人力资源薪酬设计方案.pptx
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人力资源管理培训——薪酬体系设计ppt课件
基薪
工资结构
津贴
奖金
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24
如何设计工资制度
5.工资支付的基本内容 5.1 支付原则
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25
如何设计工资制度
5.工资支付的基本内容 5.2 正常支付的项目
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26
如何设计工资制度
5.工资支付的基本内容 5.2 非正常支付的项目
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27
薪酬体系设计技术（之二）
支付效率原则
没有效率提高的加薪必然导致成本上升
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11
能力开发原则
加薪
能力
业绩
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效率
12
有限激励原则
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13
层次需求原则
•
马斯洛五层次需求理论
•
层次需求理论应用
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14
影响工资的因素分析
• 内在因素 与员工个人相关联的因素
• 外在因素 与外在环境相关联的因素
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18
薪酬设计中要解决的问题
1、薪酬如何有效地体现公司的经营战略、核心价值观以 及人力资源管理的基本策略
2、薪酬如何成为实现公司目标的强有力的工具
3、薪酬如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献
4、薪酬如何成为吸引、留住优秀人才，淘汰绩效不佳者 的手段
5、薪酬如何让员工与企业共担风险、共享成功的机会
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15
工资管理的基本流程
工资策略
企业战略 企业文化 人力资源管理
工资评估
企业效益 团队士气 人工成本
工资制度
工资体系 工资结构 工资支付
工资水平
工资定位 绝对水平 相对水平
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
人力资源管理之简明薪资薪酬设计PPT课件
薪酬重要性
薪酬不仅关乎企业的成本，而且与企业的竞争力息息相关，合理的薪酬设计能 够激励员工，提升员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效。
薪酬构成及功能
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津 贴补贴、股权等。
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬设计目标与原则
薪酬设计目标
吸引和留住企业所需的优秀员工；鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和 能力；鼓励员工高效率地工作。
分类、分析等处理。
数据分析与解读
运用统计分析等方法， 对数据进行分析和解读
，提取有用信息。
薪酬水平策略选择
确定薪酬策略目标
根据市场调研和企业内部能力 评估结果，明确薪酬策略的目 标，如领先型、跟随型、滞后
型等。
制定薪酬策略方案
根据薪酬策略目标，制定具体 的薪酬策略方案，包括薪酬结 构、薪酬水平、薪酬调整机制 等。
荣誉奖励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让员工 看到职业发展的希望。
设立优秀员工奖、创新奖等，表彰员工的 优秀表现和贡献。
工作挑战
企业文化
赋予员工更具挑战性和创造性的工作任务 ，激发其工作热情和成就感。
营造积极向上、和谐共融的企业文化，增 强员工的归属感和忠诚度。
05
薪酬调整机制建立与完善
定期调整原则及实施步骤
建立定期监控机制，及时发现问 题并进行调整，确保方案实施效
果符合预期。
效果评估指标体系构建
评估指标
01
制定全面、科学的评估指标，包括员工满意度、业绩提升、离
职率等，客观反映方案实施效果。
数据收集
02
建立数据收集机制，定期收集相关数据，确保评估结果真实可
薪酬不仅关乎企业的成本，而且与企业的竞争力息息相关，合理的薪酬设计能 够激励员工，提升员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效。
薪酬构成及功能
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津 贴补贴、股权等。
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬设计目标与原则
薪酬设计目标
吸引和留住企业所需的优秀员工；鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和 能力；鼓励员工高效率地工作。
分类、分析等处理。
数据分析与解读
运用统计分析等方法， 对数据进行分析和解读
，提取有用信息。
薪酬水平策略选择
确定薪酬策略目标
根据市场调研和企业内部能力 评估结果，明确薪酬策略的目 标，如领先型、跟随型、滞后
型等。
制定薪酬策略方案
根据薪酬策略目标，制定具体 的薪酬策略方案，包括薪酬结 构、薪酬水平、薪酬调整机制 等。
荣誉奖励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让员工 看到职业发展的希望。
设立优秀员工奖、创新奖等，表彰员工的 优秀表现和贡献。
工作挑战
企业文化
赋予员工更具挑战性和创造性的工作任务 ，激发其工作热情和成就感。
营造积极向上、和谐共融的企业文化，增 强员工的归属感和忠诚度。
05
薪酬调整机制建立与完善
定期调整原则及实施步骤
建立定期监控机制，及时发现问 题并进行调整，确保方案实施效
果符合预期。
效果评估指标体系构建
评估指标
01
制定全面、科学的评估指标，包括员工满意度、业绩提升、离
职率等，客观反映方案实施效果。
数据收集
02
建立数据收集机制，定期收集相关数据，确保评估结果真实可
人力资源薪酬设计与管理.pptx
......
K 资
Q
本
数
量N
M Q
......
0
C
B
简单生产函数
E 劳动力数量
劳动力边际产量（MP）/劳动力边际成本（MC） = 资本边际产量（MP）/ 资本边际成本（MC） 不存在用一种要素取代另一种要素的趋向。
一种生产函数，不可能很快改变。
......
15
• 赫茨伯格保健双因素理论
激励：工作本身、成就、承认、责任、晋 升、成长
......
40
•ESO，给予公司内以首席执行官为首的高级管理人员 按某一固定价格购买本公司普通股票的权利。行权价格 （Exercise Price）。行权（Exercise）。在行权以前， 股票期权持有人没有任何现金收益；行权以后，个人收 益为行权与行权日市场价之差。高级管理人员可以自行 决定在任何时间出售行权所得股票。
（３）奖励晋级点
对有突出贡献的职工，经分厂推荐可增加奖励晋级点， 一般为10～20点/年次。
......
32
５．新进人员的点数确定
新进人员（工龄未满３年的）进厂前３年的薪点数， 根据其本人所在的岗位及学历对应该岗位劳动要素和学 历点，按基本点、岗位劳动要素点和学历点之和一定比 例确定（即：第一年为60％，第二年为75％，第三年为 90％）。 ６．凡超定员１人，扣减0.3%的薪点总数。 （二）点值的确定
1.2----1.4
......
37
员工内部持股、经营者持股经 营、股票期权
•在《财富》排名的前1000家的美国公司中， 已有９０％向其高级管理人员采取了ESO报酬 制度。最大的1000家公司中，经理人员总报酬 的1/3左右与股票期权相连。
人力资源薪酬体系搭建PPT
固定薪酬
年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，
即绩效考核结果
年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和
市场操作
职位级别
最高管理层 高级管理层 中级管理层 主管/专业人员 一般职员 手工操作人员
低于 25分位 0.0% 0.0% 0.4% 0.4% 0.0% 1.6%
明确策略
生命周期
经营重点
初创期
• 市场份额 • 运营资金
成长期
• 销售额增长 • 盈利
薪酬激励目的
• 吸引和保留人才
• 吸引和保留关键人才
薪酬结构
• 固定薪酬往往低于市场中间水平 • 适中的短期激励
• 较高比例的长期激励
• 固定薪酬与市场持平 • 较高的短期激励方式 • 中等适度偏高的长期激励
成熟期
公司
外部竞争诊断
外部竞争诊断
薪酬结构诊断
5 Part
执行方案
方案设计
基于战略、岗位、绩效的宽带薪酬体系
明确策略
产品领先 战略风格 产品领先
核心竞争力 创新，产品及用户体验持续升级
人力资源战略 鼓励灵敏、创新，容允试错
薪酬策略 •奖励创新 •根据市场水平支付 •灵活的工作安排与界定
运营卓越
战略风格 运营卓越
核心竞争力 管理精细、操作标准、成本管控
人力资源战略 最少的投入获得最多的产出
薪酬策略 •最小化固定人工成本 •基于绩效的浮动薪酬给付 •清晰的界定岗位和流程
客户导向 战略风格 客户导向
核心竞争力 紧密的客户关系，对客户及市场反应迅速
人力资源战略 超出期望
薪酬策略 •以客户满意为导向的激励薪酬 •岗位价值取决于技能和客户的关系
年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，
即绩效考核结果
年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和
市场操作
职位级别
最高管理层 高级管理层 中级管理层 主管/专业人员 一般职员 手工操作人员
低于 25分位 0.0% 0.0% 0.4% 0.4% 0.0% 1.6%
明确策略
生命周期
经营重点
初创期
• 市场份额 • 运营资金
成长期
• 销售额增长 • 盈利
薪酬激励目的
• 吸引和保留人才
• 吸引和保留关键人才
薪酬结构
• 固定薪酬往往低于市场中间水平 • 适中的短期激励
• 较高比例的长期激励
• 固定薪酬与市场持平 • 较高的短期激励方式 • 中等适度偏高的长期激励
成熟期
公司
外部竞争诊断
外部竞争诊断
薪酬结构诊断
5 Part
执行方案
方案设计
基于战略、岗位、绩效的宽带薪酬体系
明确策略
产品领先 战略风格 产品领先
核心竞争力 创新，产品及用户体验持续升级
人力资源战略 鼓励灵敏、创新，容允试错
薪酬策略 •奖励创新 •根据市场水平支付 •灵活的工作安排与界定
运营卓越
战略风格 运营卓越
核心竞争力 管理精细、操作标准、成本管控
人力资源战略 最少的投入获得最多的产出
薪酬策略 •最小化固定人工成本 •基于绩效的浮动薪酬给付 •清晰的界定岗位和流程
客户导向 战略风格 客户导向
核心竞争力 紧密的客户关系，对客户及市场反应迅速
人力资源战略 超出期望
薪酬策略 •以客户满意为导向的激励薪酬 •岗位价值取决于技能和客户的关系
人力资源薪酬管理制度和设计PPT教学讲授课件
计件工资=记件单价 ╳ 合格产品数量
一个大晴天，去 访北山，只感觉 绿意盎然扑眼而 成。道边的树， 有的绿得变黑， 深无比、 浓无比 ； 有的绿得发蓝， 淡无比、 亮无比 。 在桥边小坐，真 感觉满身生凉， 神清气爽。
能够从劳动成果上反映劳动的差别，
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行为导向
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薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的激励，将会导致高离职率
对企业目标的影响
促进企业机制的高效运行； 促进企业经济效益的提高。
一个大晴天，去 访北山，只感觉 绿意盎然扑眼而 成。道边的树， 有的绿得变黑， 深无比、 浓无比 ； 有的绿得发蓝，
对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） 淡无比、亮无比。 在桥边小坐，真 感觉满身生凉， 神清气爽。
对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。 通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。
……
薪酬制度基本概念
14
薪酬是报酬的重要组成部分
报酬
隐形报酬
一个大晴天，去 访北山，只感觉 绿意盎然扑眼而 成。道边的树， 有的绿得变黑， 深无比、 浓无比 ； 有的绿得发蓝， 淡无比、 亮无比 。 在桥边小坐，真 感觉满身生凉， 神清气爽。
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能够从劳动成果上反映劳动的差别，
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薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的激励，将会导致高离职率
对企业目标的影响
促进企业机制的高效运行； 促进企业经济效益的提高。
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对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） 淡无比、亮无比。 在桥边小坐，真 感觉满身生凉， 神清气爽。
对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。 通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。
……
薪酬制度基本概念
14
薪酬是报酬的重要组成部分
报酬
隐形报酬
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Regressed 75th
Percentile
20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298
47
59
48
58
49
59
50
54
51
64
52
59
53
57
54
28
55
39
56
23
57
10
58
12
59
4
60
2
Yr of Exp
3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10
Regressed 10th
Percentile
12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105
Regressed Median
15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561
Regressed 90th
Percentile
27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196
薪酬政策
Compensation Policy
$
标准工资
Reference Salary
Grade 级 别
定下最经济的标准工资以支付公司架构图
•Define the most economic reference salary to pay for the organization chart
建立最少增加幅度之标准工资
Actual Mean
15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
貴公司回歸線 Your company
trendline
•Establish the smallest possible increase of reference salary
中國市場數據 Market Data on China -
上海製造業
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000
Shanghai Manufacturing WOFE (1)
Actual Median
16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284
Position Class
中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE (2)
Data as at April 1999
Position No. of Class Obs.
41
5
42
17
43
41
44
32
45
47
46
46
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000
Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile
Data as at April 1999
90百分比 90th Percentile
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
25百分比 25th Percentile
150,000 100,000
10百分比 10th Percentile
50,000
0
41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
Pay & Reward
for
Huawei Technologies, Co., Ltd.
設定薪酬結構 Developing Salary Structure
設定薪酬結構之考慮因素 Developing Salary Structure- Considerations
Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 RanRange 工資幅度的重要性 How many structures? 多少個結構? Overs and Unders高出/底於工資幅度
Regressed 25th
Percentile
13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108