麦当劳得来速经营模式

排名世界第一的麦当劳在中国市场多年来业绩不佳，无论是门店数量还是产品的本土化程度，全球老大却总是落在世界排名第七的肯德基后面。2005年底，百胜集团已经在国内开了1600多家餐厅(其中有170家必胜客)，麦当劳至今只有735家餐厅；百胜集团的在华利润率为19％，而麦当劳的在华利润率只有10％-11％；肯德基开店速度是麦当劳平均每年100家的3倍以上。窘迫的市场业绩令美国总部颇为不满，为了挽回家门口的颜面，改变多年来在中国市场的劣势地位，包括全球CEO吉姆•斯金纳（JimSkinner）在内的麦当劳高层决定把拓展战略的砝码压在了新型模式——“得来速”的快速扩充上，以期重振世界第一的快餐帝国，从而和老对手肯德基在开店速度上展开了时间赛跑。

“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为“Drive－Thru”，它是一种全新的快餐服务模式。从1975年起第一间“麦当劳得来速”建立以来，迄今已有将近30年的历史。所谓“得来速”经营模式，即通过三个窗口让消费者在汽车上完成全部购物过程：“消费者驾车在第一个窗口点餐，在二个窗口付钱，然后在第三个窗口取东西，然后开车离去；其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾

客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。得来速餐厅最大的长处是节省时间，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在3分钟。

借助这一新模式，麦当劳得来速在亚洲的发展十分迅速，目前在日本和中国台湾已经开设超过1000家。在美国市场，麦当劳的“得来速”占其总店数的50%-60%，快餐业的营业额中超过60%的收入来自“汽车餐厅”。自从2002年，肯德基在北京开设了第一家“汽车穿梭餐厅”后，麦当劳近一个月时间内，在东莞、上海和广州连续开3家汽车餐厅，而且成都、郑州、沈阳各大城市的加油站、城际高速公路出入口、服务区等汽车往来频繁、交通条件具备的区域就成为两大巨头竟相争夺的目标对象。

那么，麦当劳押宝“得来速”，究竟是否改变他在中国市场的命运和劣势呢？“汽车餐厅”经营模式是否能象在老家美国那样快速发展以至后来居上呢？我们不

妨从市场发展潜力、投资收益、合作拓展模式、国内社会环境、自身管理因素几个方面仔细分析一下：

一、“汽车餐厅”市场潜力

1、汽车拥有者人群数量

在这里首先说明的是，新型的“汽车餐厅”的消费人群基本上是轿车人群，而且主要表现为私家车，他们构成了“得来速”的重度消费群体。根据中国汽车工业协会统计， 2004 年底我国私人轿车保有量为600万辆， 2005年轿车销量265.06万辆，再扣除出口、破损等因素，这样算起来我国私人轿车有效使用量大约为700万辆左右，那么再具象的估算北京、上海、广东等近期准备开设“得来速”的部分大城市其私车有效使用量将会限制在300-400万辆左右，这部分人群和家庭成员连同未来增量人群将构成未来3-5年“麦当劳得来速”的核心消费人群，我们的分析也将围绕这部分人群展开。

2、消费行为习惯

与麦当劳普通快餐相比，“得来速”的目标消费人群大大收窄，同时其消费习惯也与美国普通民众不同，他们对汉堡快餐这种洋文化认同并持续消费究竟有多少，我想麦当劳高层只有通过开设试点来逐步摸索、估算，你不可能指望他们在家庭出游、会客聚友、探访亲朋时都要伶上美式套餐，也不能指望一般的出租车师傅饥饿时都来啃鸡翅喝可乐，“得来速”唯一的突出优点就是服务迅捷、不会盲等，但是又有多少人开着车专门去体验这种快捷服务，更多的只是在顺便路过、适逢吃饭时才会主动前去。另外由于时间间隔设置、服务规范和节奏、培训不到位、车乘人员心理状态等因素而导致的售买双方不和谐事件也将给服务模式提出新的挑战。此前肯德基在北京的汽车餐厅曾出现顾客与店员发生激烈争吵，导致购餐车道堵塞的问题，这也让肯德基从此在选址上更加谨慎，毕竟这种矛盾的出现比普通快餐店控制难度大得多。

人群结构方面，在这些私车一族消费人群中，多数属于经济富裕的中高层商务人士、小老板、公务人士、以及家庭殷实的都市白领，他们一般年龄集中在30岁以上，消费理性不盲从流行，对饮食比较讲究，虽然时

间观念较强，但是他们一般能够自主支配自己的时间，多数只是在周末休闲时带上一家人外出放松、享受生活。而反观现在普通洋快餐的目标人群，我们可以发现主要表现为三类人：即都市年轻少男少女尤以学生为主、都市一般拥有儿童的家庭和一些时间充裕金钱有限的街头悠闲者。两类人群存在巨大的反差，导致了“得来速”在目标消费定位、产品开发、宣传诉求上的某些尴尬，弄不好会适得其反。

3、来自百胜集团竞争威胁

老对手在参与竞争的同时也将会制造越来越多的

麻烦，来自地段竟价导致的直接成本上升、来自目标消费人群的分流、来自宣传方面的骚扰、来自肯德基几位兄弟的轮番应战……。在拓展新渠道“汽车餐厅”方面，肯德基是第一个吃螃蟹者，目前二者在选点、投资预算、战略决策方面不相上下，都把“汽车餐厅”新渠道作为未来经营模式的战略拐点，但从目前渺茫的市场发展趋势来看，赢利增量还是一个悬挂在半空中的蛋糕。

二、投资回收期将会过长

按照目前两家公布的快餐加盟费来看，大都市平均一家普通餐厅从选址到营业时间、资金都是非常可观的（平均一家投资800万元，2-3个月筹备期），而开设“麦当劳得来速”所花时间、资金将是普通餐厅的几倍甚至更多，这么多的投资对决策者来说挑战将非常大，资金回收将是令决策者和加盟者都非常谨慎的一个抉择，况且有相当多的店面都是需要经营的而非最终买断，这样分摊成本和预期收益对现金流将产生不确定性影响。

无论是肯德基还是麦当劳，必须面对的一个现实是，中国消费者对于汽车穿梭餐厅模式的陌生。肯德基上海汽车穿梭餐厅开业2个月来，汽车消费所占到的比例仅仅为30%，堂吃仍旧是汽车餐厅的主要消费来源。

三、渠道运作模式本身

麦当劳将中国竞争战略的砝码压在了选址和“得来速”的快速扩充上，为了实现既定的中国市场开发战略，“得来速”倾心关注每一个拓展节点，表现在他们除了