的顺利进行。
拥有领导才能的人往往能够在工作中展示出创新能力和决策能力，并能够协调团队中的不同成员。
总而言之，胜任力是个体在特定领域或职业中展现出的优秀表现所需的技能、知识、经验和特质。
它由个人技能、专业知识、沟通能力和领导才能等多个方面构成。
拥有优秀的胜任力对于个人的职业发展至关重要，也是在职场中脱颖而出的重要指标。
在不断变化的职业环境中，不仅要积极学习和提升自己的胜任力，还要注重发展多样化的能力和提高综合素质，以应对未来的挑战。
胜任力模型评估法
一、胜任力概念 •最早由合益-麦克伯咨询公司提出，是指员工胜任某一工作或任务
所需要的个体特征。包括个人知识、技能、态度和价值观等。
• 在一个专业序 列内所有岗位都 需要的素质和技 能。 • 如：自信、灵 活性、沟通技能、 主动性、成本控 制意识。
胜任能力分类
通用胜任能力
• 该专业序列所需的 独特技能。 • 应变能力、执行力、 协调能力、计划能力。
）多选题
A.知识 B.技巧 C.能力 D.动机
E.价值观
ABCDE
谢谢倾听
基于胜任力的培训需求分析的主要步骤
确定职业概描： 通过职位个人概描： 根据个体绩效和相关 数据确定员工的胜任 力情况
标准
匹配
分析员工缺乏哪些岗位要求的 胜任力和哪些胜任力的水平未 达标，以其为标准对员工进行 针对性的培训，提高了效率。
题目：
一、胜任力包括（
专业胜任能力
• 组织中全体成员都 应该具有且能够支持 组织战略的素质。 • 如：责任心、学习 创新、服务意识、诚 信正直、理解尊重、 主人翁意识。
二、胜任力模型
•我们把担任某一特定的任务角色所具备的胜任力总和称为“胜任
力模型”。胜任力模型最典型的就是“冰山模型”，其主要研究的三 个方向：技能、知识、品质。
员工岗位胜任力分类
员工岗位胜任力分类
员工岗位胜任力可以根据不同的标准和要求进行分类。
以下是常见的员工岗位胜任力分类：
1. 技术胜任力：员工在特定岗位上需要掌握的专业知识和技能。
例如，对于软件开发人员来说，技术胜任力可能包括编程语言的熟练程度、算法和数据结构的掌握，以及软件开发工具的使用能力。
2. 沟通胜任力：员工在工作中有效沟通和交流的能力。
这包括口头和书面沟通能力，以及与团队成员、客户和上级管理层沟通的能力。
3. 团队合作胜任力：员工在团队中能够积极合作、协作和贡献的能力。
这包括与其他成员合作解决问题、分享信息和经验，以及承担和完成分配的任务。
4. 领导能力：员工在管理和领导岗位上展示的能力。
这包括指导和激励团队成员、制定战略计划、解决问题和做出决策的能力。
5. 解决问题能力：员工在面对问题和挑战时，寻找创新解决方案的能力。
这包括分析问题、提出解决方案、决策制定和执行的能力。
6. 自我管理能力：员工在管理自己的时间、任务和目标时表现出的能力。
这包括自我激励、自我组织、优先级管理和目标达
成的能力。
7. 适应能力：员工在面对变化和不确定性时的应变能力。
这包括对新任务、新环境和新工作要求的快速适应和应对能力。
8. 创新能力：员工在工作中提出新想法和改进的能力。
这包括思考趋势、提出创新解决方案、推动变革和持续学习的能力。
这些分类只是一些常见的岗位胜任力分类，实际上，根据不同行业和职位的要求，还可能存在其他特定的胜任力分类。
招聘中的胜任力模型和评估工具
招聘中的胜任力模型和评估工具招聘是企业中至关重要的一环，选对合适的人才对于企业的发展具有重要影响。
而胜任力模型和评估工具作为招聘过程中的重要依据，确保选聘的候选人能够胜任岗位职责。
本文将介绍招聘中常用的胜任力模型以及评估工具。
一、胜任力模型胜任力模型是根据特定岗位的职责和要求，将理想的胜任能力和素质以模型的形式进行概括和描述。
通过胜任力模型，企业能够明确岗位所需的核心能力和素质，从而更准确地筛选人才。
以下是一些常见的胜任力模型：1. 职务分析法：职务分析法通过分析岗位的组成要素和工作内容，确定胜任岗位所需的关键能力。
这种模型将岗位要求分解为不同的技能和知识，并将其与岗位关联度进行评估。
2. 基于能力要求的模型：基于能力要求的模型侧重于评估候选人是否具备完成特定工作任务所需的技能和能力。
通过这种模型，可以明确岗位所需的具体技能，如沟通能力、团队合作能力、创新能力等。
3. 面谈模型：面谈模型通过对候选人的面谈来评估其胜任岗位的能力。
这种模型往往结合了多个评估维度，如知识技能、行为表现、解决问题的能力等。
面谈模型通常通过评分表格或评估表来记录候选人在各个维度上的表现。
二、评估工具评估工具是指在招聘过程中用于评估候选人的胜任力的各种方法和手段。
以下是几种常见的评估工具：1. 面试：面试是最常用的评估工具之一。
通过面对面的交流，面试官可以更加直观地了解候选人的沟通能力、思维方式和解决问题的能力。
可以采用行为面试、情境面试等不同形式。
2. 职业测评：职业测评是通过心理测评工具了解候选人的个人特质、兴趣爱好、价值观等方面的信息。
这种评估工具能够全面客观地了解候选人的个人素质和适应能力。
3. 项目演练：针对某些职位，企业可以要求候选人进行实际项目演练，以评估其在具体任务中的表现和能力。
项目演练能够更直接地展示候选人在实际工作中的能力。
4. 参考调查：在招聘过程中，可以通过联系候选人的前任雇主、同事及其他相关人员，进行参考调查。
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质、价值观、自我认知等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等
相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。根据冰山模型，素 质可以概括为以下6个层级:
素质层级
知识 技能 价值观和态度 自我认知 个性和品质 动机
定义 一个人对某特定领域的了解。
内容 如：管理知识、财务知识、文学知识等
码。选择预研究中编码一致性较高的2名研究人员组成正式编码小组，阅读 所有录音文本，对文本中的关键事件进行独立的主题分析，分析主要概念 和思想，提炼出基本主题。 根据预研究中形成的《胜任力编码词典》初稿，辨别、区分各个事件中出 现的胜任特征的行为指标，进行正式归类和编码。 对那些访谈文本中出现的独特特征，进行补充编码，并进一步补充到编码 词典中。 初次编码后再次阅读文本，对每个归类编码核查，判断归类和编码是否相 互交叉或包含，对其编码的正确性进行确认或修正。
2.3.1 胜任力在员工招聘中的应用 胜 任 素 质 模 型
岗
位 职 责
选拔群体
预期业绩出色的员工
普通员工或淘汰
2.3.2 胜任力在员工发展管理中的应用
2.4 胜任素质模型是企业文化落地利器
领导人 提出新 的理念 和价值 观
管理人员 表率所用 核心胜 任素质 模型 确立人员 选拔标准 员工的沟 通、培训 人员考评 奖罚
胜任特征。故，在行为事件访谈中,识别优秀业绩者与一般业绩者的关键行为是
核心。
3.2.3 录音转录文本
由专人将访谈录音整理成文字，然后由研究者对照录音，核
查文本。校核后给每个录音文本编号，并打印文本，最终产生提出
概念化的胜任力的原始数据。
3.2.4 主题分析
3.2.4.1 主题分析流程
基于文本进行胜任特征编码。运用主题分析和内容分析方法识别主题和编
是揭示胜任特征的主要工具，这是一种结合John C. Flanagan的
关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与 主题统觉测 验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式。通过了
解受访者对自己过去职业中发生的某些“行为事件”的详尽描述，
也可以用在公务员管理与使用方面，如基于各种目的的干部民主测评或任 职试用期满考核； 局级领导平日里可以利用胜任力测量问卷评价和了解其下属的胜任力差异； 预见性地为他们设计职业发展道路并帮助他们改善工作绩效。
3.1.4 研究目标
建构教师胜任特征及胜任力结构模型。
编制教师胜任力测评工具。
胜任力模型的构建和检验研究
————以“公务员”为例
刘耀中教授
暨南大学管理学院
1. 胜任力素质的介绍
1.1 胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland 著名心理学家， 美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院 尝试使用胜任力模型选拔外交官。 1950s 全球第一个提出胜任力的概念
结果，而且德、能、勤、绩的考核结果的准确性的问题还没有得到很好的
解决，所以谁是真正绩优组，谁是普通组，很难事先准确地确定出来。
3.1.3 研究意义
本研究的研究成果“领导职务公务员胜任力模型”和“领导职务公务员胜任力 测量问卷”具有很强的应用价值。
可以用在胜任力水平测量上，用在培训需求分析上和培训课程设计上；
3.2.2.3 访谈提纲 （一）简要介绍研究情况，并请被访谈者浏览访谈协议。
（二）准备好录音工具及纸笔，开始正式访谈及录音（录音资料使用做口
头授权）。 （三）了解被访谈者个人基本信息。
（四）下面请您先回想几分钟，想一想在您的工作中曾经发生的六件比较
重要的工作事例。三件成功的事例和三件遗憾的事例。
3.2.2.4 正式访谈
一个人能完成某项工作或任务所具备的能力。 如：表达能力、组织能力、决策能力、学 习能力等 一个人对事物是非、重要性、必要性等的价 如：合作精神、献身精神 值取向。 一个人对自己的认识和看法。 一个人持续而稳定的个体持续和稳定的行为 和心理特征 在一个人内在的自然而持续的想法和偏好,驱 动、引导和决定个人行动。 如：自信心、乐观精神 如：正直、诚实、责任心 如：成就动机、人际动机、亲和动机
检验教师胜任力模型及测量工具的有效性。
3.1.5 研究对象的界定
不同的管理工作需要不同的胜任力。针对特定层级和特定工作环境来开发胜任力 模型，才会更加具有实用价值。所以本研究所确定的研究对象是市直机关的处级领导职 务公务员。 处级领导职务公务员不同与非领导职务公务员,也与部长、局长、科长的工作内容 和工作要求不同，他们起着承上启下的作用,既是上级政策的主要执行者,又是本处室的 领导者、决策者，要指挥本处室人员的工作以及协调与其他处室或委办局的关系。他们
1.5 胜任力模型理论
1.5.1 胜任力模型-冰山模型 知识和技能： 价值观和态度： 自我形象： 个性和品质：
内驱力和动机：
1.5.2 胜任力模型-洋葱模型
技能 自我形象
难以评价和 后天习得
个性 动机
态度 价值观
易于培养 与评价
知识
1.6 素质层级
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品
1.3 胜任力、行为和结果
知识 技能 记忆 思维
人
结果 行为
环境
性格 动机 能力 价值观 意志
1.4 胜任素质模型逻辑
当前绩效 一般人员Βιβλιοθήκη 当前绩效 出色人员A
B
C
其中，A代表绩效一般人员独有的胜任特质，B代表绩效一般和绩效 出色人员公共的胜任特质，C代表绩效出色人员独有的胜任特质，胜任 素质模型就是集合C。
例 某IT公司胜任力体系
管理类 岗 位 核 心 素 质
成就导向 时间管理 执行力协 调能力 管理能力 组织能力 计划能力
销售类
口头表达 组织能力 顾客导向 情绪控制 亲和性 乐群性
技术 支持类
态度严谨 时间管理 口头表达
技术类
逻辑思维 时间管理 态度严谨 口头表达 创新性
协调能力
情绪控制 顾客导向
3.2.2.5 行为事件访谈的注意事项
通常访谈过程中会要求受访者描述自己的许多行为片段，通过回忆，找出 和描述他自己认为工作中最成功和最不成功的三件事例，并详细地报告每一件 事当时发生的情形。由被试提供的行为事件的描述，必须包括一个完整故事的 所有要素，要包括被访谈者当时的感受、思想、行动、情感以及结果。为获得 每一事件中的这些因素，在访谈过程中，访谈的主持者必须询问一些探测性问 题，才能得出答案。然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出 来的胜任特征。 BEI的目的是为了辨别出有效的工作表现中最一般的、具有一定因果关系的
3.1.6 数据分析方法
文献研究
3.2 研究流程
成员培训
BEI 访谈
提出问题 录音转录 主题分析 专家咨询
提炼胜任特征和行为描述 开发胜任力初始问卷 预测验 形成正式的胜任力问卷 正式的问卷调查 信度、效度、项目分析等 胜任力素质模型
（续上）
这一研究过程遵循的基本思路是：
基于胜任力的冰山理论模型，运用行为事件访谈法和检表法建立公务员胜任力
所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的 胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方 法，分析流程等）。
建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结
果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求 选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、 学习材料等）。
3.1.2 问题的提出
一、公务员的能力如“创新能力”、“沟通能力”、“公共服务能力”等 都是概念性的、抽象的词语，而抽象的概念无法直接用来测量个体的真实 表现,容易产生趋中现象，导致评价结果不准确。 二、公务员，尤其是领导职务公务员的工作过程,往往表现出不可观测性和 非 实时监控性，在绩效考核中很难使用明确的数量指标去衡量他们的工作
注重细节
职业 核心 素质
大局观 踏实应变能力
2. 胜任力素质模型在人力资源管理中的应用
2.1 胜任素质模型应用的三个系统
建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，在分析企
业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩 人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质。
建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩
企业文 化的有 效落地
2.5 企业各部门的模型
3.公务员胜任力模型构建和检验
3.1 引言
3.1.1 课题背景
公务员能力建设中的一个核心问题是要确定政府职能转型期公务员应 具备哪些职位的胜任力，另一个问题是研究如何使胜任力水平能够被测量 出来。 从中央到各级地方政府己经制定了各种公务员的胜任力标准，但是目 前的研究还局在经验和定性层面，非常缺乏定量分析和实证研究，导致所 制定的胜任力模型没有经受统计学意义上的信度和效度检验,使其针对性、 适用性和指导性都受到了影响。另外目前还缺乏测量公务员胜任力水平的 可操作性的工具，使培训的针对性和有效性也受到影响。
模型，以此模型及分类为基础，编制问卷进行探索性因素分析，对胜任力模型 做初步检验。 在此基础上，根据公务员胜任力模型，筛选验证模型时使用的问卷项目，编制 正式《公务员胜任力测验问卷》并施测，分析测验的测量学属性，即测验的信 度和效度，鉴定测验的有效性。 同时，运用验证性因素分析方法，分析测验的结构，并对模型做进一步验证。