知名互联网公司胜任能力模型报告
HRBP七大胜任力模型
分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。
胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。
有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！胜任力之二：理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。
知名企业岗位胜任特征模型的分类
(二)岗位胜任特征模型的分类根据用途的不同和建模方法的不同，胜任特征模型有多种不同的分类方法，现将几种常见的分类方法介绍如下：1．按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。
(1)指标集合式模型是指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。
指标集合式模型包含两类，一类是带权重的集合方式，即指标之间有重要程度的区分；另一类则是不带权重的集合方式，即假设指标之间在重要程度上没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效。
(2)结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。
结构方程式模型中的因子也同指标集合式模型中的因子一样，既可以是概念相对单一的能力指标，也可以是包含多种能力指标的综合因素。
P922．按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。
(1)层级式模型。
该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。
这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。
(2)簇型模型。
在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。
比如，“创新性”是一个大的胜任特征维度，其行为描述可能包括：“寻找新的工作方式”“尝试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果，完成工作任务”“冒险”等。
这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。
(3)盒型模型。
针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。
公司管理岗位能力胜任力模型
软件应用、财务监管
（1）软件应用
定义：使用办公应用软件处理文字、数据、图表等相应事务的工作技能，并熟练使用财务办公软件处理财务相应事物。。
主题与元素：软件应用
1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。
2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。
3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。
（2）情绪管理
定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。
主题与元素：积极心态、自我调节
行为等级：
定义：为实现目标采取的手段和方法，通过实施解决问题来实现目标的行为和技术体系，在工作中需要充分考虑到所有可能涉及到的问题及细节，并留意细节的正确性、彻底性；注重细节的改善。
主题与元素：解决问题、细节导向
行为等级：
1.能够根据既定的政策与战略，为实现目标采取有效手段和方法，以及所体现出良好的能力和精神。
（2）数据处理能力
定义：有针对性的提取数据，对所提据的数据按照应用原则进行整理汇总，并根据数据进行分析得出相应结论的工作技能。
主题与元素：数据提取、数据分析
行为等级：
1.根据项目工作需要，合理利用数据分析方法，获取相关信息；
2.掌握科学的数据逻辑，善于提取有效数据与进行全面分析，并在分析中寻找数据规律与结论。
2.能够使用不同的科学工具，通过有效的分析并解决问题。
3.预测实施过程中可能出现的障碍及结果，并想办法趋利避害，策划相应的应急措施来应对这些障碍。
四、持续发展
（1）学习能力
定义：乐于学习，乐于尝试新的事物或寻求新的解决办法，快速掌握所学习的事物的全貌及本质。
主题与元素：主动学习，持续学习、快速学习
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述:随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。
应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
引言:随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
华为研发人员胜任素质模型
研发人员胜任素质模型能力素质词典]研发素质模型——思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1.将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3.恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例 1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。
我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
结果事情就是相当于我有点毛躁了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个代表，他们的科技公司安排给他们两个测试的手机，两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行的。
华为简易胜任力素质模型图表
。 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 中协调进行，达成共同目标。 能够善于因人而异，采取针对性沟通 方式方法。经常能够通过有效沟通和 协调解决别人感到难以解决的问题，
•提交过往1年中主导的复杂项目 任务，并举证其中采取的沟通 策略、执行方法及有效解决的 主要矛盾和问题、对目标达成 的影响和贡献 •提交相关业务部门负责人的评 价
•提交过往一年中组织的跨部 门沟通协调会议纪要及后期 的目标达成情况报告
总能准确无误、逻辑清晰、简练 的表达自己的观点，准确的领悟 对方观点，并能引导对方沿着自 己的思路展开交流，挖掘客户的 显性和隐性需求； 当工作出现问题，总能积极的想 方设法去寻求帮助，协调工作群 体中的其他成员共同解决问题，
•提交过往1年中组织的跨 BU沟通协调的会议纪要， 解决的主要矛盾和冲突， 最终的结果报告 •总结并提交在组织跨BU合 作过程中使用的方法、技 巧及取得的效果等
提供合格的渠道服务
伙伴引导的工作成果证明 资源
领导力
领导能力
项目管理
熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 进行简单项目的计划跟踪 和监控
•列举并提交已完成的项目的 计划和过程跟踪纪要
带人的能力/知 能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任
识传递 完成工作任务
务完成情况或成长证明资料
•列举并提交过往1年中完成的 具体策划设计案的文档和研发 结果证明
•熟悉某个专业领域的产品 设计方法和技巧，能更好的 理解和结合产品整体设计思 想，独立高效的完成相关的 策划设计任务，并能形成自 己的经验积累
知识技能
深刻理解运营数据及指标的
了解运营涉及的核心数据
胜任能力模型
胜任能力模型胜任能力模型是用来评估一个人在特定职位上是否具备胜任力的工具。
它包括一系列的胜任力要素，这些要素可以衡量个人在特定职位上的工作表现。
胜任能力模型具有很多优点，它可以帮助企业招聘和选拔合适的员工，提高员工的绩效和工作满意度，促进员工的职业发展和组织的发展。
下面将详细介绍胜任能力模型及其应用。
胜任能力模型由多个胜任力要素组成，每个要素都代表着在特定职位上必要的技能、知识、经验和能力。
这些要素可以分为两类：核心胜任力要素和职位特定胜任力要素。
核心胜任力要素是在任何职位上都需要的基本能力，它们包括沟通能力、问题解决能力、团队合作能力、领导能力、创新能力和自我管理能力等。
这些要素可以衡量一个人在工作中是否能够有效地与他人沟通、解决问题、合作工作、发展自己和他人的能力。
职位特定胜任力要素是针对特定职位开发的能力要素，它们与具体职位相关，包括专业知识、专业技能、相关经验和职业素养等。
这些要素可以衡量一个人在特定职位上是否具备必要的专业知识和技能，并且能够在特定领域中做出有效的决策和解决问题。
胜任能力模型的应用范围广泛，可以在招聘、选拔、评估和发展等方面使用。
在招聘和选拔方面，企业可以根据胜任能力模型制定招聘标准，明确招聘人员需要具备的能力和素质。
通过这种方式，企业可以避免招聘到不适合的员工，提高招聘的准确性和效率。
在评估方面，胜任能力模型可以帮助企业评估员工的工作表现，包括对员工的工作情况进行定性和定量评估。
通过评估，企业可以识别员工的优势和改进的方面，并根据评估结果制定相应的发展计划和培训方案，提高员工的绩效和工作满意度。
在发展方面，胜任能力模型可以帮助员工了解自己在特定职位上的优势和不足，并制定个人发展计划和目标。
通过发展计划和培训，员工可以不断提升自己在特定职位上的能力和素质，实现职业发展目标。
胜任能力模型的优点在于它可以帮助企业和个人更有效地匹配人员和职位，提高工作表现和工作满意度。
它可以帮助企业避免招聘到不适合的员工，提高员工在特定职位上的胜任力。
胜任能力模型报告
胜任能力模型报告目录1 胜任能力模型概述 ..................................................................... .............................................. 1 1.1 胜任能力 ..................................................................... .............................................. 1 1.2 胜任能力模型 ..................................................................... .. (1)2 方正春元胜任能力模型建立 ..................................................................... .............................. 3 2.1 方法 ..................................................................... (3)2.1.1 工具方法 ..................................................................... .. (3)2.1.2 过程方法 ..................................................................... ...................................... 3 2.2 建模过程 ..................................................................... . (3)2.2.1 明确公司战略和组织模式 ..................................................................... . (3)2.2.2 建模准备 ..................................................................... .. (3)2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (4)2.2.4 胜任能力初步选择 ..................................................................... . (5)2.2.5 胜任能力等级描述与确认 ..................................................................... .. (17)2.2.6 员工胜任能力试评估 ..................................................................... . (17)2.2.7 调查结果与分析 ..................................................................... (18)2.2.8 胜任能力权重设置 ..................................................................... .................... 24 2.3 胜任能力模型建立 ..................................................................... . (24)2.3.1 全员核心胜任能力 ..................................................................... .. (24)2.3.2 序列通用胜任能力 ..................................................................... .. (27)2.3.3 序列专业胜任能力 ..................................................................... .................... 40 2.4 小结 ..................................................................... . (62)I1 胜任能力模型概述1.1 胜任能力胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任力素质模型分析
素质与绩效的驱动关系
素质
成就动机
行为
设定目标， 做到尽善尽美。
绩效
绩效持续改进， 创新不断。
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会 有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
素质与绩效： 个人能力个人行为个人绩效组织绩效
素质与绩效：个人、团队、组织
投入
转换（过程）
个人素质
个人行为
胜任素质模型
“你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易 的事，则是直接雇用一只松鼠。”
胜任素质模型
• 素质问题的提出 • 胜任素质的概述 • 胜任素质的构成要素 • 胜任素质的核心特征 • 胜任素质模型构建
选人还是培养人
• 盖洛普 – 选对人比培养人重要
• 微软 – 微软员工的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 – 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
A象限
分 析 家
D象限
梦 想 家
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
左上脑 左下脑
组 织 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
• 冰山上面：“应知应会”部分 • 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上的因素；
层对全体员工的素质要求
岗位胜任素质（人-岗匹配）
+
企业通用素质（人-企匹配）
胜任素质模型
著名公司员工素质模型举例
联想员工素质模型分为三个层次 全员核心胜任能力是公司核心价值观的反映，应在全体员工
公司胜任素质模型报告
目录
设计目的 素质模型概述 熊猫城素质辞典 熊猫城素质模型
关于企业普遍存在的问题
高能力等于高绩效吗？
培训工作聚焦于提高员工素质，为什么收效甚微？
企业选人、用人、育人的标准是什么？
如何以战略为牵引培养与开发员工素质？
员工怎样选择并规划自己的职业发展路径？
建立素质模型的目的
个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反映。品 质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态
指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有 监督条件下的行为方式
指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格
知识 技能
指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，既对某一特定 领域所需技术与知识的掌握情况
四种方法的优劣势比较
■ 方法
1 归纳法
2 演绎法
3 限定选项法
4 综合法
优势
1.具备充分的理论依据 2.对个人特质的研究切实而 具体
劣势
1.BEI手段复杂、成本高、时间长 2.较难反映组织对未来的素质要求 3.适合处于较高发展阶段的公司
1.推导逻辑明确而完整 2.有利于发掘组织对未来 的素质需求
1.缺乏详实的行为细节为依据 2.相当程度上依赖于个人经验和 认知水平等主观因素。
外在显现
态度与能力
内在呈现
性格特质 内驱力与动机
易改变 可改变、周期长 难改变
通过培训后
企业选择有效
适应岗位效果 的策略活动
通过知识技能的的基础， 态度来源于对企业和 职位的满意
采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障
分析员工内在需求 动机是什么，然后 再决定聘用
HRBP七大胜任力模型
HRBP七大胜任力模型分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。
胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。
有的HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！胜任力之二：理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。
基于胜任力模型的绩效评价体系在互联网行业的应用探索
胜任力能有效预测工作绩效，基于胜任力的绩效评价体系，着眼于提高胜任能力和工作业绩。
本文将以胜任力模型为起点，以实际工作为抓手，重点阐述基于胜任力模型的绩效评价体系在互联网行业的应用，进而证明其有效性。
一、胜任力模型及与工作绩效的关系胜任力这一概念于1973﹒年由哈佛大学教授戴维麦克利兰在《Testing for Competence rather than for Intelligence 》一文中正式提出。
他认为胜任力是能真正区分个人生活成就或工作业绩优劣的深层次个人特征和行为表现，是隐藏在表象背后的深层次特征，如动机、价值观等①。
Spencer 对胜任力作出定义：是指工作中任何可以被可靠测量的动机、性格、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等，并且能够区分绩效优异者与绩效一般者的个人特征②。
我国学者仲理峰、时勘在2003年提出，胜任特征是指具有潜在性、持久性，并能区别绩效表现优异者和绩效一般者的行为特征。
这些特征可以是认知、意志、态度、情感、动力或倾向等③。
而胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任特征的结构，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知识、技能和性格特点的独特结合以及取得优秀绩效所需的关键行为。
Spencer 采用行为事件访谈、关键事件法以及问卷等方式对不同行业、不同组织进行了大量调研，最终于1993年形成第一个胜任力数据库“胜任力模型数据库”②，为后人在胜任力模型构建方面提供了宝贵的借鉴意义。
胜任力可以预测员工未来的工作业绩并能有效区分绩效表现优异者和绩效一般者，所以从一出现就和工作绩效之间存在着紧密联系。
我们可以通过分析、测评动机、特质、自我概念、知识和技能等素质，预期员工会产生怎样的行为，预见员工会有什么程度的绩效表现。
因此如何将胜任力模型与员工绩效联系起来，借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估成为现代人力资源管理研究的热点，也是本文研究的基础。
知名互联网公司胜任能力模型报告
XX科技发展有限公司胜任能力模型报告目录1 胜任能力模型概述 (1)1.1 胜任能力 (1)1.2 胜任能力模型 (2)2 XX科技胜任能力模型建立 (4)2.1 方法 (4)2.1.1 工具方法 (4)2.1.2 过程方法 (4)2.2 建模过程 (4)2.2.1 明确公司战略和组织模式 (4)2.2.2 建模准备 (5)2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (5)2.2.4 胜任能力初步选择 (7)2.2.5 胜任能力等级描述与确认 (20)2.2.6 员工胜任能力试评估 (21)2.2.7 调查结果与分析 (22)2.2.8 胜任能力权重设置 (28)2.3 胜任能力模型建立 (28)2.3.1 全员核心胜任能力 (28)2.3.2 序列通用胜任能力 (32)2.3.3 序列专业胜任能力 (49)2.4 小结 (72)1胜任能力模型概述1.1胜任能力胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1.知识——某一职业领域需要的信息；2.技能——掌握和运用专门技术的能力；3.社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4.自我认知——对自己身份的知觉和评价；5.特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6.动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
有关胜任能力模型
能够对各种代理和终端用户作进一步的市场细分，分析不同用户的具体需求
通过获得的竞争对手情形，分析其市场策略对联想产品的阻碍，区分自己公司与竞争对手在能力上的差别，由此提出联想短期应计策略的建议，并与相关人员及时沟通自己的建议
从多角度摸索问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性
能够将现行的业务步骤流程化，发觉问题时，能快速找到关键节点和突破口
学会〝用数据说话〞，善于用与本岗位相关的关键绩效指标〔如：销量、销售额、回款率等〕说明问题，并注意以文档形式进行历史数据积存
遇到问题，不是一味蛮干，而是独立或与其他成员认真查找问题的根源，再解决问题
总结辖区内如市场秩序等方面显现过的问题，协同联想内部相关部门建议制订或修改规划或政策，以免再犯
将自身在市场分析方面的体会〔如猎取、分析信息的技巧等〕主动总结/传授/转移给其他同事
专业胜任能力–产品技术知识
胜任能力
1级
2级
3级
产品技术知识
熟悉公司所销售产品的销售话术，并能向渠道代理和终端用户进行出现和演示
2．序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，尽管我们对通用能力没有做出层级的区分，但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的；
3．序列专业胜任能力：一个专业序列一样包含假设干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。一样我们将专业胜任能力分为3－4个层级，这些层级分别与个人职业进展时期相对应。
对联想目标行业/客户群的特点、进展和变化专门了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展打算〔针对商用产品/服务〕
IT公司技术类岗位胜任力模型构建及应用
IT公司技术类岗位胜任力模型构建及应用
1. 胜任力模型在人力资源管理与开发各个环节中发挥着巨大作用
⏹可运用于任用与选拔：
根据胜任力模型规范的行为标准对应聘者进行评价有效的协助企业识别人才，从而提高招聘调配的有效性；
⏹可运用于培训规划与员工发展：
胜任力模型能够协助员工识别能力差距，为培训计划的制定与实施提供基础，从而提高能力；
⏹可运用于晋升与选拔：
胜任力模型为职业发展的各个阶梯定义了能力需求，可与绩效考核相结合形成完整的个人综合评价，为员工是否达到晋升标准提供能力依据。
2. 胜任力模型构建的步骤与方法
⏹胜任力构建的步骤
⏹胜任力模型构建的方法
•素质调查统计法：
根据企业的业务战略、企业文化等建立素质调查表进行统计分析
•B EI行为事件访谈法：
要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在工作中的各个方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价被访对象的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。
从而进行编码。
•素质核检问卷：
为了保证岗位胜任能力的准确性，可将调查文卷及BEI访谈法统计分析后的结果编写素质核检问卷，让更多的岗位任职者及内部专家进行核检。
•统计分析：
根据结果对各岗位专业能力得分进行统计，初步确定专属能力素质项，如下图所示：
3. 最佳行业实践
⏹某大型软件公司技术岗位职业发展通道
⏹某大型软件公司架构设计师胜任力模型事例。
携程胜任力模型和360度评价 -人力资源_539
携程胜任力模型和360度评价 -人力资源从1999年作为一种新型企业出现，到如今的纳斯达克上市公司，从一开始季琦、沈南鹏、范敏和梁建章的四人团队创业，到如今拥有5000多名员工的庞大企业，一路走来，越来越多的人认同携程，也有越来越多的人愿意成为携程的员工，在日前获得“第一财经日报——央视上海地区2006最佳雇主”后，携程透露了其当好雇主的诀窍。
胜任力模型和360度评价“与其他企业不同的是，我们携程有一套自己独特的胜任力模型和360度评价模式。
”携程人力资源有关负责人告诉《第一财经日报》，携程在 2004年引入胜任力思想，经过自主开发后形成了现有的胜任力模型。
该模型把提取出的30多项具体的共性的能力要求按照专业技能、决策分析、沟通、敬业和诚信、团队合作、领导和管理分成六大类。
在每一类下分解出详细的胜任能力及对各等级的要求，形成了胜任力辞典，并以这些能力项目来指导人力资源管理工作的各个模块。
此外，考虑到不少企业都是以单一指标来简单考虑员工并发放绩效的模式太过片面，而且不利于企业对人才的全面认识，可能有些具有特殊才能的员工不能被发掘，所以携程有一套360度评价，这套系统评价是从多种角度去评判一名员工的胜任能力。
“这种方式可以弥补传统由直接主管考评方式产生的近因效应、晕轮效应、主观偏见等带来的考评误差，携程在2004年引进了360度评价体系，并且作为胜任力管理的重要工具之一。
”有关负责人表示。
据介绍，携程360度评价维度有：主管评价、自评、同事评价和下属评价。
最终根据不同维度的评分加权平均得出该项分值。
不同的维度在计算最终分值中的权重不同，其中主管评价占的比重最大。
“该套评价体系的重点在于员工的胜任力水平以及员工的潜在性格和能力，而非员工的绩效。
从这点来说，360度评价是推广胜任力模型的基本工具。
评价的目标人群锁定为主管及以上职级的干部，把有效的资源投入到最有潜力、为企业创造价值最大的员工。
”携程专门为360度评价开发了软件，使得繁琐的统计工作变得高效，同时也使得360度评价的持续性得到了保证。
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XX科技发展有限公司胜任能力模型报告目录1 胜任能力模型概述 (1)1.1 胜任能力 (1)1.2 胜任能力模型 (2)2 XX科技胜任能力模型建立 (4)2.1 方法 (4)2.1.1 工具方法 (4)2.1.2 过程方法 (4)2.2 建模过程 (4)2.2.1 明确公司战略和组织模式 (4)2.2.2 建模准备 (5)2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (5)2.2.4 胜任能力初步选择 (7)2.2.5 胜任能力等级描述与确认 (19)2.2.6 员工胜任能力试评估 (20)2.2.7 调查结果与分析 (21)2.2.8 胜任能力权重设置 (27)2.3 胜任能力模型建立 (27)2.3.1 全员核心胜任能力 (27)2.3.2 序列通用胜任能力 (31)2.3.3 序列专业胜任能力 (48)2.4 小结 (71)1 胜任能力模型概述1.1 胜任能力胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1. 知识——某一职业领域需要的信息；2. 技能——掌握和运用专门技术的能力；3. 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4. 自我认知——对自己身份的知觉和评价；5. 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6. 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。
而社会角色、自我认知、特质、动机好比冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。
近来的研究发现，能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。
胜任能力具有三个重要特征：1. 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；2. 与任务情景相联系，具有动态性；3. 能够区分业绩优秀者与一般者。
只有满足这三个重要特征，才认为是胜任能力。
1.2 胜任能力模型胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
胜任能力模型近年来在人力资源管理中得到很高的重视，在国际和国内先进的企业中得到普遍接受和广泛运用，尤其对于技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式。
胜任能力模型有两个层面：1. 胜任能力组成结构。
采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。
2. 胜任能力等级描述结构。
胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。
胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。
全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。
它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。
全员核心胜任能力能够有效地支持公司核心价值观的推广。
序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。
序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。
XX科技是依据职系以及职系中有差别的大的类别来划分岗位群来确定所需的序列通用胜任能力。
序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。
序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。
确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：1. 能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。
在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。
2. 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。
同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。
测评的结果必须能显著的区分工作业绩，并在此基础上设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。
胜任能力模型发挥作用的领域主要有：1. 向员工传达企业价值观和标准；2. 分析和改进企业文化；3. 招聘和选拔员工；4. 职业生涯管理；5. 员工考核；6. 薪酬管理；7. 员工培养计划。
2 XX科技胜任能力模型建立2.1 方法胜任能力模型构建的基本原理是辨别不同业绩员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立胜任能力模型。
胜任能力模型建立根据企业的目的、规模、资源等条件选择适当的方法。
XX科技公司业务流程不太复杂，人员规模较小，大多数岗位的人员较少，因而采用以下方法：2.1.1 工具方法问卷法。
通过设计问卷向内部和外部专家采集数据。
访谈法。
在项目前期和模型建立过程中，北大纵横项目组通过访谈向外部专家和公司内部人员了解XX科技员工所需胜任能力信息。
专家描述。
由公司内部专业人员描述序列专业胜任能力各等级的行为特征，保证胜任能力层次的准确性。
2.1.2 过程方法对随机抽样的员工的胜任能力调查信息进行统计，对每一胜任特征的得分及业绩分数进行相关分析和差异显著性检验，找出与业绩相关并且差异显著的胜任特征，并且设置适当的胜任能力权重；同时，参照相关胜任能力模型数据库作为验证，通过这些方式保证胜任能力模型的准确性，从而建立XX科技的员工胜任能力模型。
2.2 建模过程2.2.1 明确公司战略和组织模式项目进行过程中，项目组进行了系列的访谈和调研，了解公司的战略、组织和业务流程并提出有关建议。
可以明确，XX科技未来若干年以财政软件业务为核心，围绕财政系统及其用户提供软件和硬件产品服务；同时以财政软件业务为核心，培育进入其他行业和应用产品领域的增长机会。
为了支撑公司战略目标实现，公司组织结构通过调整已经确定，各职系和职位职责已经明确，其主要着眼于提高公司的产品规划能力和项目管理能力，增强客户服务能力和各部门的专业能力。
这一公司战略以及所要求的组织模式和组织能力为建立胜任能力模型提供了指导。
2.2.2 建模准备（1）成立专家组。
专家组由外部专家和内部专家组成，外部专家包括XX国际副总裁王保华、XX研究院电子政务部部长杨德顺和XX奥德营销副总裁刘少华，内部专家包括XX科技总经理、执行总经理、各部门经理、主管和组长，这些人员熟知XX科技的业务与管理情况，或者在软件行业相关领域有深厚的专业经验，这一组成结构保证了胜任能力选择的权威性和准确性。
（2）胜任力管理介绍。
北大纵横项目组就胜任能力和胜任能力模型的理论和实践问题向专家组作了详细介绍。
2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查北大纵横项目组采取胜任能力问卷调查的方式对XX科技公司员工胜任能力进行初步选择。
参加调查的人员为专家组，包括上述外部专家和内部专家。
提供专家组选择的员工胜任能力要素有以下来源：（1）XX科技职位说明书调查；（2）企业一般胜任能力资料；（3）软件行业相关胜任能力资料；上述来源最大程度地保证供选择的要素全面涵盖XX科技公司所需员工胜任能力（详见《XX科技员工胜任力调查表》）。
根据胜任能力性质，将胜任能力分为六类：（1）成就与行动类胜任能力成就与行动类的胜任特征主要针对如何完成任务，如何达成目标，反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。
该特征类通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为，都或多或少地实践着影响他人的能力，以及为达成目标而运用的信息搜集能力（2）个人效能类胜任能力个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性。
该类的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他特征类发挥作用。
个人效能类包括自我控制、自信、应变能力、组织承诺四类胜任特征。
自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现；自信可以让人在面临巨大挑战怀疑与冷漠的时候保持正常表现；应变能力可以让人在面对不确定的环境时，调整自己的目标；组织向心力可以让人调整自己的行为和意图，配合组织达成目标。
（3）帮助与服务类胜任能力帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣、需要相一致，以及努力满足他人需要等方面。
该类的胜任特征既能单独影响人的行为，同时也能够支持影响力类与管理类的胜任特征发挥作用。
该特征类包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征。
（4）冲击与影响类胜任能力冲击与影响类反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为“权力动机”。
该类的胜任特征可以作为其他特征类发挥作用的基础，包括帮助与服务类、管理类和成就与行动类等。
该类中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用，常常受到企业中各方面利益导向的影响。
也就是说，如果利用冲击与影响类中的特征，以整个企业利益为代价换取个人成就的话，特征评价上只能为负值。
该特征类包括冲击与影响、组织认知和关系的建立三类胜任特征。
（5）管理类胜任能力管理类反映的是影响并启发他人的胜任特征，它是“冲击与影响胜”任特征种的一组特殊的才能。
通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增强团队合作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。
（6）认知类胜任能力认知能力是个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，它是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。
认知类的胜任特征通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持影响力类与管理类发挥作用的基础。
认知类包括分析式思考、概念式思考、技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征。
按照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力三种类型能力划分要求以及XX科技岗位性质，将公司人员分成四个职系：（1）管理职系。
包括公司高层和中层管理人员，即：公司总经理、执行总经理、各部门经理、财务&商务组主管和人力资源&行政组主管、区域分公司经理。