政府绩效管理工具讲义

2.2 关键绩效指标
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2.2.2政府组织关键绩效指标的层次和类别
关键绩效指标是一个系统化的指标体系，包括三个层次、四种类别。
就层次而言，关键绩效指标要求建立组织、部门和个人三个层次的指标。
在具体的管理实践中，
通常还会将一般绩效指标 政府绩效指标
( Performance Indicators，
PI)，即影响组织管理和目 部门绩效指标
× 第一，关键绩效指标倾向于定量的绩效指标，而忽略定性的绩效指标。 × 第二，关键绩效指标相对独立，缺少横向上明确清晰的逻辑关系。 × 第三，关键绩效指标过于强调对结果的考察，而忽略了对过程的监控。
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2.1 目标管理 2.2 关键绩效指标 2.3 平衡计分卡 2.4 主要绩效管理工具比较
2.2 关键绩效指标
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第五步，确定部门级KPI和PI。有些组织级的关键绩效指标可以直接被某政府 部门承接，成为该部门的关键绩效指标。有些指标则不能被直接承担或由一个政府 部门单独承担，这就需要对这些指标进行进一步的分解。
2.2 关键绩效指标
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第六步，确定个人KPI和PI。一部分关键绩效是通过对部门关键绩效指标的承 接或分解得来，另一部分一般绩效指标则来自于公务员个人的工作职责。
组织层次是指 组织内纵向管理系 统所划分的等级。 在组织层次混乱的 情况下，明确职责 权限是件很困难的 事情。
员工的成就感 越强，越需要上级 对自己工作情况的 及时反馈，及时准 确的工作反馈对于 员工工作行为的合 理调整和工作水平 的提高有着重要的 意义。
2.1 目标管理
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2.政府组织目标管理的实施步骤
在目标管理的实施过程中，通过检查和评估活动，不断将目 标的完成情况反馈给有关部门和个人，促使其持续调整和修 正自己的行动计划。
2.1 目标管理
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2.1.2 政府组织目标管理的实施
1.政府组织成功实施目标管理的先决条件
参与式管理模式
组织层次分明
工作的反馈
目标管理所提 倡的管理模式是参 与式的管理模式， 该管理模式强调员 工的主动参与，并 能够与下属员工明 确分享工作中的职 责和权利。
关键绩效指标体系 有三个重要的关键词： 关键成功领域( Key Result Areas，KRA)、 关键绩效要素(Key Performance Factors， KPF)和关键绩效指标。 三者关系如右图所示。
2.2 关键绩效指标
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要正确理解关键绩效指标的内涵，需要重点关注以下几个方面：
关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。 关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素。 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系。
具体而言，政府组织的目标管理主要包括计划目标、实施目标、评估结果和反 馈四个步骤。
计划目标
实施目标
根据组织的使命和 任务制定组织的总 体目标和行动计划， 并依据政府部门的 管理层次来确定每 个部门和个人的具 体目标。
强调以自我管理为 核心来开展工作， 其主要目的是对目 标计划的实施情况 进行监控，保证制 定的计划按照预定 的步骤进行。
因此，德鲁克提出让员工和上级一起，根据组织 的总体目标，协商制定员工的个人目标，并在目标管 理的实施阶段，实行权限下放和民主协商，使员工进 行自我控制，独立自主地完成工作任务，从而有效激 励员工的工作热情，发挥员工的主动性和创造性。
2.1 目标管理
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目标管理理论丰富了现代管理理论，在管理理论中具有十分重要的地位，许多 管理学家，比如道格拉斯•麦格雷戈(Douglas M. McGregor)、约翰•享布尔(John Humble)、乔治•欧迪伦(George Odiorne)、德尔•麦康尼( Dalc D．MeConkey)都对其 进行了界定和解读。
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2.1 目标管理 2.2 关键绩效指标 2.3 平衡计分卡 2.4 主要绩效管理工具比较
2.1 目标管理
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2.1.1 目标管理的内涵
目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得•德鲁 克在《管理的实践》一书中提出的。德鲁克认为一个 组织的使命和任务都必须转化为目标，而目标只有分 解成更小的目标后才更容易被实现。
《政府绩效评估与管理》
第二章 政府绩效管理工具
表现性评价
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关键绩效指标
上级领导根据绩效
绩
周期内下属的工作 表现，包括工作的
效
数量、工作的行为
管 理
等，对其做出评价 的管理模式。
抓住对组织发展有 重要意义的关键绩 效指标，通过关键 绩效指标来落实组 织的战略目标和工 作重点。
工
具
20世纪
20世纪
20世纪
• GIGNA保险
• 加拿大壳牌石油( Shell Canada)
• Conner Periphcrals公司
2.3 平衡计分卡
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研究团队最终把目光锁定在模拟设备公司(Analog Devices)的“企业计分卡”上，它就成了平衡计分卡的原型。 小组成员进行了深入的研究和反复的讨论，最终创建了一个 新的具有财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个独特 层面的绩效评估系统，这个新的评估系统被命名为“平衡计 分卡”。随后，项目小组在多家参加项目的企业中运用和实 施了平衡计分卡，并总结了正反两方面的经验，最终于1990 年12月提交了关于平衡计分卡绩效评估系统的可行性和实施 效益报告，项目圆满结束。项目结束后，卡普兰和诺顿总结 了研究团队的成果，共同撰写了一篇论文《平衡计分卡—— 驱动业绩的衡量体系》 (The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance)，发表于1992年1-2月号的《哈佛商 业评论》。
2.2 关键绩效指标
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2.2.4对关键绩效指标的评估
1.关键绩效指标的优点
✓ 第一，关键绩效指标是基于组织战略的指标体系，有利于实现组织战略目标。 ✓ 第二，关键绩效指标是动态的指标体系，有利于绩效评估的科学性和合理性。 ✓ 第三，关键绩效指标的达成，有利于组织利益与个人利益的协调一致。
2.关键绩效指标的缺点
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2.2 关键绩效指标
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2.2.1关键绩效指标的内涵
所谓关键绩效指标( Key Performance Indicators，KPI)，是指将组织战略目标 经过层层分解而产生的用以衡量组织战略实施效果的可操作性的关键指标体系。
✓ 第一，目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”。 ✓ 第二，目标管理可以帮助管理者理清思路，利于组织目标的顺利实现。 ✓ 第三，目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。
2.目标管理的缺点
× 第一，忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观。 × 第二，上下级为统一思想所进行的反复沟通需要耗费大量的时间和成本。 × 第三，目标及绩效标准难以确定。 × 第四，容易导致员工倾向于短期目标，忽视组织长期目标。
的Leabharlann 50年代80年代90年代
发
展
演
目标管理
平衡计分卡
变
由德鲁克在其著作
在财务绩效、利益相
《管理的实践》中提
关者、内部业务流程
出，更加适应当时环
和无形资产之间勒出
境的变化和管理实践
具有严密逻辑性的因
的需要。
果关系。
本章主要内容 Main Content
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2.1 目标管理 2.2 关键绩效指标 2.3 平衡计分卡 2.4 主要绩效管理工具比较
评估结果
将实际绩效结果与 预定目标相比较， 找出未能达到或远 远超出预定目标的 原因，从而帮助管 理者做出合理的决 策。
反馈
上下级共同回顾目 标管理周期，讨论 目标完成进度和预 期目标达成情况， 为制定新目标及为 可能采取的战略做 好准备。
2.1 目标管理
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2.1.3 对目标管理的评价
1.目标管理的优点
• 美国标准石油(American
• 杜邦(DuPont)
Standard)
• EDS(Electronic Data Systems)
• 苹果电脑公司(Apple Computer) • 通用电气( General Electric)
• 南方贝尔(Bell South)
• 惠普(Hewlett-Packard，HP)
多指标中选择出关键绩效指标。在确定关键绩效指标的过程中，一艘需要遵循三个
原则：
指标的有效性。
指标的重要性。
某
指标的可操作性。
铁 路 局 关 键 绩
指 标 的 确 定
效
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第四步，汇总组织级KPI表。将前三个步骤分析所得出的关键成功领域、关键 绩效要素和关键绩效指标汇总制表，作为整个政府组织绩效评估的依据。
综合各家观点，我们可以将目标管理描述为如下一个过程：组织中的上下级一 起协商、共同制定目标；根据一定时期内组织的总目标，来决定上下级的职责和子 目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
正确理解目标管理的内涵，需要关注目标管理的四个构成要素：明确目标、参 与决策、规定期限和反馈绩效。
2.1 目标管理
确定关键 成功领域
确定关键 绩效要素
确定关键 绩效指标
确定个人 KPI和PI
确定部门级 KPI和PI
汇总组织 级KPI表
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第一步，确定关键成功领域。明确整个政府组织的战略是什么，并根据组织的 战略及战略目标，通过鱼骨图分析，寻找能够促使组织成功的关键成功领域。在这 一阶段中，必须明确三个方面的问题：