联想职位分级员工评定办法
联想band级别
联想band级别【篇一：联想band级别】band 1: 清洁工band2: 普通操作工band3 副班长，维修员，初级技术员band4 生产班长，技术员，高级技术员band5: 助理，助理工程师band6. 工程师，专员band7: 主管，主管工程师band8:经理，高级工程师band9:高级经理，资深工程师band10: 总监，主任工程师在上面还有高级总监，首席工程师，vp，evp，svp ceo【篇二：联想band级别】本科一般band5，研究生一般band6，这是应届的行情。
如果你有了工作经验，而且又是在500强混到了比较好的位置，那么过来不会差，好好跟人力谈谈，band8没有问题【篇三：联想band级别】在联想（lenovo）工作是怎样一番体验？ - 知乎登录加入知乎在联想（lenovo）工作是怎样一番体验？显示全部关注者204被浏览88229添加评论分享邀请回答关注问题写回答24 个回答默认排序匿名用户1 人赞同了该回答cxo evp 一级svp 二级svp 一级vp 二级vp ed 一级director 二级director sm manager经历几轮裁员潮，你司vp以上的数量都有望赶超specialist了:)本人已跳坑。
1添加评论分享收藏感谢收起匿名用户37 人赞同了该回答在联想工作3年多，主要写写研发这块的事儿吧。
可耻的匿了先~~在联想工作的人，总结出来有三句话：1. 如果你是一个真正牛逼的人，联想留不住你，你也待不住。
2. 如果是一个半吊子牛逼的，高不成低不就的人，联想是你比较好的归宿3. 如果你是一个啥都不行的人，在联想也混不走。
不知道从哪几个方便说，想到几点说几点吧，先说说小的。
面试反正我经历的几个研发部门面试都比较水，特别是社招。
校招另说。
一般只会有2轮，第一轮hr问问，后面就是业务部门面试了。
联想很多经理总监并不是做研发出身的，面试问题一般都围绕在做的项目和一些半吊子的技术问题。
联想集团技术职称评定标准与流程051208
联想集团技术职称评定标准与流程(试行中文版) Career Paths for Lenovo Technical Professionals版本：V0.9日期：2005-12-08内容简介一、前言二、总则三、评定流程四、评定组织五、工程师序列评定细则六、研究员序列评定细则七、首席研究员/首席工程师评定细则八、首席科学家评定细则九、附件一、前言为了发展、激励和保留技术人员，联想集团从2000年开始建立了技术人员的职业发展阶梯。
到目前为止，已开展了五次技术职称评定，培养、评定和保留了一大批高级技术带头人，为联想的技术创新做出了重要贡献。
截至04年底，共评出了首席科学家1人，首席研究员3人，资深研究员3人，主任工程师5人。
同时，IBM 也有其成熟的技术职称体系。
IBM PCD在IBM经过20多年的发展，拥有了大批的高级技术人员,确保了IBM PCD个人电脑在市场上的技术领先地位。
截止04年底，IBM PCD拥有首席科学家1人，首席工程师4人，主任工程师14人。
新联想成立后，拥有来自中国、美国、日本的技术人员共？名。
随着联想国际化的进程，对技术人员的要求也发生了变化，联想需要一套全球统一的职称体系以评价公司在各国的技术人员。
因此我们将整合联想技术职称体系和IBM PCD的技术职称体系，建立一套更加科学、简洁、适合新联想的职称体系。
从2005财年开始，将按照新职称体系来进行全球的技术职称评定，关于薪酬对应等事宜由公司人力资源部和技术职称工作组成员后续共同完成（另文发布）。
新职称体系主要有以下几个特点：1.根据工作性质和内容把职称序列分为：研究序列，开发序列和项目管理序列（项目管理序列属新增序列，后续发布）2.规范和重新定义了各级别职称的中英文名称，更加标准和国际化3.研究序列和开发序列之间有更清晰的层级对应，更有利于技术人员的轮岗、调动和发展4.对每个级别职称从工作职责、知识技能、沟通合作、问题解决、领导力和贡献6个维度分别进行描述5.不同级别的职称评定采取不同的评审及审批程序6.高级职称（主任研究员/主任工程师及以上）评定需要进行全球答辩二、总则1、目的⏹建立技术人员职业发展通道，明确各发展阶段的要求⏹保障技术人员应获得的荣誉及待遇⏹建立公司级完整清晰的技术人才档案库，为公司未来发展培养和储备技术人才2、基本原则⏹公司设立技术职称工作组，统一组织评定工作的开展⏹公司根据业务特点将适用范围内的业务群组和部门划分为若干评定单元，并按评定单元来具体组织⏹不同层级采取不同的评审及审批程序⏹职称与待遇相对应⏹职称评定本着定量与定性评价相结合，兼顾能力与业绩⏹各业务群、各部门间技术人员的职称具有可比性，跨部门调动时可参考原序列的职称等级⏹技术人员的职称原则上逐级递升，对于能力突出或贡献突出的技术人员允许职称越级或破格晋升⏹技术职称工作小组及评审委员会需本着公平、公正的态度进行评审工作3、参评资格⏹具有联想集团有限公司正式员工资格的技术人员4、适用范围技术职称体系适用于联想集团中央研发系统、业务群组及具有相关技术类岗位的部门：⏹中央研发系统所有技术人员⏹业务群中所有工程技术人员⏹移动公司所有工程技术人员⏹其他相关部门的工程技术人员5、技术职称的层级及称谓技术职称目前分为两个序列：研究序列及工程师序列。
联想的岗位评估.doc
联想的岗位评估不管顺不顺眼都要有个标准联想集团过去在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是偶然的因素。
随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，联想希望能走上稳定的规范的发展道路。
为此，联想今年将实施一项重要的管理制度改革项目———全集团统一薪酬福利制度。
实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。
为什么要统一？联想集团人力资源部副总经理蒋北麒早就开始筹备、策划统一薪酬的工作，他对这次统一工薪的解释是：以前联想是大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。
整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他定得高一些。
今后联想要发展，需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。
从深层次讲，作为工资体系代表着公司核心价值观反映，代表作为统一企业文化的形象，因此，工资标准应该统一。
统一薪酬先定工资联想这次统一薪酬，一是形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。
蒋北麒感到，统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作。
员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是如何定工资。
根据ＣＲＧ公司（国际人力资源顾问公司）的人力资源三Ｐ理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想第一步先把职位工资定下来。
职位工资的主要的定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。
岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。
为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了ＣＲＧ公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。
具体讲，ＣＲＧ岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从３个方面、７个要素、１６个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。
联想集团薪酬体系介绍
• 我们下的资料并不完备，例如他们的奖 惩制度这里并没有给出说明。
优点：
• 1，联想的薪酬体系设计是基于一定的数据事实，建立 在一系列的评估之上的，可以说每一条都有理有据。
• 2，在薪酬设计上，联想采用了CRG职位评估体系，该 体系是基于职位评估来确定员工工资的，因此采用这 种方法具有以下优点：（1）有助于在公司市场竞争力、 人才竞争力和员工收入方面找到一个较合理的平衡点； （2）有助于制定一个较为全面的薪酬体系；（3）能 够给岗位的价值一个合理的说法：（4）有助于形成集 团,统一的企业文化；（5）有助于实现集团内人才的 有序流动；（6）对实施员工绩效管理具有极大的促进 作用；（7）有助于提高管理水平，与国际接轨。
薪酬福利体系
联想集团人力资源部
薪酬福利体系
薪酬福利
工资 月薪
奖励
津贴 表彰奖
红包
公司级表彰 部门级表彰
认股权
社会福利 福利
公司福利
联想集团薪酬福利体系 结构介绍
发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力水 平，并努力保持在国内企业中的领先地 位。
发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率<＝销售收入增长率
• 带薪休假。员工工作满 3个月后，即可享受 带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的， 由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数 由其在联想的服务年限决定。
• 内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品 可以享受 50%以上的折扣。 薪酬管理 联想建 立了两级人力资源管理体系：
• 在联想，员工的薪酬是严格保密的。谁违反了 薪酬保密规定，谁就是触犯了企业天条！联想 的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模 的企业里实属罕见。 理论基础 也许与联想初
天津联想公司员工评级
天津联想公司员工评级
天津联想公司是一家著名的IT公司，它的员工评级是一个重要的管理工具，用于衡量员
工的绩效和能力。
评级系统的目的是为了激励员工，提高他们的工作热情和能力，以及提
高公司的整体绩效。
天津联想公司的员工评级分为五个等级，分别是A、B、C、D和E。
A级是最高级别，表
示员工表现优秀，能够完成任务，并且有良好的团队合作精神。
B级表示员工表现良好，
能够完成任务，但是缺乏团队合作精神。
C级表示员工表现一般，能够完成任务，但是缺
乏责任感。
D级表示员工表现较差，无法完成任务，缺乏责任感。
E级表示员工表现极差，无法完成任务，缺乏责任感。
天津联想公司的员工评级系统是一个有效的管理工具，它可以帮助公司识别和发掘优秀的员工，并为他们提供更多的机会和激励。
同时，它也可以帮助公司及时发现和改善员工表现不佳的问题，以提高公司的整体绩效。
总之，天津联想公司的员工评级系统是一个有效的管理工具，它可以帮助公司更好地识别和发掘优秀的员工，提高公司的整体绩效，并为员工提供更多的机会和激励。
联想集团人力资源部(1)
2.确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
▪岗位定级 ▪员工能力
员工个 人定级
试用期个人定级 转正后个人定级
• 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。
• 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效
联想集团薪酬福利体系 工资
薪酬调查和调整
联想集团人力资源部(1)
外派津贴：
异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。
长期外派津贴 短期外派补助
津贴
联想集团薪酬福利体系 津贴
联想集团人力资源部(1)
红包＝T＊Q＊H＊个人级别工资
红包
T: 时间系数, T=工作月数／12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数
Q: 年度绩效考评表现系数; H: 年度公司业绩系数
联想集团薪酬福利体系 奖金
联想集团人力资源部(1)
公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰
2020/12/16
联想集团人力资源部(1)
发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率
总则
联想集团薪酬福利体系 总则
联想集团人力资源部(1)
个人定薪原则简介 1）以岗定薪:为岗位付酬 2）以业绩定薪:为业绩付酬 3）以能力定薪:为能力付酬
联想集团定薪原则 以岗定薪
总则
5、联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
联想岗位责任考核体系及岗位说明书内容概述
联想岗位责任考核体系及岗位说明书内容概述一、岗位责任考核体系联想公司作为一家知名的全球性跨国公司，拥有着众多的岗位和员工。
为了更好地管理和优化公司内部的人力资源，联想公司建立了完善的岗位责任考核体系。
该体系主要包括了岗位职责、目标设定、绩效评估、奖惩机制等内容，旨在帮助员工明确岗位职责，提高工作效率，激励员工积极工作。
1. 岗位职责联想公司针对每个岗位都设定了明确的岗位职责，包括工作内容、工作目标、工作流程等。
在招聘和入职过程中，公司会明确告知员工自己所负责的工作内容和目标，以便员工对自己的工作有一个清晰的认识。
同时，公司也会根据员工的能力和工作经验，合理调整岗位职责，以确保员工能够胜任自己的工作。
2. 目标设定针对每个岗位，联想公司都会设定相应的工作目标，以便员工知道自己应该朝着什么方向努力。
目标设定一般包括年度目标、季度目标和月度目标等，公司会根据员工的实际情况和工作经验，合理安排目标，并在考核中对员工完成目标的情况进行评定。
3. 绩效评估联想公司采用多种方式对员工的绩效进行评估，包括定期考核、360度评价、项目评估等。
公司会根据员工的工作表现、工作成果和工作态度等方面进行评估，提供全面的反馈。
评估的结果将直接关系到员工的晋升、加薪和奖惩等。
4. 奖惩机制在联想公司的岗位责任考核体系中，奖惩机制起着重要的作用。
公司会根据员工的绩效评估结果，给予相应的奖励或惩罚。
对于表现突出的员工，公司将给予加薪、晋升、荣誉奖等奖励，以激励员工持续努力。
而对于表现不佳的员工，公司将根据情况采取适当的惩罚措施，以督促员工改进工作表现。
二、岗位说明书内容在联想公司，每个岗位都有相应的岗位说明书，明确告知员工自己的岗位职责和工作要求。
岗位说明书一般包括以下内容：1. 岗位名称明确说明岗位的名称，以便员工知道自己的职位。
2. 岗位职责详细描述该岗位的工作内容和工作要求，包括日常工作任务、工作流程、工作目标等。
员工应当清楚地了解自己所负责的工作，以便更好地完成工作。
联想任职 管理职务序列规范
制度名称：联想集团有限公司管理职务序列规范（修改）版本：编辑：人力资源部关键字：管理职务序列规范内容：文件编号：LGL-02-324发文日期：2003-3-5文件类别：制度规范拟文人：卢陈思审核：张瑾批准：乔健联想集团有限公司管理职务序列规范（修改）一、管理职务序列分为五层：第一层：总裁（President/CEO）第二层：高级副总裁/直接向总裁汇报的副总裁和助理总裁（Senior Vice President/Vice President/Assistant President）◇该层负责公司的某业务群或多项职能，直接向总裁汇报第三层：总经理/兼任总经理的副总裁/助理总裁（General Manager）◇该层向高级副总裁/副总裁汇报第四层：高级经理/总监/副总经理（Senior Manager/Director/ Deputy General Manager）1.高级经理（Senior Manager）◇高级经理负责部门中某个大处（人数在10人以上）或重要完整、相对独立业务，其职责影响范围与管理范围一致，称谓为“XX部XX处高级经理”或“XX部XX高级经理”；◇高级经理向总经理汇报2.总监（Director）◇总监负责某一业务的横向职责，其职责影响范围大于其直线管理范围，称谓为“XX总监”；◇总监向总经理汇报3. 副总经理（Deputy General Manager）因副总经理的称谓与国际惯例不符，尽量不设。
以下几种情况可考虑设副总经理：1）部门没有总经理：副总经理向主管高级副总裁/副总裁汇报2）负责分部/大区/工厂的平台管理工作：副总经理向总经理汇报3） PO分管多个部门时，其兼任总经理的部门可设（常务）副总经理：（常务）副总经理向主管PO汇报4）当部门存在多个总监/高级经理时，如有下面情况之一，可考虑设一名（仅可设一名）副总经理◇其一方面有总监和高级经理的职责，另一方面有帮助总经理分管非直属职责的责任（主要为带队伍职责）；◇可代行总经理决策职责，和总经理并列向高级副总裁/副总裁汇报；第五层：经理（Manager）1、经理的定义说明：◇部门部分或全部业务不需要设立处，直接管理一些人员，职务为“ XX部XX经理”；◇管理全处时，职务为“XX处经理”；◇在一个大处中（人数在10人以上），帮助高级经理/总监管理一个团队，负责某块业务时，职务为“XX处XX（业务名称）经理”；三种情况的经理均直接向总监/高级经理或直接向总经理汇报，彼此之间没有汇报关系。
联想任职管理职务序列规范
制度名称：联想集团有限公司管理职务序列规范（修改）版本：编辑：人力资源部关键字：管理职务序列规范内容：文件编号：LGL-02-324发文日期：2003-3-5文件类别：制度规范拟文人：卢陈思审核：张瑾批准：乔健联想集团有限公司管理职务序列规范（修改）一、管理职务序列分为五层：第一层：总裁（President/CEO）第二层：高级副总裁/直接向总裁汇报的副总裁和助理总裁（Senior Vice President/VicePresident/Assistant President）◇该层负责公司的某业务群或多项职能，直接向总裁汇报第三层：总经理/兼任总经理的副总裁/助理总裁（General Manager）◇该层向高级副总裁/副总裁汇报第四层：高级经理/总监/副总经理（Senior Manager/Director/ Deputy General Manager）1.高级经理（Senior Manager）◇高级经理负责部门中某个大处（人数在10人以上）或重要完整、相对独立业务，其职责影响范围与管理范围一致，称谓为“XX部XX处高级经理”或“XX部XX高级经理”；◇高级经理向总经理汇报2.总监（Director）◇总监负责某一业务的横向职责，其职责影响范围大于其直线管理范围，称谓为“XX总监”；◇总监向总经理汇报3. 副总经理（Deputy General Manager）因副总经理的称谓与国际惯例不符，尽量不设。
以下几种情况可考虑设副总经理：1）部门没有总经理：副总经理向主管高级副总裁/副总裁汇报2）负责分部/大区/工厂的平台管理工作：副总经理向总经理汇报3） PO分管多个部门时，其兼任总经理的部门可设（常务）副总经理：（常务）副总经理向主管PO汇报4）当部门存在多个总监/高级经理时，如有下面情况之一，可考虑设一名（仅可设一名）副总经理◇其一方面有总监和高级经理的职责，另一方面有帮助总经理分管非直属职责的责任（主要为带队伍职责）；◇可代行总经理决策职责，和总经理并列向高级副总裁/副总裁汇报；第五层：经理（Manager）1、经理的定义说明：◇部门部分或全部业务不需要设立处，直接管理一些人员，职务为“ XX部XX经理”；◇管理全处时，职务为“XX处经理”；◇在一个大处中（人数在10人以上），帮助高级经理/总监管理一个团队，负责某块业务时，职务为“XX处XX（业务名称）经理”；三种情况的经理均直接向总监/高级经理或直接向总经理汇报，彼此之间没有汇报关系。
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
2020/10/30
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
薪酬福利体系
薪酬福利
工资 月薪
奖励
津贴 表彰奖
红包
公司级表彰 部门级表彰
认股权
社会福利 福利
公司福利
联想集团薪酬福利体系 结构介绍
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。
医疗
联想集团薪酬福利体系 福利
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
福利的具体内容 请查询：
社会福利
公司主页/服务中心/人事/薪酬福利
联想集团薪酬福利体系 福利
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
工作午餐
公司为每位员工提供免费工作午餐。
联想集团薪酬福利体系 福利
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
联想集团薪酬福利体系 认股权
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易
联想集团薪酬福利体系 认股权
认股权
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
股票期权计划原理图示
股票价格 $60
认股权
$40
赢利$40元/股
$20
授予价$20/股
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
长期外派津贴 短期外派补助
津贴
联想集团薪酬福利体系 津贴
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
红包＝T＊Q＊H＊个人级别工资
红包
T: 时间系数, T=工作月数／12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数
Q: 年度绩效考评表现系数; H: 年度公司业绩系数
联想岗位责任考核体系
联想岗位责任考核体系一、前言在一个企业中，岗位责任是非常重要的。
一个良好的岗位责任考核体系可以帮助企业更好地管理和培养员工，提高员工的工作效率和工作质量，从而更好地实现企业的战略目标。
本文以联想集团为例，探讨一种适合联想集团的岗位责任考核体系。
二、联想集团概况联想集团是一家全球著名的IT企业，成立于1984年，总部位于中国北京。
联想主要经营计算机硬件、软件和服务等方面的业务。
联想在全球范围内拥有众多的客户和用户，其产品和服务覆盖全球多个国家和地区。
为了更好地管理和发展企业，联想需要建立一个科学合理的岗位责任考核体系。
三、联想岗位责任考核体系1. 岗位职责在联想集团中，不同的岗位有不同的职责和要求。
因此，首先需要明确岗位的职责，包括工作内容、工作目标、工作标准等方面的要求。
这些职责需要与公司的战略目标和业务需求相一致，同时也需要和员工的能力和特长相匹配。
岗位职责作为考核的基础，需要在雇佣员工时明确并在员工工作期间进行不断的评估和调整。
2. 考核标准联想集团需要建立一套科学合理的考核标准，用于评估员工在岗位职责方面的表现。
考核标准可以包括工作成果、工作效率、工作质量、团队合作能力、责任心等方面的要求。
这些考核标准需要与岗位职责相匹配，同时也需要考虑员工的个人特点和发展需求。
考核标准需要定期进行修订和更新，以适应企业的发展和变化。
3. 考核方法在联想集团中，可以采用多种方法进行员工的岗位责任考核。
比如，可以采用360度评估方法，由员工的直接上级、下属、同事和客户共同参与对员工的表现进行评估。
同时，还可以采用绩效考核、目标绩效考核、行为绩效考核等方法，通过量化和定性的指标评估员工在岗位职责方面的表现。
这些方法可以相互结合，使考核更加全面和客观。
4. 考核结果在联想集团中，员工在岗位责任方面的考核结果将直接影响其职业发展和薪酬待遇。
考核结果可以根据员工的表现给予奖励或惩罚，以激励员工的工作积极性和创造力。
联想集团绩效考核
附件一：绩效考核排序操作说明一、副总经理以上（含）干部的考核排序1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见《副总经理以上（含）干部绩效考核方案》。
2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：A：非常杰出—就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-：出色—超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+：良好—完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：有所不足—基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C：难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。
3.二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求1.考核分组为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。
部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。
每组人数应在15—30人之间。
非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到10人，应单独排序。
部门内处级经理（高级经理、经理A、经理B）人数合计在10人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。
2.考核排序方案：3.关于考核排序工作有三个方案供部门选择：方案一：1)排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A-到B-只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。
最新联想薪酬体系
20％
日前完成）
负责薪资核算及发放（次月15日，要求薪资核算
4 准确无误，薪资核算的保险与实际缴纳保险帐
10％
务相符）
负责拟定招聘计划，组织招聘并予以录用。（根
5
据定岗核编及人员需求制度招聘计划，开拓多
10％
种招聘渠道按人员增补申请计划及时进行人员
招聘）
6 负责拟定员工培训计划并组织实施及评估。
10％
2级
负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息， 宣传和维护公司形象
1级 完成相关工作
④决策的等级界定
5级
在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长 期内对公司的未来发展几经营有广泛的影响
遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影
4级 响的决策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见，
负责新员工入司管理。（对新入司员工进行入职
7 教育并制定新员工的培训计划并跟踪培训效果
5%
）
5
8
负责人事劳动关系管理工作。（①新入司员工劳 动合同的签订，劳动合同的续订与终止等
5%
负责员工各项保险的管理及核算缴纳。（根据各
9 项保险的缴纳政策拟定缴纳调整预算并报上级
5%
审批）
10
负责劳动纪律、员工行为规范管理，严格考勤制 度。（定期检查）
知识要求：熟悉企业业务和运营流程；熟悉法律法规。
能力要求：有优秀的领导能力、责任心强，有较强团队
协作能力，协调能力。
表二：
重要性
工作内容
占用时间
2
%
根据公司提出的战略目标，制定公司战略，提出 5%
1
公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团 公司或董事会确定后组织实施。做好全年计划
联想集团的考核体系
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
联想中国平台岗位序列评估管理规范(试行)(超强)
联想中国LENOVOCHINA人力资源部文件HUMAN RESOURCES DEPARTMENT文件编号OUR REF ：LC-HR-05-068 拟文日期DA TE ：2005年7月8日 文件类别CA TEGORY ：制度规范 拟文人FROM ： 张少琴审核/日期VERIFIED /DA TE ：李海楼2005/08/02批准/日期APPROVED/DA TE：乔健2005/08/02收文人TO ： 联想中国全体员工（除合资公司） 收文部门TO （DPT ）：抄送CC ：附件A TTACHMENT ：//附件1：岗位序列划分及定义表联想中国平台岗位序列评估管理规范（试行）1. 目的1.1. 明确专业发展路径，鼓励员工向专业化方向发展；1.2. 规范岗位序列的评估，保证评估结果的客观、公正，为人力资源管理提供基础。
2. 适用范围：本规范适用于联想中国平台全体员工（不包括外包、劳务人员，干部参考管理序列的相关规定）。
3. 基本原则3.1. 业绩导向：只有带来工作业绩提升的能力才能够在序列评估中被认可；3.2. 能上能下：对员工能力进行适时评估，评估结果动态调整，以反映员工真实的能力水平，保持公司人力资源的持续活力； 4. 名词解释：4.1. 岗位序列——是把一系列工作性质、知识、经验和技能要求相同或类似（尽管要求的等级不同）的岗位，打破部门界限，归并在一起并划分层级的岗位的集合（附件1：岗位序列划分及定义表）。
4.2. 序列层级——是在同一序列内，按照所承担的责任、知识要求的深度与广度、经验要求的种类和跨度、技能要求的熟练程度等，进行层级的划分，体现了同一序列内不同岗位对员工任职要求的差异性。
5. 岗位序列与职业发展：公司为员工建立双重职业发展路径，即管理序列路径和专业路径，员工可以根据自己的特长和兴趣选择适合自己发展的职业路径。
示意如下：。
总监/（）Expert ）高管（6.序列评估6.1.成立评估委员会：6.1.1.成员构成：每个序列都应有相应的评估委员会，由业务部门的业务专家、总经理、主管VP构成，一般为5人以上，必要时可邀请外部专家参与，成员需经人力资源部确认；6.1.2.责任与义务：评估委员会成员必须以严格、公正的态度，对参评人员进行客观评估。
联想的岗位评估
联想岗位评定不管顺不顺眼都要有个标准联想集团过去在业务发展早期, 其工资福利计划考虑比较多是偶然原因。
伴随企业管理越来越正规化, 经营发展越来越稳定, 联想期望能走上稳定规范发展道路。
为此, 联想今年将实施一项关键管理制度改革项目———全集团统一薪酬福利制度。
实施统一薪酬福利制度第一步工作是经过进行岗位评定确定职员职位工资。
为何要统一？联想集团人力资源部副总经理蒋北麒早就开始筹备、策划统一薪酬工作, 她对这次统一工薪解释是: 以前联想是大事业部制管理体制, 奖励权力完全由各部负责, 逐步形成各自工薪体系。
整个集团并没有一套公正、科学、合理工薪管理方法, 部分大事业部在给职员定薪上存在随意现象, 有主管看某人顺眼, 就可能给她定得高部分。
以后联想要发展, 需要强调集中管理, 在人员调动、干部轮岗乃至建立内部人才市场等方面都需要统一薪酬标准。
从深层次讲, 作为工资体系代表着企业关键价值观反应, 代表作为统一企业文化形象, 所以, 工资标准应该统一。
统一薪酬先定工资联想这次统一薪酬, 一是形成统一、合理结构, 二是确定一个统一定薪方法, 三是确定统一调薪标准。
蒋北麒感到, 统一工薪是一件长久带有阶段性工作。
职员收入工资、年底奖励、职员持股和福利这四大块中, 最首要是怎样定工资。
依据ＣＲＧ企业（国际人力资源顾问企业）人力资源三Ｐ理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资）, 联想第一步先把职位工资定下来。
职位工资关键定薪方法是进行岗位评定（量化评定）, 采取量化评定好处是能够向职员解释清楚, 达成公平、公开目, 以后职员工资能够公开化。
岗位评定能够实现高要求、高收入, 低要求、低收入。
为此, 联想曾跟很多咨询企业联络, 最终选择了ＣＲＧ企业国际职业评定体系作为评定岗位基础工具。
具体讲, ＣＲＧ岗位评定方法是一个量化评定方法, 它从３个方面、７个要素、１６个纬度来综合评价一个职位价值大小, 最终用总分数幅度, 制订出职位等级。
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联想职位分级员工评定办法2007年1月30日
1 评定组织
对职位进行分级员工的资格评定由办公室进行组织，成立职位分级评定小组，成员包括公司高层及人力资源管理主管人员。
2 评定方法
对职位分级的评定分为任职资格评定和业绩评估两个步骤。
2.1任职资格的评定。
由评定小组根据不同层级的任职资格标准及员工的实际情况进行判定，判断其属于符合哪一级别的任职要求。
2.2工作业绩评估。
由评定小组对员工过去三年的工作业绩进行评估，并根据评分标准打分。
如果最终评估分数达到任职资格确定级别的最低业绩要求，则可以确定聘任为本级别职位；如果评估分数低于任职资格确定级别的最低业绩要求，则降为下一级进行聘任。
2.3 职位分级员工评定表
3 评定标准
3.1 项目工程师评定标准
1) 任职资格
2) 工作业绩评分表
3) 最低工作业绩要求
3.2 销售工程师评定标准（国贸中心、进出口部）
1) 任职资格
2) 工作业绩评分表
3) 最低工作业绩要求
3.3劳务中心业务员评定标准
1) 任职资格
2) 工作业绩评分表
3) 最低工作业绩要求。